如何突破上海零售高地ALDI奥乐齐？

来源/窄播

作者/肖超

奥乐齐不断强化其高性价比心智。

最近，奥乐齐超值系列又推出了9.9元500mL浓香型纯粮52度白酒，引起了广泛关注。此前，9.9块的100g洗面奶，8.9块的950ml鲜奶，3.9块的8块日用卫生巾等商品，奥乐齐都给消费者带来了不小的惊喜。

2023年12月推出的奥乐齐自主品牌产品线超值系列。事实上，自2023年下半年奥乐齐落地中国四周年以来，从社区食堂到社区食堂，奥乐齐发生了一系列事件「质量好，价格低廉」定位转变，也是首次在小红书、地铁站等线上线下宣传阵地进行营销投放。

当时有媒体对克价格进行了横向对比，将奥乐齐超值系列、盒马「移山」对比山姆的共有商品，发现奥乐齐超值系列的绝大多数产品都更具价格竞争力。

奥乐齐是ALDI的中国企业，站在折扣店的顶端。这家世界知名的德国零售企业诞生于1913年。目前全球门店超过13000家，国际收入超过1000亿美元，均高于沃尔玛。

经过五年多的发展，奥乐齐目前只在上海布局，最近有57家门店。

以奥乐齐为观察样本，我们将看到一家外资零售商是如何在中国激烈的零售竞争环境下一步步走近、深入、自适应的，尤其是上海这个零售高地城市。在这个过程中，奥乐齐对竞争形势的判断，对变化趋势的控制，以及他的战略决心和权重选择，也将激励国内零售商。国内部分折扣零售从业者长期以来一直以奥乐齐(而非山姆)为研究样本，甚至连店内灯具都要用奥乐齐同款。

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进入上海：社区厨房

我们最初特别关注上海，这是国内零售的实验和改革。

自18世纪租界建立以来，一直延续了100多年的商业生态，拥有超过1.8万亿年的社会消费品零售额，位居全国城市第一，商业中心、特色商业区、超市、便利店、社区商业密度遥遥领先，中产阶级数量庞大，家庭净值高。自2017年以来，上海聚集了世界第二大国际零售商，排名超过伦敦，仅次于迪拜。

Costco(2家)和山姆(6家会员店)在上海拥有全国最多的会员店。 大约有80个前置仓库)，也是中国新零售的起源地和桥头堡。盒马(上海约70家门店)和丁咚杂货店(上海约有280个前置仓库)长期以来一直在发挥国内零售的重要推动作用。

据媒体《左邻右狸》报道，波士顿咨询也向盒马提出了建议。为了实现区域利润，我们必须在上海这个单一的城市做深做透，做绝对垄断。

原本不同风格的先进零售力量在上海相遇，各自进行本土化改造，最终产生了奇妙的客户交叉竞争。毫不夸张地说，上海领先中国零售业。

当奥乐齐第一次进入上海时，他更注重社区食堂的定位，而不是性价比优势。它的商店面积通常在500平方米左右，商店SKU不超过2000个。奥乐齐负责人曾经坦率地解释过:「奥乐齐作为一家相对系统、合规成本较高的外资企业，在中国市场竞争价格并非最佳途径。」

在这种情况下，店内大量的烘焙区域投放设备，加强中西式并存的即时热餐供应，既能体现一些差异化的竞争优势，又能在与电子商务的竞争中获得不可替代的性。

这些特点也让奥乐齐在疫情期间赢得了上海市民的声誉。在上海解封之初，一些商业房地产人士谈到了上海市场仍在积极拓展门店的品类，奥乐齐就与当时流行的甜点和咖啡品牌一起被提及。

