华为顾问吴春波:一篇文章透露了华为的分享逻辑、员工持股计划和TUP实践。

下面的文章来自华夏基石 e 洞悉 ，作者吴春波

作者 |中国人民大学教授、博士生导师、华为高级管理顾问吴春波，华夏基石产业领袖学校首席导师，华为基本法拟定小组成员。

来源 | 华夏基石 e 洞悉，管理智慧

咨询合作 | 13699120588

本文摘自吴春波教授新作《华为管理哲学》(中信出版社)，本文仅代表作者自己的观点。

关于华为如何分享和实践价值，笔者将分为四个部分：

首先，华为价值分配和价值分享的概念；

二是华为员工持股计划；

第三，华为 TUP 实践；

四是华为分享其它价值的方法。

华为价值分配和价值分享的概念

1. 人力资源管理是华为商业成功和可持续发展的关键驱动因素。

正确的分享必须有正确的想法。在人力资源管理中，摸着石头过河是一项非常危险的操作。这些想法对我们有价值指导作用，因为价值分配和价值分享关系到薪酬分配、绩效管理、人力资源招聘和人力资源政策。华为的基本理念是，面对不确定性，保持方向大致正确，组织充满活力，以组织内部的确定性来应对外部的不确定性。只需顺着正确的方向，不必那么精确，继续前进就足够了。同时，要充满活力。一个没有活力的组织即使有第二条曲线也飞不起来，还需要一个充满活力的制度和一支铁军，这是人力资源管理的基础。

华为总结 30 经过多年的路面得出一个结论：人力资源管理是企业成功和可持续发展的关键驱动因素。对于任何组织来说，这就是人力资源管理的价值。在这里，不要错过“管理”这个词。《华为公司基本法》第二条明确规定:“尽职尽责、管理有效的员工是华为最大的财富。”不高效管理人力资源只是一种资源。

2. 华为价值分配和价值分享的基本概念

华为人力资源管理最基本的理念是坚持核心价值观，用公司的愿景和使命激励员工的个人工作动机，为员工的成长提供机会，营造信任、合作、奋斗的组织氛围，不断激发组织和员工积极创造的精神动力。

第一，还是要努力奋斗。为何要奋斗？由于有梦想，因为对现状不满，因为要改变生活。奋斗是华为的目标群体，也是价值导向。华为坚持核心价值观的内在本质是营造适应业务和群体多样化的组织氛围，不断营造集中奉献、自我批评、奋发向上的组织氛围。

其次，不断赋予组织发展新愿景，利用组织愿景牵引个人工作动机，将组织成长与员工发展机会联系起来，激发组织和个人追求更高更好的目标。。对于华为来说，员工的工资已经比较高了，在这种情况下，还需要愿景的驱动，需要使命的驱动，需要精神的力量。拿破仑说，精神力量与物质力量的比例是 4 ∶ 1。愿景和使命的作用是激励团队增强使命感，激励员工挑战高目标，激励组织和员工不断创造更大的责任感和内在动力，以集体和个人荣誉。

最后，在价值分配方面坚持多劳多得的分享制度，优化和完善产业链价值创造和共享机制，使广大、更优秀的内外部人才参与企业的价值创造，使各类人才更愿意、更好地创造更大的价值。

能够多劳是一个比较古老的概念，华为再谈这个词，具体做法有三种“坚持”。

第一，坚持劳动收益优于资本回报，让企业价值创造的主体获得更多的价值收益。第一次分配价值就是明确资本收入与劳动收入的比例。华为不但提出了这一理念，而且为自己量化了指标，即劳动收入与资本收入的比例为 3 ∶ 1。劳动是拉车，资本是坐车，如果每个人都坐在车里，谁来拉车？劳动收入就是创造财富，资本收入就是分享价值。当越来越多的人从资本中获得收入时，就会导致食利者阶级，所以我们应该抑制资本的贪婪。

二是坚持提高分享制度，完善和优化现行制度，更好地完善公司业务边界中的业务运营，使发展初期的业务不断进步。传统的企业内部分配机制是评估分配制度，即根据对员工绩效能力的评估进行分配，员工只能被动地接受分配结果。获得分享制首先要注意的是获得，员工的高绩效要注意，员工以个人成绩参与价值分配，导致员工在价值分配中占据主导地位。

第三，坚持提高责任结果导向，鼓励优秀员工，掌握“拉开距离”和“平衡稳定”之间的妥协和灰度，掌握不同组织的个人评价和分配。这一理念与“以客户为中心，以奋斗者为本”有着内在的逻辑联系。共享系统将扩展到产业链和生态资源，支持公司业务所需的全球能力布局和优质外部资源的连接和整合，以更加多样化和灵活的鼓励共享方式。坚定不移地拉开距离，打破平衡，处理公司的第一个曲线问题。首先，它应该是开放的。二是通过消散结构抑制熵增，加强熵减，使组织充满活力。有差距就有分歧，有分歧就有动力，有动力就能使组织充满活力。

