库迪咖啡“省钱”扩张：推出便捷店，计划8000家。

来源/智能PLSC产品

作者/张叶萍

现在的饮料跑道，正面临着一场内卷外争的挑战。

新茶市场的“千茶对决”已经拉开帷幕，不断有新品牌进入市场。咖啡市场竞争也很激烈。瑞幸和库迪继续推进9.9元一杯的低价策略，星巴克也开始在中国市场营业额下降后调整定价策略。

如何在这种竞争激烈的环境中脱颖而出？店铺体验、产品创新、价格内卷等各种措施似乎都成为商家实现多元化、赢得消费者认可的一种方式。

最近，库迪咖啡表示，为了进一步方便消费者，与竞争对手争夺市场份额，库迪咖啡将于下半年布局8000家便利店。

什么是便利店？库迪咖啡没有给出准确的定义和介绍。从名字来看，很明显，通过更低的成本和更经济的方式，可以打造更小的店铺，实现更快的新店扩张。

库迪加速展览的目的显然是为了瑞幸。库迪和瑞幸的价格战还在进行，而且非常僵持。从门店数量来看，截至2024年6月，库迪咖啡店数量已超过7000家；截至2024年7月18日，瑞幸的门店数量已达2万家。当库迪宣布快速扩张时，瑞幸选择放缓扩张速度。

显然，库迪希望通过高密度的布局来提高自己品牌的可见度和客户随时随地可以接触的便利性。库迪咖啡希望通过上述方法实现“100米以内有库迪”的愿景，而瑞幸咖啡已经拥有大量门店。

值得注意的是，除了数量之外，库迪咖啡的扩张计划还明确了店铺的特点——“便利店”。库迪咖啡领导在半年工作会上表示，经过两个月的店铺运营和测试，便利店运营效果良好。

库迪咖啡店越来越低越来越低

新推出的便捷店库迪咖啡被称为“”COTTI Express“，面积约6-12平方米，是一种店铺方式。它具有规模小、服务快、投资成本低的特点，可以“嵌入”到便利店、连锁餐厅、枢纽站的空白位置。

据相关媒体报道，库迪咖啡便利店在店铺整体设计上只有一个1.5米X0.75米的柜台，里面有核心咖啡机、开水机、制冰机等设施。便利店一天最多可以生产200杯咖啡，类似于全家便利店聚客咖啡的规划。

显然，库迪在两个月内尝试了100多家便利店后，发现这种模式给它带来了显著的效益，有效提高了人的效率和效率。

库迪咖啡正在采用新的“植入式”便利店方式，为快节奏生活中的现代都市人提供更加灵活便捷的购买体验，满足咖啡的需求。便利店的方式确实可以最大限度地降低租金、装修、消耗和人工成本，快速渗透市场，扩大规模，有利于提高品牌知名度，形成品牌效应。

目前，在中国现制饮料跑道上，常见的店铺类型大致可以分为三种形式:进店体验、快速取货和外卖。库迪咖啡的便利店属于去店里取，也就是买了就走。

库迪咖啡曾经将店铺模式分为:40-150平方米以下的快速取货店、40-150平方米的标准店、150平方米以上的品牌店。现在库迪的店铺模式只剩下标准店和6-12平方米的便捷店。

库迪为了满足增加出杯量的要求，直接放弃了以提供进店感觉为主的品牌店模式，而是开更小的店来增加开店数量。

现制饮料的性能计算有一个非常明确的公式，那就是一天卖多少杯，首先涉及杯型，其次是客户订单量。杯型占据第一要素的主要原因是制作不同价格的饮料，如10元/杯和30元/杯，价格相差20元，但店员需要相同的操作时间。因此，在计算整个店铺的KPI和劳动力效率时，一般都是基于杯型。

虽然客户数量与店铺的运营效率无关，但它涉及到店铺的利润和损失。大型店铺效率下降的原因通常是店铺的日出杯数量无法覆盖其成本。

降低成本，提高坪效，这似乎是库迪放弃大店集中开小店的主要原因之一。

但是便利店是否是好商品，这一点值得推敲。

从图中可以看出，这种与其他加盟品牌合作的店铺方式具有扩张成本最低、速度最快的优点。但似乎有很多隐藏的问题。

首先，这种借助别人店铺的“借鸡下蛋”，应该对库迪咖啡的品牌建设非常不利。客户很难对一个普遍植入其他店铺的咖啡品牌有多大的认可度。

第二，除了别人店铺的快速度，产能能有效保证吗？如上图所示，这种店铺似乎只能容纳一个店员，只有点餐柜台和操作设备。一个人一天可以做几倍的咖啡，这是一个不用检测就能在纸上计算出来的劳动产值。

三是扩大最低成本和门槛，有利于扩大整体产能，增加与消费者的沟通和连接店铺。即使对店主来说，也是一种隐形资源，可以帮助他们引流。但这样的好处占尽了店内店铺，似乎也扼杀了以后可以加盟的机会。简而言之，一家商店的成本模型和一种独立开放给加盟商的模型，肯定有很大的不同。熟悉特许经营的人都知道，库迪咖啡背后的供应链成本和区域管理者成本一旦达到8000个线下点，就不会减少和增加。