2022年上海连锁经营研究所也有研究指出，「中高端消费者前往Costco和山姆的次数在上海市场奥乐齐所在的地区下降，频率也在下降。」

与此同时，性价比的转变也在酝酿中。有媒体援引知情人士的消息称：「疫情期间浏览中国市场后，外国人(ALDI总部高层)提出了一些改变策略。」。

这一变化也成为对近两年国内零售全面折扣发展主题的回应。但需要强调的是，包括奥乐齐在内的上海零售实力，现在强调的高性价比更多的是低通货膨胀阶段的k型分化——体现在同一个人身上。精致的上海客户在大众商品上追求性价比，但他们仍然愿意在能体现独特体验和生活方式的品类上支付溢价——这是合适的。

换言之，奥乐齐要服务的主要客户群体并未发生剧烈变化，高性价比背后仍有质量要求，而非绝对低价路线。

毕竟，在上海长期走低价路线并不容易:永辉超市曾经代表着国内零售水平最高的战略，一直都很清楚放弃上海市中心，只在周边郊区开店；比宜德完全遵循ALDI硬折扣模式，在上海市场运营7年，拥有约150家门店后，去年年底因资金短缺突然离场。

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站稳上海：性价比高

除了判断零售趋势之外，奥乐齐自身的慢积累也是保证其转变的客观基础。

在中国落地的五年多时间里，奥乐齐逐渐加强了其在乳制品、面包、食品、牛肉、葡萄酒等品类中建立的差异化自有产品能力，并不断推动将自有品牌从国际供应商转变为当地供应商的进程，推出自有品牌的白酒，这是这一行动的体现。

奥乐齐的产品竞争力主要来源于ALDI的关键基因:高自主品牌比例和优化。毕竟，在ALDI的支持下，奥乐齐敢于喊90%的未来自主品牌(90%是ALDI的正常范围，现在据报道奥乐齐是70%)。作为中国零售商中最高、最大胆的盒马，其50%的计划已经推迟了很长时间。

自主品牌比例从0%到90%不等，ALDI已经积累了50-60年的产品能力。有许多背景故事来证明它对商品的重视。

例如，自上而下的类别专家概念。西奥·阿尔布雷希特，ALDI创始人的兄弟之一，在80多岁的时候每天都呆在办公室里，研究这种来自中国的产品是否可以在一个小范围内推广，然后销量扩大到10个国家；一个来自印度的产品是否适合当前的市场。

比如ALDI想做产品，会聚集很多供应商投标。在数百家供应商中，他们选择了三家质量最好的供应商，然后谈论价格。此外，ALDI与供应商开会时，首先要签署诚信承诺。签署后，我们将讨论如何调整和改进具体的商品，从产品构成、包装构成、生产工艺、质量要点、国际质量检验等方面进行评估。所有的数据都是基于一个冰冷的德国实用主义系统。

但在这一点上，在2022年以来的硬折扣风格中，国内折扣店对ALDI的高度赞扬和学习，让他们更加关注价格。

品类管理专家张智强曾经告诉我们，折扣店不应该是无差别的全网比价和无后果的降价，而应该是基于绝对成本优势的信心和自主定价。

张智强认为，ALDI首先想尽一切办法控制成本，然后在其成本之上增加了固定的加价率。因为它对自己的成本有足够的信心，知道它们增加了这些固定的毛利，即使价格比别人低，也能活得足够好。然而，大多数零售企业很难通过这种方式生存。如果他们直接学习别人的价格，他们就活不下去了。

他提到，在上海的奥乐齐商店里，许多商品并不是绝对便宜的。比如奥乐齐里卖的可口可乐，其价格优势其实并不大。它不是拼命降价，而是把价格保持在可以舒适生活的状态。

但这种「非绝对低价」甚至让国内奥乐齐经常面临的状态，「变了」、「不再是穷人超市」的质疑。

事实上，联商。com顾问木易曾在演讲中提到，ALDI实际上并不是一家贫困商店。作为一家从德国起步的折扣店，它的客户群体向普通人翻译。ALDI扩大到英国市场后，ALDI出现了2.0版本，因为英国人的消费水平远远超过德国。为了适应新的竞争环境，ALDI升级了自己的产品结构。

