王佳芬：年度预算管理，优化企业的最佳时机。

2024-11-30

下列文章来源于领教工作坊。，作者王佳芬

作者 |光明乳业原董事长兼总裁王佳芬，纪源资本原合伙人，平安信托原副董事长。

来源 | 领教工坊，管理智慧

咨询合作 | 13699120588

本文仅代表作者自己的观点。

导言

如果未超过 30% 不会有明年的变化 30% 增长。预算的变化始于“思考和意识到”做预算的那一刻，而不是等到明年。光明乳业原董事长兼总裁王佳芬根据自己十几年的管理经验，谈到了自己对财务预算管理的理解。与你分享。

也是每年的预算季节。

在光明十多年来，我一直坚持战略管理，财务预算管理是我们每年重要而重要的管理工作。

退休后，被平安集团董事长马明哲邀请负责平安信托投资后的管理。走访了这些投资的民营企业董事长后，我决定提高财务预算管理和领导能力由于这是企业提供的增值服务项目，公司核心管理水平，而最高领导者是关键中心。

为何进行预算管理？

1. 什么是公司财务预算管理？

它是企业战略管理的重要组成部分；

是 5 执行年度战略；

这是一种系统开放的管理，可以预测未来一年未发生的市场拓展和运营。

2. 公司财务预算管理的基础是什么？

公司董事长、总经理对公司战略的尊重与执行行，是明确 5 年度战略规划的第一年该怎么办？么做；

根据企业历年经营数据，根据战略要求进行改进和优化；

就是把来年所有的业务和业务活动分解成每个月、每个产品、每个渠道(客户)、每个地区、每个部门，就是把所有的成本和费用都落实到业务运营过程中，变成一个可以衡量、可以评价、可以分解、可以追踪的数据化。

3. 他和原来的财务计划有什么不同？

这不仅是财务部门的事，也是公司所有员工的参与、实践、总结；

他不只是一个财务计划，而是要事先计划。／事中／后续流程管理活动；

通过优化，他应该根据预算整合和优化企业资源，节约交易成本，最大限度地提高资源利用效率。

在应对企业管理跨度增加之后，他可以通过一种机制加强管理协调。代替个人发号施令，通过系统运行，是一种系统管理，而非人类管理。

他是一种控制机制，预算作为“标杆”，让所有预算执行者都知道自己的目标是什么，如何完成预算，如何将预算的完成与自己的利益联系起来，从而起到自我约束和自我激励的作用。

从创业阶段到成长阶段，学习战略管理是企业管理的基本技能，因为这是从老板个人管理到公司治理的第一步。战略管理包括五年战略规划、年度预算和绩效评估。财政预算管理不仅是战略的落地和实施过程，也是战略规划的循序渐进。也是因为他代表了每个人的根本利益，老板应该带头执行和遵循。作为一个制度性的建设，他制约了每个人对老板的约束，但也促进了公司的持续健康发展。

"这一财务预算管理听起来很复杂，真的有用吗？"振德医疗就是我们。 1409 最早做财务预算管理的公司组，17 年 10 在班委的组织下，月组十几个兄弟台带着自己的团队去了鲁建国兄弟台的公司。一整天，一方面，他们毫无保留地分享，另一方面，他们像小学生一样努力学习。每个人都学习了经书，结下了友谊，回家真的改变了。

如何做好财务预算管理？

做好财务预算管理有三个关键步骤：一是制定预算，二是执行预算，三是实现预算。

首先，制定预算

每年 9 下个月开始制定明年的预算。

首先公司需要改变和改革的措施和要求，就是总经理提出来年要达到的经营目标，然后才能达到这些目标。

第二步它是每个运营单位和工作部门在商品、渠道和地区用数字表达所有未来一年的业务经营活动的预算表，每个月都要明确，贯彻到投入产出的成本和成本。通过召开预算质询会的审核，经过总结和修改， 12 公司明年的预算计划应在月中旬前确定。

第三步就是向各部门、各线、各员工明确预算的业务财务指标，然后通过绩效合同确定(上下级签名认真)。

预算似乎是一个以财务为主的计划，加上财务预算管理，其核心得到了改善。他应该专注于改革，把公司从今天的我们提升到来年能完成公司业绩的我们。这是快速成长和转型中中国企业思想和经营理念的改变，也是技术的改变。／经营／大大提高了管理水平。尤其是“当产品之路走到最后，也就是打开品牌之旅的机会。"的当下。

预算的变化首先要从公司总部和总经理带头的变化入手，坚定不移地改善公司的客户结构，改善营销渠道结构，优化组织结构，优化人才结构。“用你今天超越自己的昨天”，并且由此推动公司自上而下的变革和改革，因为这是公司变革和优化的最佳时机和切入点。

预算的变化始于“思考，意识到”做预算的那一刻，不必等到明年。

在光明乳业工作期间，我特别重视每年的改革计划，如果没有超过，我强烈地意识到 30% 不会有明年的变化 30% 的增长，我会在年度预算报告中指出有目的的突破改革措施。我记得我们的战略中有一个重要的想法，那就是“利润支持增长”。我们每年都会有目的地提出预算中的财务指标和管理指标，每年都会有一点进步，几年后盈利的基础会特别扎实。

