在实体零售线上，究竟要不要“爆改”？

近来，加强到家似乎又成了一种趋势。

2月11日，永辉超市在福州实施24小时全天候配送，开启对即时零售领域的重要探索 ；锅圈表示，企业内部正在计划“24小时自助” “外卖”的方式与商店相结合。

巧合的是，2024年12月17日，沃尔玛中国宣布与美团达成战略合作，双方将在即时配送、商品丰富、商品运营、数字客户能力、数字营销等方面进行深度合作。沃尔玛全国门店全面推出美团，并接入美团配送。

此外，2月11日，JD.COM外卖正式上线，开始征集“优质餐饮商家”。2025年5月1日前入驻的商家全年免佣金，全面挑战美团和饿了么，吹响了外卖行业新一轮竞争的号角。

在“新零售”受冷之后，似乎很少有企业再去宣传单挑投资，但是头部企业的行动，往往是一种表现。

01 真的有全渠道能力吗？

下面这张照片是在某个时刻在街上拍摄的场景，10个路口的人，5个人送外卖。

有关资料显示，2024年中国有超过1500万外卖骑手；据中国互联网信息中心数据显示，截至2024年6月，中国网上外卖客户数量已达5.53亿，占网友总数的50.3%。

在过去的移动电子商务和新零售阶段，线上和大平台已经完成了线下业务的分流，回家已经成为常态，但是对于实体零售企业来说，我们是否真正体会到了这种正常状态？

从供给的角度来看，单个企业品牌显然不能与平台电商相比较丰富，但肯定能在当地进行比较。假设所有零售企业都完成了线下改革，实体零售的终极空间，必须对当地用户有足够的全渠道份额。对于实体零售来说，小程序或APP就是「场」，假设你的网络本土化份额不够，说明空间还很大。

就数据而言，零售企业的在线份额确实还有很大的空间：

·根据永辉2024年前三季度财务报告披露数据，线上占比超过20%。

·根据高鑫零售2024财年数据，在线业务销售占集团总收入的29%左右，其自有App“大润发优鲜”销售占B2C业务的36%左右。

·根据沃尔玛中国2024财年第四季度报告，沃尔玛中国第四季度电子商务渗透率为48%，山姆2023年在线销售占47%。

·根据阿里巴巴2024财年年报，2024财年线上交易对盒马GMV的贡献超过63%。

上述公司是最好的。据不完全统计，大部分实体超市仅占美团、JD.COM等渠道的3%~5%，远未达到本土化全渠道的份额。

在许多情况下，如果你没有有效地适应形势，你可能会经常被边缘化。

或许有人会说，我不能老老实实地把线下做好吗？

看来今天还不够！一家超市位于一个商业区。从整个渠道的逻辑来看，应该覆盖3-5万人。即使考虑分流，也要有自己的市场份额。而且缺线，危及的是这个实体的生存线。就基本民生而言，进店、回家，都是企业接触用户应有的方式。

此外，如今，越来越多的即时零售、前置仓库和微信业务新玩家进入市场。他们从一开始就自带全渠道基因。JD.COM0佣金投资的影响只是餐饮吗？显然不是。

所以，目前实体零售的调整，的确是进化了零售的基本能力，但是要释放升级的价值，还要继续构建全渠道势能。

02 改变后的线上会好吗？

近来，由于实体零售调优升级，有观点认为线下零售正进入抢占线上份额的时代，有数据似乎也支持这种观点。

根据部分媒体披露的数据，2024年前三季度，快消品行业电商市场份额略有下降0.6%，而线下门店销售额同比增长1.8%。；商务部和国家税务总局的数据显示，2025年春节期间，百货商店和便利店的销售收入分别同比增长5.2%和16.1%，而网上零售额同比增长5.8%。

其次，电商平台退货率大幅上升，尤其是女装品类。2024年，各电商平台女装退货率普遍增长10%，部分门店退货率甚至高达75%，包括尺寸不一致、质量控制不严、照片与实物不一致等。

线下购物可以让消费者直接看到和触摸商品，客户可以在一定程度上避免交付质量的问题，现场互动和感受更加直观，这是线上购物无法替代的。

但是实体零售调整后，真的能抢回大量的线上份额吗？每个企业只有自己的数据才能看到答案。

我们可以看到，优秀的人在网上吸收溢出的需求。比如山姆会选择在会员和潜在会员相对集中的地方布局大量前置仓库。据了解，截至2024年底，已超过500个。胖东来也在不断将一些店铺和一些单品转移到网上。而且我们的实体调整之后，可能需要建立渠道，提升能力，从而增加接触用户的可能性。

