未来商业，请“去中心化”

来源/Mall先生

发文/晓虎

我们国家购物中心的兴起，源于“中心化”。

虽然它通常被视为百货公司的竞争对手，甚至是替代品。然而，购物中心并不是在百货公司的框架下进化出来的，而是建立在把百货公司吞进肚子里，用三到四个“强点”和其他几家大店一起煽动整个商业生态的基础上。

所以回顾20年前的购物中心，你可以看到太多的百货公司。比如天河城百货对广州天河城，瑞欧百货对深圳万象城，万达百货对万达广场。

然而，还有另一种形式，它以超级大卖场驱动整个游戏。比如早一代深国投的业务，就是围绕沃尔玛或者家乐福建一个圈或者一个超外铺。今天，你可以在一些主力商店租赁未到期的印象城市，看到这些年的痕迹。

虽然之后百货公司的生态已经完全萎缩，但购物中心的定位和业态组织的思维惯性已经持续了很长时间，随着标准化购物中心的图纸和模型，覆盖了全国各地。直到今天，它还在失败。

依托主力商店建立商场，深受美国购物中心的影响

我不打算讨论过去的“集中化”是否一定会走到最后，但有一点是肯定的，“分散化”绝不是一条前辈从未走过的路，以至于商人需要带着巨大的气魄去尝试。

其实百货公司本身就是分散的。顾客进入百货公司绝不是因为某个品牌的店铺有多大，商品有多全，而是因为这里有足够的选择和丰富的组合。

超市也是分散的，像山姆一样简单，有4000多个SKU。即使网上名人购买了土豆、烧鸡、垃圾桶等单品，即使没有它们，山姆的客流依然络绎不绝。

有关“去中心化”，我们将从租户组合入手，但它同样渗透到营销、推广、运营的每一个层面。

业务规划去中心化

招商作为感知市场最敏感的板块，对“去中心化”的理解是领先的。

归根结底，以前的主力商店早已无效。

正如我们所计算的，根据今年上半年全国电影的票房情况，每个屏幕每天只能带来35人的客流。假设一个电影院有7个大厅，那么一天的总客流只有200多一点，真的比没有好。

例如，在2010-2015年期间开业的大量项目中，超市要么在10-15年租约到期后不续签，要么大幅缩小铺位。顺便说一下，有快速时尚和可能很快出现的新能源主题区。

另外，取代他们的客流驱动能力，既不是他们空间的继承人，也不是擅长连锁复制的新模式。

否则，你无法理解为什么一个不到500平方米的孤独图书馆击中了北京成千上万中产阶级的心。就像文和友不明白为什么他在长沙以外花了更多的钱和精力，但他总是无效。

孤独图书馆是阿那亚爆红的起源。

而且这两个原因共同造成了今天招商主力店选择的困惑。

一些企业已经开始采取行动，主力商店和大型商店已经到位。近日，在接受AUD创始人郭邈(他是重庆万象城、青岛万象城等超大型综合体的主持设计师)采访时，他透露，他最近在某一线城市的10万平方米购物中心工作。

超过3000平方米的租户只有一个；

面积超过400平方米的商店数量仅占10%。；

超过80%的商店在150平方米以内。

而且我在2022年做了一个统计，当时的上海七宝万科广场：

超过400平方米的铺位数占20%；

小店占150平方米以下的比例仅为43%。

现在已经改名为七宝领展广场，是当年多主力店、大店打造的成功案例。

当然，有些公司还是会继续走旧的道路。也许建筑空间已经建成，也许他们知道它不起作用，他们只想犯错，所以他们仍然需要解决“主要商店招聘什么”的问题。

在我看来，爱情是可以感性的，决策还是要回归理性:不要像往常一样把葫芦扎进填大面积的业态；不要盲目为“场所精神”的情感定义买单。

流量辐射能力是真正的关键。在此基础上，“连续性”或“灵活性”必须是其中之一。

也就是说，它要足够稳定(例如，一个仍在不断创新的大IP，一个已经被市场验证的销售品牌)；或者足够灵活，运营商可以随时动态管理(比如一整季的活动，甚至是一群有足够能力折腾的人)。虽然他们很累，但他们最终不会成为低效的空间。

其中，“灵活性”更重要。毕竟，总是喜新厌旧的消费趋势决定了一家店“能在一段时间内吸引很多人”或“能在很长一段时间内吸引一些人”，但很难“在很长一段时间内吸引很多人”。

