您是否在工作中“怀才不遇”？

07-17 19:18

受经济增长放缓、整体教育水平提高、人才流动性加强等因素影响，越来越多的员工找不到与自身资质相匹配的工作。员工认为，在实施和企业中，人才不一致是很常见的。那是什么原因造成的，会有什么影响？公司如何才能实现“人尽其才”？有资格过剩感的员工应该怎样打破“能者困境”？中欧国际工商学院管理学教授金台烈基于自己的研究成果，回答了上述问题。

01 为什么“怀才不遇”？

当员工认为自己的资质(即教育、工作经验和技能)超过工作标准时，几乎每个组织都会有“资质过剩”的感觉。一项研究表明，全世界大约有20%的员工觉得自己资格过剩。

相关研究发现，即使从事同样的工作，具有类似教育经验和工作能力的员工对是否过剩资格的认知也不一致，因此过剩资格在主观和客观两个方面存在差异。客观资格过剩是指个人的知识、经验、技能、学历和动机超出了工作本身所需的资格，属于真正的资格过剩。我们可以称之为“大材小用”；主观资格过剩是指个人觉得自己有超出工作要求的资格，是对人员不匹配的主观感知，可以称之为"怀才不遇"。

员工资质过剩的感觉对企业会有什么影响？根据资源管理理论，当员工觉得自己有足够的生理、情感和心理资源，能够有效利用这些资源时，他们更愿意全身心地投入到工作中。一般来说，具有较高认知能力和知识的员工，往往能够快速高效地完成任务，从而提高整体工作效率。他们通常有很高的自我评价和自信，相信自己可以快速解决问题，往往更愿意把自己当成组织的一员，积极帮助同事，分享知识。

然而，许多研究发现，资格过剩对员工的认知感受、情感体验、工作态度、行为和表现以及健康有一定的不利影响，影响的强度和特点取决于员工的个人特征和情况特征。在经历了“怀才不遇”的挫折之后，职场中的个人往往会产生一种消极的工作态度。他们可能会觉得自己的才能与自己的职位不相称，从而无法获得与之相匹配的薪水和情感肯定，这很容易激发他们离开的想法。与此同时，一些理论还指出，他们可能会受到外部环境的不利影响。表现出消极的工作行为，承受着精神和心理的双重压力。这种情绪状态不仅削弱了他们对工作的满意度，也阻碍了他们对工作的更深层次投入和参与。

值得注意的是，员工感受到的资格过剩感除了可能带来的负面影响外，还可能对一些积极的方面产生影响，如提高他们的主动性、角色内部的表现和创新表现等。，并且可能表现出正U型或倒U型的非线性效应。另外，随着时间的推移和环境的变化，员工这种资格过剩的感觉也会发生变化。例如，在团队中增加表现不佳的同事或能力不足的管理者，或者被分配到无意义、重复的任务中，都可能增加员工的资格过剩感。

02 “怀才不遇”不是坏事

虽然已经有很多关于“资质过剩感”的研究，员工资格过剩与他们的工作表现之间到底有什么关系，却没有定论。很多企业和组织都在努力理解有资质过剩感的员工在什么情况下会表现出色，有什么机制可以鼓励他们发挥潜力。我们的研究试图回答这些问题。

当一个员工觉得自己是大材小用的时候，通常会有两种反应——主观改变对工作的看法(防御策略)或者采取措施客观改变工作环境(对策)。防御计划和对策有很多表现形式。我们的研究重点是在防御策略中，放荡不羁。（cynicism toward the job）在应对措施中，建设性越轨行为（constructive deviance）。

放荡不羁是一种防御策略。如果一个员工觉得自己在工作中资格过剩，就会产生“这份工作配不上我，我为什么要尽力而为，做到最好？”态度对工作失去热情，找不到工作的意义，最终导致工作表现和创造力较低。

建设性越轨行为是指组织成员为了提高组织或组织利益相关者的福利，故意违反组织的重要规范，是改变现状的尝试。建设性越轨行为的员工会以积极的方式应对工作，充分发挥自己的潜力和能力，取得更多的创造性成就，其工作表现超出了岗位要求，甚至造福了同事、部门和整个组织。

组织管理层可以采用不同的变革式领导力，无论是对放荡不羁的员工，还是对有建设性越轨行为的员工。（transformational leadership），起到强大的调节作用。变革式领导力是指领导者通过激发下属的高层次需求或拓展下属的需求和愿望，使下属超越个人得失，更加重视团队、组织和更大的利益，让员工认识到自己承担任务的重要意义和责任。

