于东来推崇的伊藤洋华堂，为什么要折戟中国？

为什么日本屡创传奇伊藤洋华堂，却折戟中国？

伊藤洋华堂作为胖东来的初学者之一，其零售管理方法，至今仍对胖东来产生影响。

从“免费茶”开始、“三米规则”、以伊藤洋华堂为代表的日本零售，如“五米规则”、“小跑运动”、场景展示等。，就像以家乐福和沃尔玛为代表的欧美零售一样，给中国零售业带来了深远的影响。

伊滕洋华堂创始人伊藤雅俊，从街边小店到零售巨头，被称为“日本流通业第一”，引领了日本零售业的创新和变革。作为德鲁克的朋友，早在20世纪70年代和80年代，伊藤雅俊就预测了日本的长期衰退。

然而，这位曾经在日本零售业叱咤风云的巨头，似乎在中国市场步履蹒跚。经历了开店热潮，2014年迅速转向关店热潮。目前，北京只剩下亚运村华堂一个“独生子女”。

伊藤俊雅曾经是如何创造伊滕洋华堂教科书般的成功的？为什么华堂会再次毁灭中国？

第一次流通革命

1920年，经历了第一次世界大战的日本，从异常繁荣转变为金融危机，大量工厂倒闭，工人失业。随着文化交流的增加和城市化进程的加剧，伊藤雅俊家族在东京台东区成立了一家名为“羊华堂洋店”的街头杂货店。

四年后，伊藤雅俊(以下简称伊藤)出生。一九五二年，“羊华堂洋品店”仍然是一家只有两个人的小商店。

1953年，随着经济的快速发展和消费水平的不断提高，日本第一家从美国引进的自助超市——纪国屋店诞生，成为日本高端购物的代表。

1955年，制造企业的大规模生产催生了超市业务的繁荣，市场的主导权从卖家过渡到买家。1957年，大荣超市问世。由于价格低廉，购物方便，短短十几年，就超越了老牌三越公司，成为日本零售业的霸主。

一九五八年，伊藤同父异母的哥哥去世后，他接管了这个小店，并雄心勃勃地准备沿着时代的潮流大做一场。

1960年，接触西方物件30多年的伊藤，终于踏上了美国的土地，体验到了前所未有的影响。他说:“每个(美国)人看起来都很富有。”“我特别关注美国庞大的消费社会规模，并使这一切成为可能的分销技术。我认为随着日本社会的发展，日本的分销系统将变得更加像美国。”

回国后，伊藤开始逐渐将杂货店转变为一站式连锁店，首创“超市” 日式GMS方式百货，他还定期到美国“偷师学艺”。

伊藤知道，只有美国先进的成功经验是不够的。

他还踏上了日本的探索之旅。他打开普通家庭的冰箱，看着橱柜里的一切。他甚至翻遍了周围的垃圾桶，了解消费者的日常需求，寻找消费者的喜好，以及他们对产品的真实体验。这些珍贵的第一手资料，让伊藤准确把握市场脉搏，也是对零售本质的深刻理解。

战后复苏期和经济高度增长的“梦幻形势”奔腾时代，碰上翻垃圾桶的伊藤，几乎没有不爆发的理由。

伊藤洋华堂(以下简称华堂)的商品一上架，就会被热情的消费者抢购一空。华堂的年销量是30。％-50％速度上升。华堂已经成为20世纪70年代日本的顶级零售商之一，并于1972年上市，公司发展如日中天。

从表面上看，华堂的成功只是一站式超市购物的繁荣，但却孕育了轰轰烈烈的“日本第一次流通革命”。20世纪50~70年代，计算机的使用降低了运行成本。低温配送系统解决后，生鲜食品流通革命开始，日本的流通模式悄然发生变化。

