如何实现美国太平洋西北国家实验室CDO的卓越使用体验？

身为首席数字官员，Brian 为了巩固美国太平洋西北国家实验室，Abrahamson正在领导一次数字化转型之旅。（PNNL）作为世界知名研究机构的声誉。他的多样化专业团队包括计算、IT、实现这一目标的重要资产是UX设计、项目管理、网络安全、高性能计算和系统工程。

最近，Abrahamson和我们讨论了精通业务的数字领导者的区别，他是如何建立、衡量和维护优秀的服务文化的，CIO应该如何从强大的同行网络中受益，因为CIO的角色越来越关键，压力越来越大。

Jerryrry领导PNNL网络安全和数字运营部门。 Cochran曾经评论过，你热衷于客户驱动的计算不断改善用户体验。这种热情从何而来？为什么它会成为你角色中如此重要的一部分？

Brian Abrahamson：信息技术的消费，使人们对办公室的期望产生了巨大的影响。我们可以在每个人的个人生活中立即获得直观的技术和信息。现在，从六岁开始，进入职场的人就有了智能手机，这些消费体验从根本上改变了员工对办公室的期望。以前我常常把不断上升的办公空间描述成潜意识，现在，这无疑是有意识的。

多年来，作为一个技术组织，我们拥有大量的屏幕空间和鼠标的精度。我们在这些屏幕上填充了所有不难想象的功能。但是有了智能手机或者平板电脑，屏幕空间变小了，精度和手指一样，促进了不同的设计范式和对简单性的需求。现在没人会下载软件说明书了。但是，我们的工作场所工具通常需要详细的指导和大量的培训，这与我们办公室客户驱动的期望背道而驰。

对我来说，一个关键时刻是我20多年前在埃森哲参加的一节课。他们给了我们两个商业案例。你有60秒的时间浏览2份20页的简报，然后按下桌子上的按钮，投票选择你想投资的例子。60秒内，你没有时间做任何事情，所以你会认为投票是完全随机分配的。结果令人惊讶。大多数人每次都投票支持同一个商业案例。

然后他们解开了我们的怀疑。这两个商业案例本质上卖的是同一个产品，同样的价格。区别在于布局、提案的适用性和完成率、字体、图像的清晰度和定位，甚至墨水的质量——大脑潜意识里理解这一切，从而对你的观点产生重大影响。

所以，当我考虑IT消费者体验的时候，这不是什么大事；但是100个细节是必须考虑的，因为不管你有没有意识到，总的来说都会有很大的影响。关键在于认识到每一次微妙的互动都非常重要，有利于整体体验。归根结底，IT的优秀不在于压倒性的复杂性或无数的功能，而在于无缝直观的简单性，这样才能真正改写游戏规则，以满足我们日常消费体验的期待。

你们谈到了衡量正确物品的重要性。如何衡量客户和客户利益相关者的感受？

几年前，我制定了马斯洛的数字化层次结构。基层代表可靠的网络和WiFi。、计算机正常工作，应用不崩溃，合作技术等。假如你没有这样做，别的什么都不重要。上层代表着我们可以改变业务的更具战略性的方式。通过实时监控、仪表和报警，我们专注于维持基础层的性能。如果其他层次结构较低的东西出现问题，我们希望立即了解并付诸行动。不只是开罚单；我们也要做出调整。

例如，我们每天在混合会议室安排1000多次会议，其中许多会议对促进我们的使命尤为重要。这类会议可能会提前几个月安排好，来自世界各地的顶尖科学家也会参加。当会议室控制台出现故障或麦克风出现故障时，我们会立即知道并向我们的团队报告进行补救，因为这些会议非常重要，会议厅已经瘫痪，这不是我们明天或下周修复的问题。如果您按下会议厅的红色按钮，现场代理将在60秒内进入您的虚拟会议，并提供全面的监控和控制，以消除故障。关注马斯洛层次结构较低的层次是非常重要的。

跟随层次结构，我们专注于简化和数字化实验室的操作流程。那就是“关键时刻”和RATER IT组织面临的最大挑战是[响应性、保证性、有形性、同理心和可靠性]帮助我们从用户的角度去理解这些事情。身为技术人员，我们在技术上有韧性，对技术充满好奇，所以我们可以凭感觉去理解一些事情，而用户却无法理解。但是你必须跳出自己，真正从顾客的角度看待端到端的过程。对于实验室补充或购买化学品的过程，科学家有什么看法？RATER和“关键时刻”等工具对于帮助技术专业人员再次进行训练至关重要。

一件让我印象深刻的事情是，如何将这些优秀服务的原则和策略融入到组织的DNA中，是什么驱使你长期坚持下去？

计划和原则需要持久性。重要的是人们的行为，以及指导他们行动、思想和方法的信念——这就是奇迹发生的地区。如果这些原则每隔几年就会因为某人的立场而转移，那么这些原则就没有机会成为一种行为，在组织中产生感染力。策略也是如此:澄清愿景和道路，坚持实现目标尤为重要。

组织也要对领导层的变化有弹性，因为领导层的变化通常会削弱标准和战略的持久性。幸运的是，PNNL的领导层具有很强的持久性。但是我们也考虑了很多。如果没有这种领导的持续性，如何保证战略和原则成为超越管理者的财产？当你真正将某样东西嵌入到组织文化中时，它也会有持久性，没有人能做到。

在联邦资助研发中心，你经常会遇到CIO同事，就像你一样，他们热衷于建立一个由客户驱动的IT文化和劳动力——比如Michaelael Misumi、林肯实验室的麻省理工学院 Solis、MITREDeb Youmans、以及Beth，曾经在兰德公司领导这项工作，目前正在NASA喷气推进实验室领导这项工作。 Apillanes。作为技术领导者，你能谈谈这个群体对你有什么价值吗？

事实上，我们刚刚在太平洋西北国家实验室结束了会议，所以我们所有的工作人员都在这里，这真的是一个特殊的时刻。每个人都优先考虑这些会议，因为我们的组织有不同的使命，但我们面临着类似的挑战和机遇。当我们聚在一起互相学习时，会产生很多价值。

这些会议的一个方面是展示成功和优先事项的机会，就像展示和叙述一样。例如，我们最近的一次会议专注于AI，每个组织都分享了关于方法和实施的演示。

同样重要的是讨论失败和挑战的安全空间。这是一个封闭的环境，让我们可以诚实地互相学习。我们互相支持，提出克服问题的想法，分享对自己组织内部可能正在努力处理的内部动态的洞察，看看别人是如何解决这个问题的。

人际关系很重要，因为这些工作很辛苦，总有很多事情要做，也有很多期待。技术领导者的身份在组织中变得尤为关键，我们的成功离不开他们。有一个安全的空间来庆祝、指导和相互建议是非常重要的。

这让我想起了亨利·福特的一句话:“聚在一起是开始，在一起是进步，在一起是成功。”这种聚会是“聚在一起”的缩影，是建设一个社区。在这里，我们不仅可以分享知识和策略，还可以互相鼓励，促进边界的形成。

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