我们将变革式领导归类为两类：一类是以个体为核心的变革型领导力（TFL），另一种是以团队为核心的变革型领导力。（TFL）。以团队为核心的变革型领导力，旨在培养团队的共同价值观和信念，关注整个团队的需求；通过为团队设定一致的目标，引导团队采取积极主动的行为，如建设性越轨行为，提高团队在有资质过剩感的员工心目中的地位。以个人为核心的变革型领导力，旨在鼓励资质过剩的员工利用自己的潜力，通过了解员工的独特需求，为员工提供量身定制的支持，减少对工作的愤世嫉俗。比如在员工生活的关键时期，比如生病或者家庭发生变化的时候，领导要给予他们关心，让员工在心理上对组织有一种亲密感。

我们对近500名员工和30家不同企业的135名主管进行了问卷调查。这些公司大多属于知识密集型行业，包括金融(3家)、服务业(10个)、信息技术行业(6家)、交通、建筑(4家)和制造业(7家)。这些企业的员工大多教育水平、技能和工作经验都很高，更容易出现“大材小用”的情况。

通过调查分析，我们发现合格过剩的员工对自己的工作感到消极和悲观，这影响了他们的工作状态和创造力。若领导使用以个人为核心的变革型领导，则可减少这一不良影响。；在这种情况下，建设性越轨行为会对有资质过剩感的员工的工作表现和创造力产生积极的影响，若领导层采用以团队为核心的变革型领导，则能加强这种效果。。

03 怎样打破“能者困境”？

虽然资质过剩被广泛认为会产生负面结果，但我们的研究发现，资质过剩并不总是一件“坏事”。如果管理得当，有资质过剩感的员工也可以为组织做出有利的贡献。那么，我们应该如何从“不遇见人才”到“尽自己最大的努力”呢？

鉴于资质过剩对绩效状态和创造性的双刃剑效应，管理者需要高度重视有资质过剩感的员工的表现。在最理想的情况下，他们是组织精神财富，可以促进整个组织的积极变革。但是，在不好的情况下，他们对自己的工作漫不经心，甚至有负面的蔑视，不仅影响了个人的工作效果，也影响了团队中其他人的工作态度。

基于这种认知，为了最大限度地激发有资质过剩感的员工的潜力，管理者应该调整自己的领导风格，减少他们对组织的负面影响。具体来说，如果员工想要有更多的建设性越轨行为，组织应该花费更多的精力培训以团队为核心的变革性领导力，以提高集体凝聚力，让管理层和有资质过剩感的员工为整体利益共同努力。此外，组织还可以给予足够的工作资源，帮助员工提高工资和福利，帮助他们进行科学的职业规划，让员工有更积极的工作态度。

如果组织想更好地激发有资质过剩感的员工的积极性，可以为管理者提供培训，帮助他们更好地理解和激励对自己工作有负面看法的员工，以提高以个人为核心的变革领导力。

具体来说，组织可以为管理者提供培训，教会他们如何识别和理解每个员工的独特需求和期望，进而提供个性化的支持和指导；培训经理如何提供及时、具体、积极的反馈，帮助员工认识到自己的价值和进步，同时指出优化方向；为了激发合格员工的积极性和创造力，教授管理者制定有效的激励制度。让他们觉得自己的贡献得到了认可和重视；提供职业规划和发展培训，帮助管理者指导员工设定职业目标，规划职业道路，减少悲观情绪；加强管理者沟通技能的培训，让他们更有效地与员工沟通，了解员工的观点，建立信任和尊重；鼓励管理者促进团队内部的合作和沟通，让有资质过剩感的员工有机会发挥领导作用。参与团队决策，增强参与感和归属感。

当然，作为管理者，我们也可以同时采取这两种策略，即首先利用以团队为核心的变革型领导力，为员工制定明确的发展趋势和目标愿景；在此基础上，我们利用以个人为核心的变革型领导力，对每一位员工进行个性化关怀。

此外，公司还可以采取以下措施来应对员工资质过剩感。

首先，创新性的工作机制，激发员工的潜能，提高员工的成就感。为了充分发挥自己的才能，提高自我价值和成就感，将更具创造性和挑战性的工作和长期项目分配给资质高于岗位要求的员工。此外，鼓励这些员工与公司内部的其他团队合作，以促进知识共享和团队合作。同时，明确向他们展示职业发展路径，确保他们有明确的目标和动力。

其次，构建科学合理的招聘体系。公司应避免设置过高的文凭、工作经验或其他资格门槛，选择最适合岗位需求的员工，而不仅仅是追求所谓的“最佳”候选人。同时，详细描述招聘岗位，确保求职者在入职后能够全面客观地理解工作内容，从而减少信息不对称带来的心理落差。

最终，加强企业文化建设，提高员工对组织的认同。积极的企业文化可以帮助员工更好地融入组织，感受到他们的价值和贡献得到认可，进而增强他们的归属感和忠诚度。