但是伊藤说：“因为他的软弱和焦虑，他仍然充满了危机感。

他说:“客户不会轻易来找我们，供应商也不会轻易卖给我们，银行也不会轻易借钱给我们。”企业要想长远发展，必须主动进攻，不能等客户上门。积极与各方建立“信任”关系，不惜一切代价维护信誉，成为伊藤的经营信条。

1973年，华堂一位高管铃木敏文在访问美国时发现了一家7-11便利店。华堂与美国南方公司签订区域合作条约，催生了7-11，此后在亚洲享有盛誉。这种合作也让华堂在美国南方公司近30年倒闭后，成为7-11的最大股东。

第二次流通革命

20世纪70年代中期，第一次石油危机引发了二战后最严重的金钱问题，日本工业生产下降了20%以上。随着通货膨胀的加剧和各地商业竞争的加剧，增加营业点或扩大门店规模的门槛越来越高。20世纪80年代初，华堂的销售额为6239亿日元，增长越来越困难。

在严冬中，发展的重任压在了伊藤的肩上。

伊藤再一次带领团队，在货架、仓库、物流车辆、垃圾箱等方面进行了细致的“探索”…

由快速发展向高质量发展转变，这是伊藤交给时代的答卷。他决定通过降低成本来增加利润。一系列操作，如减少订单量、停止销售商品取货、减少取货阶段、节省取货时间等。，大大降低了公司的运营成本。

如何有效地管理大量库存，识别滞销品，面对每年购买的60多万种商品？

1982年，华堂成立了业务改善委员会，形成了完整有效的组织管理体系和信息共享机制，通过业务改革委员会会议、店长会议、综合管理人员会议、集团政策展示会议等方式，提高了库存管理能力，消除了滞销商品。

但是如何确定产品是否滞销呢？

经过店长会议的讨论，华堂制定了一个品种的统一滞销标准，同时将库存准确到单一产品上，并根据销售差异准确认识不同产品的库存水平。从1982年3月到1984年秋天，华堂的商店实际上在两年半的时间里没有滞销产品！

之所以能如此迅速取得成效，与华堂的库存管理绩效机制密切相关。1982年春天，华堂发现只有40%的供应商能够按照他们的要求(按照制定日期、商品和数量)交付货物。因此，公司开始建立采集货物的管理机制，如果延误，将支付罚款。

华堂解决了供应商问题，发现配送阶段存在的问题还是很明显的。1984年，为了解决这个问题，华堂开始探索共同配送的概率。他们开始在日本千叶县的船桥店和茨城县的古河店开始引以为豪。“窗口批发系统”，即让供应商将货物交付给公司指定的批发商，然后集中交付给华堂。

令人惊讶的是，这一伟大的想法却以失败告终。因为，供应商都认为，这里面的好处一定是华堂拿走了，并非互利共赢。1985年12月，华堂在39家加工食品领域运行了“窗口批发制度”，总结了失败的教训。这一次，他们提前与供应商达成了共识，所以进展顺利。从那以后，“窗口批发制度”自然开始在服装和日用品领域进行配送。

面临大量的配送任务，如何保证每一件商品都能按时、准确地送到商店？

面临堆积如山的商品，华堂根据“最小物流起伏原则”构建了一种新的配送策略——“蓝色配送”和“红色配送”。

加工食品、西装、女装、内衣、日用杂货，储存要求相似，顾客购买时间相结合，被称为“蓝色配送”，可以保证新鲜度和质量。服装、童装、装饰材料、日用品、家用电器、文具等商品，客户需求多样，组合为“红色配送”，可灵活调整应对变化。

早上安排两种配送，下午安排两种配送。无论是公司自有的物流中心还是共同配送，都要遵守这一规则，确保店铺同时处理同类型商品。随着现代技术的发展，华堂还及时掌握销售趋势，通过POS系统、计算机软件等现代信息工具实施单一产品管理。通过与供应商共享信息，沟通成本也降低了。