年轻人总是在追逐下一个热点和狂欢。

然而，仍然充满未知的消费环境可能会使这种所谓的长期(通常不超过5年)突然变得“短暂”。我们是否应该把这种“财富”绑定在一个租赁期远远超过5年的单个租户身上？

所以，业态规划去中心化，不仅仅是业态比例和面积段的变化，而是内容组织方式的调整。——

谁说主力店一定是“店”？

谁说品牌组合一定是“品牌”？

营销传播去中心化

业态的“去中心化”更倾向于调整空间布局；在营销领域，是内容的“生成过程”和“传播方式”的改变。

与投资不同，市场推广单位的“甲乙地位”依然稳定。这意味着除了一些大IP之外，甲方还可以在一定的预算范围内单向导出，更自由地按照自己的想法落地。

但是效果端的差异，与诸位同行相比，已经感觉到：“IP不断上升，数据却越来越差”。

并非商人不够优秀或努力，而是跑道发生了变化。

过去营销的集中逻辑是基于“我对我的客户足够了解”的认知基础和“我决定了他们能看到/得到什么”的态度。

当时，这并不是一种过度的傲慢。即使电子商务高度发达，商场仍然是大多数人2.1线以外的重要社交中心、娱乐中心和感受中心。

顾客把精力交给商场意味着信任他们的小运气或大惊喜。商场可以通过各种活动和服务充分接触和了解他们的客户。然后结合自己的禀赋，优化下一个活动。

像静安大悦城这样，很少有项目以强烈的主题匹配热门IP和闲逛消费者。

但是今天这两个基础都不存在了。

另一方面，短视频，手游，citywalk、户外，出国...无数新概率涌入人们的生活，商场早已不是每个人最重要的日常生活。这意味着商场缺乏更多了解和交谈的机会，只有在那些片面而短暂的接触中，我们才能获得一些画像的碎片——我们不再了解今天的消费者。

另一方面，今天年轻人普遍存在的“反规则训练感”进一步增强了对这种单向关系的抵触，“给你什么就是什么”。他们更喜欢自己生产甚至创造，而不是被动接受。

非常明显的变化是，大多数商场都想做小红书，但与过去的“订阅制”模式不同，每个商场都有10万粉丝开始。“推送制”的新社交平台只有极少数好的官方账号。

什么样的内容可以火？大家都很清楚：高互动的帖子可以火。

与提供促销信息相比，提供激发创作的指南帖流量更好

事实上，商场营销也是如此。顺应这个新媒体时代，把创造权交给消费者，激发他们的参与感和创造力，是一个很好的方法。

这是我最近和很多推广同行分享最多的观点。看看最初的网络推手，看看今天的社区营销，看看互联网龙头企业是如何从门户转变为社交媒体，最后成为今天的内容社区的。

事情太多了，商场实际上不需要亲自做，甚至不应该亲自做。

场地去中心化

一个有趣的论点是，今天的购物中心已经“名存实亡”。也就是说，虽然它的名字也被称为“购物中心”，但它不是人们生活中购物行为的“中心渠道”，甚至不再以购物业态为“中心业态”。

只有当它被用作一个地方时，它仍然可以把自己视为一个“中心”。当我们经常介绍项目可以辐射多少时，你可以更好地感受到这种状态——

作为圆心，商场是不动的；辐射圈内的顾客，由于各种原因被吸引而流向圆心。

但是，当消费持续分流如下表所示，我们不得不做一些事情来实现增收指标。“商场不动”的状态也不是不可改变的。

比如今年年初，一位非标项目经理自豪地告诉我，非租金收入占其收入构成的30%。

虽然我不同意为系统内的兄弟单位写一份策划报告和活动，并收取一些费用来证明商场的运营能力有多强。但这并不妨碍它作为企业摆脱“收入必须来自项目场所”的束缚后创造的价值。

商业有多有吸引力，有多少价值可以创造？

而且这样的故事已经发生在很多文创园区的C端租户身上。

比如北京郎园station，这样一个不挨地铁的项目，有10多家咖啡店，无论如何都很难在商业逻辑上建立“卖咖啡”。

但是，如果咖啡店只是那些做建筑设计和广告创意的工作室老板，向公众展示他们的审美品味的“样板房”，或者作为文化社区营销的自有基地呢？

由此引发的合作，虽然大概率不是“卖咖啡”，也不是在咖啡店完成的，但只要背后有同一个老板，也是实实在在的业务收入。经营一个to C的商店，但目标是赚to B的钱，多好啊！

DECK在北京郎园。 in THE FOREST

这种能力和方法，并非商场经营者所无法企及的。

很多优秀的运营负责人都和我分享过他们是如何通过商品和活动的高效组织，以及跨店铺之间的协同联动，支持一些线下运营时间不够长的品牌来提升整体业绩的。

这种能力极其有价值和有价值。但是当我们把它限制在市场上的时候，我们得到的回报只是租金收入的不到业绩增长的15%。

如果能把它复制到场外，比如聚集这些商家做闪光、市场、“XXX节”，可以谈一个更理想的合作模式，实现更大的利润。

场地的“去中心化”很大程度上是购物中心经营逻辑的延伸和突破，这意味着购物中心不应该将自己的服务范围限制在这个钢筋混凝土建筑场地上，也没有理由将自己的收入范围限制在租金、物业管理费和经济点。