在木易看来，国内奥乐齐更像是这个2.0版ALDI，面向中产阶级。国内市场足够大。即使中产阶级是垂直人群，其市场需求也已经超过了欧洲许多国家的市场总和。

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深耕上海：本土化

另一个关于奥乐齐的问题是，它是否违反了ALDI节约所有成本的原则，因为它为自己的渠道和自己的品牌进行营销。

同样，实际情况是，ALDI在德国确实没有任何广告投资，但在美国、澳大利亚和英国等其他市场，ALDI会在报纸和电视上做广告，以便与沃尔玛、Costco等本土零售商竞争，并经常通过比较和踩踏来突出自己的质量和性价比优势。

例如，今年五月，英国ALDI发布了一部以魔改热门音乐为形式的30秒广告短片。这个广告想要传达的大意是:我们看到其他超市试图与ALDI进行价格战，但只有一家超市能够将所有商品的价格与ALDI相同。推广少量商品的竞争者，永远不会让顾客体验到ALDI的所有优势。消费者从我们这边购买的不仅仅是便宜的商品，还有屡获殊荣的优质产品。

ALDI并不是唯一一个为自己做广告的零售商。在报纸插页或自印传单上发布促销目录和价格是最古老的零售广告方式，而在大众媒体上发布的零售广告往往是为了更长远的目标，比如建立某个渠道的品牌形象，这也是海外零售商非常常见的选择。

此外，消费者对零售商自有品牌的信任往往来自于渠道信任的转移。因此，无论是通过品牌广告建立可靠的渠道品牌形象，还是通过流量广告暗中推送商品的渠道，在日益碎片化的今天，都是国内零售商可以借鉴的思路。

奥乐齐邀请的代言人是「雪姨」在普通观众心目中，王琳大概是最具经典上海人形象的女明星；在奥乐齐的广告语言中，也有沪语广告。

奥乐齐曾多次表达过深耕上海的坚定之心。根据中国负责人2022年的说法，由于中国中产阶级正在迅速扩大，中国食品市场潜力巨大，奥乐齐将优先选择总人口超过1亿的长三角地区。「在中国，机会特别大，仅在上海地区，奥乐齐就有可能设立500到600家商店。」。(参考，2023年7月，百胜中国庆祝肯德基上海超过500家门店)。

到目前为止，奥乐齐还没有走出上海。在加密在上海开店的同时，基于当地的消费习惯，对当地的消费习惯进行了更深入的分析，开发自己的品牌产品，寻找合适的国内供应商。在奥乐齐看来，区域扎根、积累财富显然比一上来就追求速度和规模更重要。

在本土化方面，奥乐齐可能是最好的新外资零售商。特别是食品工业是一个强调本土化的品类。在奥乐齐，除了西点、牛排、烟熏三文鱼之外，还有上海熏鱼、酱鸭、盐水鸭、麻辣粉或长期爆炸的国际酒店蝴蝶酥。而且都是小包装拼盘，无疑是国内消费者的最爱。

早在2014年，前奥乐齐中国区高层就来到中国，调查了中国40多个城市，看到了很多超市、便利店、大卖场的业态。奥乐齐在获得中国电子商务比线下零售更发达的观点后，于2017年通过电子商务渠道对中国市场进行了测试。两年后，线下门店正式落地上海，并保持了相当克制的扩张速度。

据《新分销》报道，奥乐齐的店铺效率在国内超市肯定是优秀的，但内部还是觉得不合格，需要继续打磨模型，预亏8年。

ALDI一贯的风格是抑制低调，慢慢打快。过去的历史证明，当ALDI进入新市场(如澳大利亚和美国)时，早期发展相对缓慢，但一旦快速增长，未来的增长将是指数级的。

如果一切顺利，奥乐齐的后续增长，我们就有理由相信这一点。

还必须说，在对本土化的理解和落地能力方面，积累了多年全球化经验的欧美头部企业，的确遥遥领先。

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