随着计算机软件的加入，备货可以以货架为基准，按顺序进行，工作系统偏差只有1/50000。此外，系统还测试了商品的有效期和允许销售期，系统完成了产品的入库和出库，不仅节省了人力，而且更加准确高效。

集体配送和精准管理结束后，管理成本大幅下降，商品新鲜度大幅提高。随着技术的发展，华堂还实现了客户和供应商之间的信息共享，可以更积极地应对市场变化。在供应链管理方向上，华堂的物流管理逐渐发生变化。

消除库存可以引入新产品，加快商品周转，增加企业周转资金。随着经济的逐步复苏，华堂开始努力提升用户体验和消费。

顾客购买锤子是为了更好的钉钉。肤浅的零售商只考虑如何让客户尽快买锤子好几次。聪明的零售商关注客户的钉子。顺着这个思路，华堂开始改变自己的展示和销售方式，开始探索准确传递价值数据的展示方式。产品的展示甚至会根据同一天不同时间段和天气变化进行调整。

通过帮助顾客钉钉子，他们借此机会占据了“零售的终极价值”，成为华堂的杀手锏，让顾客每天都能来店里收获感动。

从顾客进店、到停车场、找购物车，华堂试图在细节中找到任何可能植入“感动”的机会，包括排队结账、去服务台、最后去停车场。

为了让客户有宾至如归的感觉，华堂推出了“三米规则”(三米以内向客户大声问候)、“五米规则”(关注5米以内的客户时刻准备招待)、“小跑运动”(客户打电话时必须小跑)、“收银诱导”(3人以上结账安抚)，从而提高了满意度。

华堂把浴室里的一个小问题或者顾客摔倒的情况作为商业问题来讨论。随着店铺回头客的增多，布局也会调整，增加用户的新鲜感。

严冬期间被迫的“减速”行为，帮助华堂逐步形成了精细化运营的经营风格，构成了核心竞争力。华堂在抗击低迷的过程中，推动了日本的销售，完成了“第二次流通革命”，完成了价格因素的损害，为后来的经济危机打下了良好的前战。

20世纪90年代初，华堂的利润高达18304万亿日元，成为销售领域的龙头企业，公司的“内在竞争力”得到了前所未有的提升。

伴随着日本历史性的黑暗时刻。

日本的增长停滞不前

1997年，日本四大证券之一的山一证券倒闭，总统痛哭流涕，要求其他公司雇佣7500名失业员工。他的眼泪照片出现在《华盛顿邮报》上，上面写着“眼泪宣告了一个日本时代的结束”。日本已经失去30年了，GDP一度呈负增长，零售业几乎停滞不前。

伊藤早就推测到了这种情况。

1991年，日本房地产泡沫破灭后，他预测“日本将出现前所未有的衰退”。然而，令人震惊的是，在伊藤的管理下，华堂几乎“毫发无伤”地面临着全国性的大危机。

第一，一直持续到90年代的业务改造，让华堂早早开始精细化管理，并利用计算机技术从收货、供应商选择到店铺展示等各个环节进行改造，提高坪效和人效，也提高了企业的价格竞争力。

华堂改革是哈佛商学院的经典案例。哈佛商学院Salmon教授称赞:这是一项改革，让每一家商店和每一件商品都得到客户的支持；这是所有员工的工作改革，包括小时工；这是从田间(海洋)到餐桌的食材改革；这是一项利用计算机提高营销精度的改革。

其次，处理经济危机的密码掌握在客户手中。依靠与用户建立“信任”的宗旨，免费的母婴室、儿童推车、雨伞租赁、定时购物班车等。，让华堂走在时代的前面，从而赢得用户的信任。

华堂最受称赞的是其高“纯度”的情景展示模式(尤其是亲子母婴区)，产品的展示模式完全是从客户的角度来决定的。胖东来的服务被用户称为逆天，也包含了华堂的灵感。它会根据客户的需求进行调整，甚至可以细化到时间段。数据显示，每天不同时间段购物的客户并不完全属于同一类型，所以客户的偏好和需求是不同的。