"我们公司的高管不愿意高增长怎么办？" 有兄弟在做预算的时候会问我，我在光明开始做预算的时候也有这个顾虑，但是当我自信的告诉你我对明年的想法的时候，我们在领先行业的战略下有很高的增长优势。当我们挑战和改变我们能给公司带来的能力和价值时，每个人的热情都会被你感染和推动。你积极建立一个高增长的团队，拥有更多的资源。有更多的精神和物质激励来实现预算的绩效文化，有你认可的成就感，这个问题很快就会得到解决。

“谁对每个业务单位和单位的预算有最终决定权？”这是由大家民主集中讨论决定的。公司有要求，业务单位有思考。经过上下两轮询问，目标明确了解统一，这是大家一起说了算的过程。因为参与，责任就在那里。

二是建立全面预算流程管理体系

公司全年实现预算 365 天堂全体工作人员共同努力的结果，所以流程管理尤为重要。这个过程管理的重点是做好三件事。

1. 坚持做好每月的经营活动分析会议、季度会议和半年度总结会议。

财务部门应该每月进行 5 前几天对公司上个月的预算执行情况进行了管理分析。在月度分析会上，通过各部门、各经营单位的同比和预算比，发扬成绩，找出差距，及时纠正偏差，优化。还应协助各部门、各经营单位建立本月的管理分析能力和制度。

总经理要重点检查和回顾各业务单位和各部门中高层管理人员在改革和改变相关工作状况，认真把握进度，抓实效。

2. 做好月度绩效考核和管理工作。

绩效考核不是年底的最终结算，也不仅仅是数字的完成。重要的是每一层主管都要关心下属的思想。／认知，关注他们的成长，引导和引导下属提升自己的能力。这项工作在于每个月认真评估，认真交谈。如果你心里有员工，你会有方法和精力，你会有好的结果。

这里重要的是，每一层主管都要关心人，关心人，尊重人。下属的业务指标是你的指标。只有当别人的理解和能力得到提高，业务才会成长，人和业务才会同步成长。

3. 完善和完善信息系统，确保所有数据的实时和在线。

信息系统是完成预算的保证，信息系统完全是要根据公司市场拓展不断跟进的。／健全／迭代是提高企业管理效率的重要工具和手段，从公司内部到供应商、经销商、客户链接，从业务到管理，从收集、处理到分析。

民营企业习惯于在创业过程中看到结果，而忽视或无法进行流程管理。也有一些民营企业的老板认为我的预算说过就是做过，做过就算成功了，其实也远没有那么简单。

预算执行了一年多，这么多人一起参与合作的大项目，没有流程管理，很难期待自然的成功。公司管理是一项艰苦的工作，改变行为需要气氛，培养习惯需要时间。我们正在进行的预算制度化建设需要在实践中进行总结，需要你在实践中仔细发现问题，解决问题，产生新的共识，然后成为标准。你可以把流程管理作为一个系统来建立在实施预算中，这对公司来说是一件有意义的事情。

有兄弟台问：“预算执行有问题，我们可以调整一下。／修改预算吗？”

不能随意预算／轻易调节／修改，除非是重要的自然灾害和人为灾害。正因为如此，才会有一种说法，创业者是精神财富和稀缺资源。总经理带领大家在不断挑战个人和团队的极限的过程中，实现心理成长和业务能力的提升。我们可以通过每周的会议和每月的会议来处理过程中发现的问题，并适当准备资源来帮助我们，但我们不能随意调整预算指标。

"如需调整，多少时间比较好？"

的确是人为无法克服的困难，在半年总结的时候可以做出适当的调整。

三是在财务预算管理年度创造最佳结果。

1. 激励措施应严格按照绩效合同自上而下兑现。

首先是严格遵守和履行绩效合同，同时设计一套奖金鼓励、加薪激励、晋升升职等激励措施，以及最后一次淘汰、降薪降职的惩罚制度。

2. 企业要认真梳理今年改革改革中涌现的先进人物和集体。

庆功大会隆重举行，大涨旗鼓进行夸奖，弘扬先进，使奋斗者光荣，推动者优秀，成为公司的主流文化。

3. 作为新一年预算执行的领导者，领导要盘点人才，器重绩效好，性格优秀的干部。

此时正在考验董事长、总经理执行预算的坚定性，千万不要放纵老板的个人随意性，再搞平均主义。我们应该不听小路，不理诽谤，放下自己坚持制度，言必行，行必果。我们只能根据绩效考核的结果进行奖惩，否则放弃原则的同情心往往会让我们身心疲惫。如果是组织，一定要公平、公正、公开。坚持绩效合同评价永远是公司的原则，这是公司文化的重要体现，也是对年度预算最忠诚的执行。

总结

总经理(总经理)在综合预算中的角色

制定财务预算管理的发起和决策者

与预算指标一样重要的是制定公司变革和改革计划。

与接管下属建立绩效合同，促进企业绩效、合同制度的落地

从月度经营分析会到经营管理团队的周会，建立全年实施全面预算的制度管理体系。