一位核心高管我辞退了：不要鞠躬入局，不要做管理者！

作者 |沈东军，莱绅通灵董事长兼 CEO，澳门科技大学工商管理博士后，南京大学商学院博士后

来源 | 领教工坊，管理智慧

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虽然这位经理参与了公司品牌升级和企业文化变革，但我“劝阻”了一位战区负责人，这是公司变革的核心成员之一。

他毕业于 985 重点大学在进入公司之前在世界500强公司工作过。与同级别的其他管理者相比，他有很多优势，有丰富的职场经验和管理方法。而且他是重点大学理工科毕业，理性思维能力强。他能理解公司推出的所有新措施和新政策，总能举一反三。

我不仅选择了他作为公司变革的核心成员，还邀请他参加所有重要会议。我还安排他和我一起参加一些名额极其有限的外部高端培训。聪明人能理解他是“老板旁边的红人”之一。

但他的表现却非常不理想，而且人才盘点垫底。

Why？为什么这么优秀的伙伴就是做不出成绩，我打了个大大的问号？

弯腰进入游戏，不做旁观者。

曾经有一次，曾国藩说：世界上的事情，在局外大喊大叫讨论，总是无利可图，必须鞠躬入局，挺拔(胸)负责，才能成功。"

罗振宇 2020 年度新年演讲会上讲述了这样一个故事：

两个承担着沉重负担的农民在一条非常狭窄的山脊上相遇。

没有人愿意让任何人，因为路太窄了。假如有人先让路，就得从田埂上下来，站在田里，沾一脚泥。

许多看热闹的人站在田埂旁。有人说：“小伙子应该让老大爷。”

有些人说：“担子重的应该让担子变轻。”

众说纷纭，可埂上的两个人谁都不理，就这样大眼瞪小眼地站着。

事似乎陷入了僵局。

过了一会儿，又来了一个人。他什么也没说，推开吃瓜的人，赤脚来到山脊，对老人说:“来吧，我下到田里，你给我担子，我给你挑一会儿。你躺在这一边，不就过去了吗？”

看，一件看似无法解决的事情就是这样解决的。

有时，只要身份稍微改变一下，从一个局外人变成一个身处其中的人，事情就会有所改变。

清代名家曾国藩称这类人为“躬身入局的人”，而我们则称这类人为“做事的人”。

“做事的人”不是在处理想象中的问题，而是在回应现实世界的挑战。

最近，美国富人兼首善比尔。 · 盖茨给 2020 毕业生发言，说了几句话，引起了我的强烈共鸣：

“作为地球共同生活圈的一员，你的行动将具有全球影响力。无论你的专业目标是什么，无论你把自己定义在哪里，无论你如何定义自己，你都会有各种各样的方式，让世界成为一个更好的地方。

但是，不要质疑你有发挥的空间，无论是现在还是未来。毕竟，你生活的世界一次又一次地证明了前进的可能性。──战争摧残后，世界重建，打败天花，喂养不断增长的人口，让超越更多的人。 10 亿万人爬出赤贫。

这些进步不是偶然的，也不是命运的。相反，一群人承诺用生活和事业获得。他们愿意奉献自己的共同使命，推动我们前进，但你和他们没有什么不同。"

比尔 · 盖茨这几段激励人心的话，关键词是“你的行动”和“许下承诺”，这是“做事的人”的两个重要特征。

作为管理者，公司不需要双手叉腰说漂亮话，更不需要这样做。你必须用优秀的行动和优秀的表现来证明自己。。

希望日子轻松舒适，请勿担任企业经理。

投身游戏，不做聪明的混混。

以顾客为中心，这是天才的玩法；以领导为核心，这是奴隶的习惯；以自我为中心，则是愚蠢的昏招。

大部分人，潜意识里都认为领导就是发布任务，然后监督别人去完成。

要是这么简单，那几乎每个人都是领导，你觉得有可能吗？

除了与员工讨论愿景、使命和价值观，一个好的领导者更多的是用行动激励下属和同事。当你在最困难的时候和他们在一起，当你遇到问题的时候，你会尽力去解决。为下属的进步欢呼，应该为下属的困难找到解决办法。