生鲜食品工业化程度高，标准化程度高，餐饮化程度高，几乎描述了中国零售业在日本零售业中最突出的优势之一。

将剩余资本转化为内需旺盛、零售业逐渐开放的中国，已经成为大多数日本零售大亨的渡劫选择，如永旺、家乐福、沃尔玛、麦德龙、伊藤洋华堂等日本“欧美”零售巨头。1996年，在获得政府许可后，他在北京选择了第一家商店。然而，“成都市政府热情邀请”暂时转移了中国领导人的三个富博。

但是遗憾的是，看起来疯狂成长的华堂，并没有在中国继承他的辉煌。

三枝富博一边抄袭日本经验，一边在中国使用大量日本高管，一边发表“必须在当地生活20年甚至30年”的豪言壮语，以获得当地人的支持和长根。

“成都人主要吃河鱼。新鲜、优质、营养价值高的海鱼根本卖不出去，每天都扔很多。”他们打开市民家的冰箱和柜子，翻过垃圾桶，泡在当地的茶馆里，只是为了了解当地人喜欢吃什么和穿什么。有志者事竟成，华堂的日本服务终于掀起了风暴，成都以国有百货为主。

向顾客鞠躬，免费母婴室、饮水机、自助包装袋、新鲜冰块、梳妆台、吹风机、免费租伞，让成都人参观华堂成为一件非常“洋盘”的事情。

日本的成功经验得到了验证，华堂开始在北京以同样的经验跑马圈地。

1998年，伊藤洋华堂在世界500强中排名第33位。它在北京十里堡开了第一家店。随着中国零售业的增长浪潮，华堂从北京亚运村开到五棵松、通州北苑，几乎每年都有一家店。

但是，与开店的火爆程度相比，背后的数字并不乐观。2012年，华堂成都5家门店销售额达到50亿元，而北京华堂8家门店销售额仅为25亿元。他们把成都的主管调到北京，没能挽回这种下滑。

究其根源，中国时代发生了变化，北京是变革的第一站。

2012年，网购在北京已经很正常了。坚持GMS模式的华堂没有意识到，当时的北京商业中心已经成为集休闲、文化、艺术体验于一体的生活习惯中心，为电子商务提供了不可替代的满足感。华堂、数字停车券等数字服务配套设施没有抓住数字化趋势，电商渠道开始缓慢。当他们恢复精神，增加餐饮、儿童业态和休息区时，他们已经筋疲力尽了。

自2014年以来，北京华堂开始了关闭店铺的浪潮，包括五棵松店、望京店、北苑店...直到2017年丰台北路店关闭，华堂在北京只剩下一家亚运村店。

为什麽华堂没有在北京继写日本的繁荣？

2004年中国全面对外开放后，同样来自日本的永旺超市在中国建立了流通体系，但在日本是共同配送的华堂，中国没有建立自营物流中心。物流外包使华堂在中国的业务没有共同配送的前提，所以80%是分销，只有20%是自己的产品，这正好与日本相反。

在电子商务和跨境海淘的竞争中，中国全社会高度全面、渠道供应丰富。显然，没有核心装备的华堂就像一座没有基础的建筑。随着时代的大风吹来，自然会随着浪潮而褪色。幸运的是，7-11的便利店业务仍然保持着强大的竞争力。

伊藤洋华堂的双面故事告诉我们，无论一个企业在国内市场有多成功，进入新市场都需要放下过去的成就，以谦虚的学习态度重新审视和定位。在不同的时代，由于技术、城市规模、经济发展阶段等因素，每个人都会选择不同的地方购物，尤其是零售行业，因为“成功不是终点，而是新的起点”。

本文来自微信微信官方账号“磨石商业评论”（ID：libusiness），作家：金梅，编辑：刘学辉，36氪经授权发布。

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