大多数客户对场景体验的要求很高。调整，很多时候只是让顾客不满意，基本的民生产品供应，很多时候只是让人放心，并不一定能让顾客兴奋。我们可以问问身边的人:我多久没去超市了？他们讨厌吗？应该不是。尤其是现在的年轻人，直接送他们上门不好吗？为什么一定要亲自进店？

所以，就大需求类型而言，随着客户代级的改变，超级市场调整后，线上一定要和线下一样出色，顾客可以通过不同的渠道“进店”，也许你确实看到了现场的低峰时间，但是人们并不一定表现不佳。

在调整之后，我们相信线下趋势会持续改善，但是下一个问题是，它是否支持在线改善？

很明显，网上需要一些特殊的作业。

03 能力建设需要在线建设

还有很多方面需要建设。

小程序并上平台、物业安装快拣仓等基本工具，还有三个关键点：

1、绝对控制商品的新鲜度

大部分用户都是因为新鲜度和质量问题在网上走的。消费者在购物时往往会有这样的体验:在网上买一些超市的新鲜食物，但总有一些质量不是很好的。有时候想想就算了，有时候留言投诉；投诉后，公司会处理，退货，或者赠送优惠券。然而，经过几次重复，消费者开始在心中积累偏见。

在运营线上，往往要求的是质量上限！

如果线下质量不好，顾客在购买时会自行筛选，但是在线，是员工帮助顾客选择的。员工必须在「品质判断」与「必须满足客户的需求」两者之间的衡量。

对于已经包装好的商品，员工可能会面临翻包的问题；如果是现场包装，又面临可选库存的问题，尤其是生鲜食品。如果不独立备货，早市的客户通常会买到表面最新鲜的商品。下午和夜班的员工会有网上包装的要求，给客户的商品很容易出现一定概率的质量问题；很多企业甚至有员工“故意用标签贴质量差的地方”。对于员工来说，实际上每天都要大量处理这种纠结。

各种新鲜商品的保质期差异很大。在日复一日的重复工作中，延伸出精益库存和时效管理的问题。为了快速识别保质期，一些企业在产品标签上标注明显的数字，例如，新鲜传奇通过数字化自动折扣；有些人试图每天分批分发。如果没有准确的预测和强大的库存管理能力，在线也容易出现恶性循环。

很多企业都知道这一点，但是否有足够的切肤之痛或者坚决地解决这个问题就很难说了！如果有投诉，处理投诉，不一定是最好的解决办法。

要突破网络，在商品管理思路和逻辑上，公司必须坚决加强整个价值链接的节点。比如蔬菜、水产品、一些高鲜水果，要减少后台的包装和搬运，对转运车辆要求很高，要加强标签和时效性控制；对于一些成品和半成品，控制冷链、工艺和加工周期；例如，水产品对温度、盐度、单缸和混合养殖有许多专业要求。

有的质量控制在源头，有的在物流，有的在终端，有的需要外置，有的需要水路，实际上，质量有一系列问题的总和。

超市的产品综合性很高，所以新鲜度管理其实很复杂。以前简单的线下购买，客户选择过滤一切，现在需要大量的过程管理和更深入的系统。

当零售企业大量减少员工，提高效率时，如果没有配套的工具和技术支持，事实就会越来越远离做好这些业务的思路，网上不可能有大的突破！所以，新鲜度管理是一个问题，也是一个空间。

调整后，公司值得一问，我们有没有解决这个问题？网上服务流程真的很强吗？

2、进一步凸显产品价值

为什么顾客会选择你？这个问题是所有实体零售商必须不断回答的。

到底什么是你的识别度？

假定所有的线下商店都已经调整好，从消费者决策的角度来看，毕竟还是企业品牌与品类品牌的心理博弈！

这种情况需要单一的情况和综合情况进行拆分。

比如顾客想吃水果，从新鲜度和距离来看，顾客可能会关注是在水果专卖店还是在超市买，超市品牌要和品类品牌玩游戏；但是，当顾客在家里招待客人时，她可能会先选择超市品牌，无论是永辉还是盒马，还是某些品类或单品，或者考虑其他品类的品牌或渠道。比如熟食去菜市场旁边的熟菜店，猪肉去当地的猪肉品牌店，或者大部分都是让超市送货，有些种类是自己进店挑选的。

媒体称之为秘密分流。比如杂货上拼多多，电器上京东，服装上天猫，打折去维品会等等，而且实体在本地，有没有形成这样的心态，比如买水果蔬菜，去XX店！买熟食，去XX店。