这个地方是行为的载体，不是束缚。

更长期的例子也发生在日本。建议大家可以阅读这篇文章《以北泽为例的日本铁路沿线的社区商业和区域活动》，其中提到——

“如何从设施开发向支持开发转变”，即为这个地方的居民提供一个支持的平台，产生良性循环。所以对于开发商来说，它的收入不完整来自于开发收入，比如租金收入，更多的是提高了这个地方居民的幸福感，提高了居民对这个地方的认可度，从而带动了沿线的价值。”

在这个过程中，开发商或运营商不仅可以获得一定的利润，而且可以提高区域价值，这也有利于提高商场的客户质量和运营水平。

这与太古地产在他们的社区建设中反复强调的“支持当地社区活动”非常相似。详细的实践案例和评估反馈体现在他们的港岛东、太古坊、北京三里屯太古里、广州太古汇三份社区建设效益报告中。

“社区建设”是太古地产2030年可持续发展战略的关键。

因此，我想在这里再次提到:“分散”绝不是一条前辈从未走过的路，以至于商人需要有很大的勇气去尝试。它是各种被证明具有可行性和可复制性的实践的集成。

去中心化决策机制

我相信上面提到的所有内容都是由优秀的商业同行思考甚至实践的。然而，他们之所以没有成为整个行业的热潮，是因为传统的决策机制仍然按照过去的路径运行。

实际上 ，“集中”的同义词是“权力和资源集中”。每次“分散”引起争议，最大的担忧就是权力分散导致的“失控”。

在规划和政治领域发生类似的争论，自然会影响到每个商场的经理。我不打算比较对方的优缺点，只是分析两个我能看到的趋势:

首先，随着购物中心主导话语权的丧失，旧管理层的“指令实现”不断下降。

越来越强大的品牌拓展推翻了许多过去的投资合作惯例。他们都需要甲方以更平等的态度和更灵活的身材带来更融合的共生合作模式。单向说教传播也如上所述，被很多年轻消费者“充耳不闻”。即使海报的大字很显眼，活动的细节很精致，也不能带来太多长期持续的客流效益。

在新甲方与乙方、商场与消费者的互动过程中，决定性的角色不再是商场管理层或集团母公司的指令，而是来自乙方或市场的反馈和评估。

一个优秀的社区就是能够自我成长，而非依靠老板意志发展的组织

第二，在所有新媒体时代，个人影响力反而在增强。

李佳琦和董宇辉曾经是普通的业余爱好者，既不是政治高管，也不是公司老板，也不是学术权威和行业专家。但是，通过独特的个人魅力，我们可以积累大量的粉丝，从而对整个社会产生知名度。

即使对于每一个不出名的“我”和“你”，这种观点也是一样的。我们调查了1000名00后获得的《Mall先生:00后线下消费态度评价报告》，发现超过35%的00后会根据“朋友的推荐”选择购物目的地，超过了“最喜欢的明星或软件推荐”的19%。今天的“小渗透”比“高音量”更有效率。

Mall先生：00后线下消费态度评估报告

而且要实现小渗透，前提是抛弃假大空，让他用自己的逻辑，自己的语言，自己的方式来表达。

一进一退带来的观点是显而易见的：

充足的平局，让运营团队的每一个部分都能参与决策，拥有更大的自主权，而不是活出老板的个人品味，才是正确的选择。

对于依赖实体楼板梁柱的商场，我们没有办法让不同的人通过屏幕看到不同的口号、海报和活动，就像电商一样。

但是通过每个员工、每个品牌、每个店员自己的方式，让不同的人在不同的商场侧面呈现出来，却是完全可行的。

它属于实体商业的“定向推广”。

每个店员都可以成为一个新的“渠道”和“创建模块”

当然，这意味着商场运营团队在招聘时，在选择合作伙伴时，要比以前更加费力，真正找到可能性格、兴趣、审美多样但目标相同、价值观相近的人。

事实上，这也是未来商业的重要原则。作为老板，你应该看到每个员工作为“创造者”的特点，而不仅仅是作为“农民工”的价值。

结语

今年1月，全球环境基金发布的研究报告《可持续城市:为人民和全球福祉》显示了他们的小额补贴计划在全球范围内实施的“分散”治理案例，面向城市可持续发展。

和城市发展一样，无论传统的商业模式是否会走到最后，无论是组织结构、经营逻辑还是每一个终端板块的实施，未来的商业分散都是不可避免的道路。

越早行走，韧性越强；

成本越快，成本越低。

与各位同行分享。

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