回到前面提到的被“劝退”的高管，他确实有很多优秀管理者的外在条件，但他缺少的是“全身心投入游戏，相当负责”的精神。

当我问一些经理关于商店和部门的问题时，我通常会听到两种类型的答案：

第一类是我们如何解决问题，他们是把自己投入到“局”中，是主动跳入水田的“躬身者”。

另外一种是他的回答基本上都是要问下属，他的工作就是“安排好”，好像事不关己高高挂起。

当然，我喜欢的是“躬身者”。

关于怎样投入游戏，我有两点自己的看法：

首先，鞠躬入局，要进入下属局。

身为上司，不能仅仅是工作任务的布置者，要与员工一起探讨实现目标的途径，工作越困难，就越需要对员工进行指导。

假如只是简单地把公司的任务转嫁给下属，就不会承担起自己的职责，得不到下属和客户的尊重。

其次，鞠躬入局，要进入客户局。

在公司的每个岗位上，每个部门都有企业内部的客户。每个人的工作不是以上级领导为核心，而是以客户为中心，赋能客户。

为了赋予顾客权力，必须站在顾客的立场上思考，站在顾客的立场上进行工作，要“献身”进入顾客的“局”。

业绩和满意度差的管理者，大多不“献身”、不要“进入”。

那个被“劝退”的高管问题就出在这里，这么聪明的人怎么会这么不知局呢？

事实上，像他这样的经理数不胜数，包括国有企业、外国企业和民营企业。他们是一群人。 “聪明的混混”。

但是，我不希望公司里有这样的人，通过绩效考核和人才盘点，这些人就会暴露出来。

本公司将“成就员工”纳入公司愿景，这类不入局的“战区负责人”不但无法成就员工，而且耽误了大家的前途。

说得重，这种人是对公司价值观的蔑视。

杰克 · 使用韦尔奇的方法是，业绩不达标，价值观与公司不一致，非常简单，立即请他离开。

这也是我们“劝退”这个“战区负责人”的原因。

进入游戏，做组织的主人。

之前有一篇文章《设立阿甘奖》，认真为“傻瓜”鼓掌，提到“最好的员工既不是最聪明的，也不是最灵活的，也不是最有经验的”。他们的成功取决于“复利原理”的积累。

请注意，首届“阿甘奖”获奖者，他们都具有“献身”和“进入”的优良品质，更有相当负责任的责任。

观察那些表现和满意度往往垫底的人，他们的专业能力可能不差，表面上做了很多工作。他们缺少的是自己的生活品质和相当负责的珍贵精神。

投身于游戏的人更有价值的是，他们不仅可以深入自己的业务或下属的业务，还可以积极发挥自己对不在自己职责范围内的事务的知名度，提出解决组织问题的建议和方法。

无论在什么岗位上，都可以一直把自己当作“组织的主人”来行动。这种全局观和责任感，其实是一种领导力，每个管理者都发挥这种领导力，组织当然有很强的领导力和战斗力。

“全身心投入游戏，挺负责任的”是对管理者“执行力”的需求。真正的行动是深入需求场景，与客户和下属共同解决问题，共同克服困难，共同面对挑战，共同承担责任。如果你输了，你会尽力拯救对方，如果你赢了，你会举杯庆祝。

身为管理者，你永远不会忘记“你在公司发展中扮演了什么角色”这一核心问题。

你们忘了它，好像图得一身轻松，尸位素餐，那不是耽误事吗？

我曾经提出过一个叫“乔木员工”的概念。他们有自己的愿景和使命，有看问题的格局，有做事的责任，愿意学习。因此，他们成长迅速，逐渐成为企业的栋梁。

在日常工作中，乔木型员工并非天生的，而是通过赛马赛出，而非相马相出。

就员工自身而言，是靠“躬身入局”来磨炼人才的，既不会被困难所困扰，也不会被短期利益所诱惑。

另一方面，被“劝退”的战区负责人，遗憾的是，作为管理者，他连“乔木型员工”的标准都没有达到。

作为一个管理者，如果你不发挥你的领导力，你会浪费你的权力和时间，这会严重影响你的团队士气。你交出的自然是不好的表现，团队自然不会通过你的分数。

不幸的是，我们这家公司，把“成就员工”当作公司的愿景，那么你自然没有理由继续呆下去。

管理职位的伙伴们，请珍惜你们手中的领导能力，“鞠躬入局，挺负责任”，带着你们的朋友冲锋陷阵。

公司这场比赛，不进则退，绝对没有娇生惯养这种说法。

不知道这个道理，等待你的只能是“劝退”。

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