从这个认知强化过程来看，超级大卖场的每一个品类，都值得用专业店铺的思路来打造品类品牌。

而且专卖店的逻辑是什么？

基本上有以下几点：集中势能 独特主张 专业打理 深度服务 爆款策略，就像我们看身边的好水果店和面包店一样，他们通常有爆炸性的想法，从店铺形象、品类展示、员工形象、爆炸性风格等方面来锁定一些老客户。

但是我们可以看到，目前很多超市在节假日都会发一些海报。除了价格，品类似乎总是缺乏价值张力！

选择资金，上线还是要优选的。 比如春节期间的樱桃，送礼物，个人和家庭消费对包装有不同的要求。和山姆一样，只有2~3款。好的商品价值，应该是情景足够，但是种类精确。如今许多超市，都是拿货后原件上架，规格很多，但是情况很少。

此外，强调专业护理和深度服务。

例如深加工，帮助客户切洗整理等。 就像胖东来和日本超市瓜一样，从果切到1/4、从1/2到整果，从吃的顺序标号到整根扎绳，打理服务非常深刻。事实上，背后是情景洞察的作业。

通过员工组织和机制不断完善，各种感受指标值得列出。

3、真诚的服务创造粘性

创造粘性，其实没有技巧，就是从每一笔交易，每一个触点的真诚开始。

如今，零售一方面要呼唤员工工作的快乐，也需要专业的创作，寻找两者之间的平衡，无论是线上还是线下都会有价值。

对于零售企业来说，在质量和价值调整之后，心智的加强仍然需要持续的资源投入，在沃尔玛，Costco、奥乐齐，我们几乎可以看到加强客户在线订购的宣传提醒。

宣传常常是在用户心中植入锚点，“我很好，网上很方便，需要时点我”；另外，包括收银小票、微信官方账号，都可以是企业入口。

今天看来，这些似乎都是零售业的基本功，行业内，盒马、沃尔玛、永辉、锅圈也有很多值得学习的系统。从系统和细节两个方面来看，每个企业都值得拿一个项目清单来评估，自己有没有？做得好吗？

当然，要做好最大的支点，还是要回归企业团队、商品、基础智能化。如果我们有胖东来、山姆这样的势能，线上肯定会越来越好！

04 在实体零售线上也需要调整

在许多情况下，零售业争夺顾客的消费概率和进店频率。更多的顾客概率和频率，将分配给那些能不断创造新鲜感和情感价值的商店。然而，超市民生供给的特点决定了大多数场景只是一个功能回归。如果做得好，会带回一部分客流，但对于用户来说，还不足以形成超越。

企业需要不断地实践美好的商业，升级商业美学，店面线下降改变的意义在于巩固顾客的心智，客户的大部分概率和频率可能还是分配到家里，而且到了线下就有了很好的感觉，可以更有可能完成线上的反馈。

同时，线上销售形成的数据闭环可以进一步加强零售企业的用户洞察力，进而不断完善客户个性化解决方案的供给，然后反馈到线下，从而实现更强的双线联动。

为了大大提高在线业绩，我们目前的思维可能只是改进。未来如果60%的服务在线，40%的服务在线，估计实体店的物业空间应该进一步建立:线下体验和一体店仓库要继续做比例分配提升。

目前，大量的新技术已经产业化，也许之前盒马建造的「场域逻辑」这是合适的，商店分为三部分：

第一，现场体验类和部分现场加工，用餐饮逻辑操作。 包括食堂、轻食、熟食、烘焙，保持足够的项目设置和客流空间，提供专业服务。

第二，展示空间， 满足新鲜水果、蔬菜等标品的选购，根本包装标品化，现场有一定的打卡心智。，与此同时，适应家庭快拣逻辑。

第三，高周转快拣仓，系统化店仓一体化。 大大减少了目前超市的食品和杂七杂八的面积。该区域采用仓储店的方式，根据高效响应配送逻辑，在货架道具、人员配备、工作流程等方面进行全新设计。

前两个项目是人间烟火呼应进店，二、三个项目适应线上效率；从物业面积进行重组，平面效应应再次升级。

因此，永辉的24小时配送、锅圈新业态试点、沃尔玛与美团的深度合作，都是对实体店现场化、属地化的深入探索。面对一群客户、一盘货、一个场地、全渠道、即时零售，实体零售需要在股票压力大、内卷高的情况下更精细的实践。

在线，在一定程度上扩大了线下物业和库存的边际效率。通过周期，在线为用户快速、友好地找到您提供了一种方式。美丽，应该接触到更多的人！

在线下调优后，一个全渠道的未来，我们仍然呼吁颠覆者的出现。

本文来自微信微信官方账号“联商网”，作者：沈追，36氪经授权发布。

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