第四，这类店铺的店主不属于自己。如果店主选择在某个时间关门或者装修改造，库迪咖啡在这一点的服务半径不会当场暂停吗？

综上所述，单一追求低成本、低门槛、有利于扩张速度的开店方式，优缺点并存。

饮料跑道都“害怕”放大店。

咖啡重视进店服务，茶饮即拿即走，这似乎已经成为消费者生活方式的一部分。

以星巴克提出的“第三空间”概念为例。浓郁的咖啡香气、舒缓的音乐、柔和的灯光和舒适的沙发构成了“第三空间”的早期方式。

舒适的环境和设计空间为用户提供贴心的店铺服务。店铺不仅提高了客户的单价，还通过销售衍生产品和传播企业文化来获得消费者的认可。

星巴克的“第三空间”概念确实在一定程度上促进了星巴克的快速增长，使其成为世界领先的咖啡连锁企业之一。

在当时咖啡店不多的情况下，星巴克提出的“第三空间”进店服务理念似乎符合当时的市场环境。然而，随着市场形势、外卖和互联网的快速发展和数字化的普及，这些似乎加速了“第三空间”的解体。

就像国内一批高端新茶在起步初期一样，他们也喊出了打造“第三空间”的口号，希望通过提供宽敞舒适的第三空间来吸引客户，占据市场份额。

奈雪的茶和西茶，2017年爆发的两个老茶前辈品牌，都参考了“第三空间”的开店模式。然而，随着门店数量的增加和竞争的加剧，以及消费者日益理性的市场环境，高综合成本和单品价格导致产品性价比不足，给提供“第三空间”服务的大门店带来了巨大的生存压力。

此外，随着网上订单的比例越来越大，以体验功能为主导的门店会陷入尴尬的境地，所以这些新茶品牌似乎在不断缩小门店面积。

新茶品牌的“第三空间”之所以没有像星巴克那样创造深刻的内涵，是因为人群定位不同；第二，消费模式不同；第三，位置不同；最重要的是茶和咖啡不是一个特征。事实上，大多数人在建立第三空间商店时，实际上不是饮料，而是空间。

工作谈事喝咖啡，逛街聚会喝奶茶，已成为顾客根深蒂固的思想。

星巴克的位置主要集中在商业区或写字楼附近，方便目标客户将咖啡店作为短期会议和交流的场所。

茶叶店通常位于繁华的购物中心，嘈杂的环境本身不适合交谈，无法吸引有独立空间需求的人。茶叶店的定位也导致了“第三空间”的浪费，反而高昂的租金和人工成本。

这种人群和定位误差让新茶的“第三空间”有些鸡肋。节约成本，让店铺越来越低，是茶叶店的一种生存策略。

诚然，没有一个品牌会一直采用单一模式的商店类型，即使是星巴克，也要在业绩和口碑之间做出决定。

随着中国咖啡市场发展趋势的变化和消费者每年咖啡杯摄入量的增加，咖啡逐渐成为中国城市白领的“精神食粮”，尤其是在上海。消费者对咖啡店的追求不再停留在高质量的进店体验上，便利已经成为他们选择咖啡店品牌的需求之一。

成立于2014年的“连咖啡”曾经专门做“送咖啡”。没有餐饮服务，线下点连店面都算不上，只能叫咖啡站，只专注于外卖业务。所以它不在乎店铺的具体位置，类似于现在的美团闪电仓模式。这家店的位置一般比较隐蔽，租金也比较低。

然而，即使是咖啡最终也无法抵挡2017年底同样出现的强劲竞争对手瑞幸咖啡。后者携带高资本和广告资源，一年半内开设2000家门店发展迅速。此外，瑞幸也是一个专注于外卖咖啡的品牌。到目前为止，瑞幸进店体验店的比例很小。

因此，即使是咖啡在这场竞争中也遭受了巨大的损失。即使在顾客和商店之间没有直接互动的模式下，商店数量的重要性也不容忽视。

当前三种店面形式中，以进店服务为核心的大店数量开始减少，快取店、外卖店逐渐成为主流。

近日，位于武汉天地的新天地广场，开了8年星巴克臻选店悄然退出，随之而来的是一辆移动咖啡车。

如今，现代茶叶品牌商店的多样化一般承担着不同的功能。比如旗舰店代表品牌质感，通过提供优质的店铺服务体验，有利于提升品牌形象和品牌高度。

另一方面，标准商店或快速取货商店可能更注重提高销售效率和服务便利性，以满足快节奏的生活方式和更广泛的客户需求。

商店是一种“节约”的扩张方式，也是一种快速渗透市场的有效手段。

但是，品牌仍然需要根据自己的实力、市场定位和消费者需求，灵活地调整、改进店铺战略，以及运营模式和扩张战略。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com