超市物流配送中心连锁十大功能

出品/联商栏目

发文/黄法庆

编辑/娜娜

超市从事商品流通，产品交换过程必须包括四个方面:商业流动、物流、信息流动和现金流动。作为负责物流管理和主要物流运营的物流配送中心，是连锁超市公司架构和供应链不可或缺的一部分。

一家公司年销售额10亿元，价值10亿元的商品通过超市从供应商转移到消费者手中。如何以最快的速度与消费者见面，运输成本最低，商品损失最小，如何通过科学合理的调度，以最低的速度与消费者见面，至少向供应商退货，需要研究、规划、设计和管理。笔者认为，连锁超市的物流配送中心应该在十个方面发挥作用。

第一，降低店铺缺货率，提高供货率。

这是连锁超市配送中心最基本的功能和作用。根据我们服务过的案例数据，统一仓库配送和供应商直接供应店铺，供应率提高25%。

只要有配送中心，统仓配送就能降低店铺的缺货率吗？不一定。只有在配送中心管理运营良好、充分发挥作用的情况下，才能降低缺货率。

一些企业建立了大仓库，但是没有起到配送中心的作用。到现场一看，大仓库里什么都有，从超市倒下的货架、道具、柜台等设备乱七八糟地放了一大块。有的超级市场，你问超级市场的缺货率，他说，没有缺货率，100%供货！再仔细跟进其订购流程，才明白这百分之百是货先到店，店面或其供应商根据到店的实货做一个采购单进库。那么这张采购单还有订单的作用吗？没有按照信息系统设计的思路来操作信息系统。在实际操作中，这种变相简化的自我如何方便地操作，在一些中小型超市企业中大量存在。

没有数据就没有决策的依据，也没有提高优化的起点。因此，减少缺货率应从订购系统的正确使用和采购、物流运输等环节入手。改进采购订购、物流操作和信息系统在统一配送理念中的使用。具体的供应数据是从配送店的商品和店铺订购的比例来分析的。

加强库存集中管理，减少整体库存，加快商品周转，减少库存资金占用。

配送中心作为供应链商品储存和运营的最重要阶段，是对超市企业库存进行集约化管理，对产品实体进行精细化管理的工作。

配送中心在做好商品保管的前提下，加强库存集中管理。与各店保留库存相比，配送中心各店库存的总和可以实现。<各门店库存之和。

在公司统一的周转率目标下，配送中心设计各类产品的周转率(周转天数或周转次数)作为买方控制库存的评估标准。

促进集中统一采购，既保证了采购产品的质量，又因采购量大而获得了供应商的最佳政策。

企业依靠配送中心发挥作用，减少店铺直接订购，加强采购中心统一采购。配送中心对产品质量进行统一检查和检查，减少各门店对产品的检查。

提高供应商结构、商品结构，增加根源采购，争取更高的毛利率。

在统一采购配送中心的影响下，逐步减少当地代理商和经销商的采购，增加工厂和产地的根本采购。一般来说，商店可以增加5分以上的毛利率。

第五，配送中心按照路线定期配送，促进门店定期备货，采购周期，形成规律工作，减少上下游人员和阶段的等待，提高内部供应链的工作效率。

配送中心的建设和运营是企业流程优化的过程。在配送中心形成定期定线配送的过程中，店面、采购、信息等环节的协同性将得到加强，内部供应链的效率将得到提高。

第六，减少或取消门店后仓储，扩大门店经营面积。

通过优化工作流程，配送中心可以提高内部工作效率，增加配送频率，如实施日常配送、隔日配送等措施，减少店铺库存，直至店铺撤销后仓。即使配送中心增加了面积，一般在市外，租金也比店面低很多，把店铺作为成本的仓库变成了营业面积，带来了成倍的效益。

七、配送中心对产品进行梳理、称重、组合、包装、包装、贴标签等。，并承担与“商品实体”相关的操作，解放门店，让门店专注于现场推广和客户服务。

尤其是新鲜商品的初加工，每天都会发生。一些超市将新鲜产品的选择、整理、包装、称重和绑扎放在商店里，不仅需要每个商店的工作人员提前工作，而且每个商店的操作标准也不同，不利于促销和树立商店产品的标准化形象。有时候早上顾客来店里，这些物流操作还没有完成，地上还有未完成的蔬菜或垃圾。

八、从物流数字化入手，提高采购订购、配送中心验收、仓储、拣货、库存、门店验收的智能化和工作效率，减少人工设备数量，降低人工成本。

配送中心成立后，为了提高物流效率，降低物流成本，配送中心需要实施物流信息化、数字化改造，实现条码化、无纸化、部分阶段自动化或智能化。这一过程需要通过供应链系统与供应商链接、企业内部采购订购、门店订购收货、退货及相关数据分析，才能实现供应链上下游信息透明、信息共享。库存共享。这一信息化、智能化的供应链改进过程，必然会提高企业的整体运作效率，节省人员配置。

抓住市场机遇，增加机会库存，获得更大的利润。

在不确定的市场环境下，配送中心的安全库存可以保证门店需求。在配送中心的管理中，保持合理但大的库存始终是管理的关键点之一。然而，这并不排斥在预测一些产品价格上涨趋势时储存一些产品以获得价格上涨的效益。

同时，对于收获季节与中秋节、春节前价格差距较大的生鲜商品，可以在收获季节储存部分品种，中秋节前或春节前投放市场。是否采用收获季储存，取决于买家对商品市场的把握能力和配送中心保管生鲜商品的专业能力。

开展区域社会化物流服务，使配送中心创造利润。

本质上，当超市配送中心的物流效率和成本在物流市场上具有竞争优势时，超市就有能力将物流环节转化为盈利部门。此时，我们可以正式进入物流服务市场，为自己的供应商提供代存代配服务。

在为社会用户提供物流服务时，超市配送中心需要明确计算物流运营各个环节的成本，然后计算合理的物流收费标准。同时，物流营销提炼物流服务标准。

只有在物流配送中心进行标准化管理或精益化管理的情况下，才能充分发挥连锁超市物流配送中心的十大功能。

一家超级市场的配送中心，在管理上通常经历三个发展阶段，粗放型管理阶段，标准化管理阶段，精益管理阶段。

粗放管理阶段，物流成本高，配送商品错误多，店铺订单处理比较随意。对于店铺的物流服务处于应对阶段，店铺往往对配送中心的服务不满意；

在标准化管理阶段，配送中心的目标体系、组织结构、岗位职责、工作流程、操作标准、绩效评价和激励体系相对完善，可以有效实施。现阶段物流成本低，能满足店铺的服务需求；

精益管理阶段，配送中心进一步优化流程，精简无效工作阶段，实现流程优化、数字化决策，部分工作阶段实现智能化、智能化，表现为低成本、高效率。在内部控制管理方面，现阶段配送中心不仅可以满足门店的物流服务需求，还可以通过物流数据分析，对采购环节和门店阶段提出改进建议，促进内部供应链工作效率和准确性的提高，并为供应商提供指导建议。

配送中心的物流管理不是最好的，只有更好的持续优化过程。在这个推广过程中，有很多跨部门的流程和标准，只在配送中心很难推广和完成，需要超市公司高层的关注。只有在高层关注或组织下，通过提升项目，配送中心才能发挥作用，深入挖掘物流环节作为“第三利润源泉”的效益。

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