为了打破平衡，形成张力，基于奉献差异，打开鼓励差距。华为基于以下几点 5 对价值分配系统进行各方面的优化，确保组织活力：第一，坚持能人多劳，第二，坚持分享制，第三，坚持拉开距离，第四，坚持打破人才金字塔，第五，强调精神激励。

3. “宁做强盗，不做海军”——华为分享价值的“海盗逻辑”

事实上，华为价值分配最基本的概念，与华为长期坚持的目标群体、愿景、使命等事物有关。这几个想法并不新鲜，20 余年前，《华为公司基本法》明确诠释了公司价值创造、价值评估和价值分配的基本理念。华为目前的人力资源管理体系是这些核心理念在实践中的验证和应用。下面的想法都来自《华为公司基本法》。虽然与华为目前的说法有些不同，但其本质和核心并没有改变，只是表达形式发生了一些变化。这一探索为华为的价值共享构建了一个很好的理论框架和实践框架。

华为主张与客户、员工和合作伙伴建立利益共同体。

努力探索内部动力机制按生产要素分配。

永远不要让雷锋吃亏，奉献者必须获得合理的收益。

利用转化为资本的方式，使劳动、知识、企业家的管理和风险积累得到体现和报酬。

利用股权安排，形成公司的中流砥柱，保持对公司的有效控制，使公司能够持续增长。

具有活力的知识资本化和适应技术和社会变化的产权制度，是不断探索的方向。

实行员工持股制度。一方面，普惠认可华为模范员工，公司和员工结合利益共同体和共同命运。另一方面，最负责任、最有才华的人不断进入公司的中坚层。

实行劳动分配和资本分配相结合的分配方式...股权分配的依据是:可持续奉献、突出才能、品行和风险。股权分配应向核心层和中坚层倾斜，股权结构应保持动态合理。

伴随着公司的进一步发展，华为后期出现了一些新的说法，比如“深淘滩，低作堰”，这些都是从这些核心理念发展而来的。“深淘滩”就是加强人力资源管理，挖掘人力资源潜力，提高组织效率。华为真的很难面对美国的制裁和舆论的哗然。但华为是一个没有被吓倒的硬骨头。在美国制裁一家公司之前，那家公司放假了；美国制裁华为，华为继续加班，对自己很残忍。“低作堰”就是与利益相关者分享利润，也包括内部人员。

在内部，我们应该优先考虑资本收入和劳动收入的平衡，兼顾公平，避免高薪高福利对企业未来成长的威胁，使公司始终以低成本运营。用长期的奉献能力和实际的奉献来决定工资，用短期的奉献来决定奖励。华为对干部有两个基本要求:第一个要求是“打粮”，这是短期奉献；第二个要求是“肥沃的土壤”，这是一种长期的奉献。华为支付工资、长期激励和价值分享的评价依据是:打破平衡，保持饥饿，大胆倾斜，增强活力；按岗位定级，按级别定薪，人岗匹配，易岗易薪；从评价分配制到获得分享制。

乔布斯曾经说过，“宁做强盗，也不做海军”。因为强盗自力更生，有能力的人工作更多，海军靠政府拨款。华为的分配方式特别像“海盗”的分配。

华为员工持股计划

1. 员工持股计划的历史及结构

2001 2008年，华为用标准化的虚拟股票期权取代了原来的内部股份， 2002 每年年初，员工手中持有的手中 1 元 / 股票内部股票，按照一定的规则，有条件地转为虚拟受限股。按照 2001 年末公司净资产转换，转换后的每股价格为 2.64 元。以这种一步到位的方式，华为将净资产与股权价值联系起来，成为一种接近实际意义的员工持股安排。

从演变过程来看，华为员工持股计划在不同阶段的实施过程中发现了问题，并不断优化。华为员工的持股计划实际上是自发的、不规范的、中国式的、华为式的，经过海外咨询公司的不断优化，与国际接轨。这是一个漫长的过程，持续了很久。 20 多年。

作为法人股东，华为有两种股东，一种是任正非，另一种是华为员工持股会。根据公司公布的数据，截至 2018 年年末，在 222 在亿元股权中，任正非持仓。 1.01%(由于任正非也参与了公司员工的持股计划，其累计持仓占据 目前，任正非占有的股份已经减持到1.14%) 在中国富豪榜上，0.8765%排名第一。 200 名以外。任正非曾经说过要向乔布斯学习，后者当时持有的股份只占总股份。 0.6%。

以下是华为的主要高层治理结构：首先，持有选举权的持有人选举产生持有人代表大会；其次，持有人代表大会选举董事会和监事会，然后选举常务董事会、常务监事会、副董事长和常务副董事长，这是华为的高级治理结构。虽然华为不是上市公司，但基本上是按照上市公司的治理要求来做的。股东将拥有 17 人类，常务董事会 7 人，有 3 轮换董事长，轮换董事长每人轮换半年。任正非在这一结构的第五层，只是一名董事。

近年来，华为实施了一项政策，退休员工可以继续拥有华为的股份，享受分红。在职人员持有职位 88.94%的退休员工持有股份 10.05%。

华为目前的持仓分配机制在中国不应该有第二个。很多企业说重视人才，说激励团队，说分享，就是不给钱。目前很多互联网新贵一上市，老板就发财了，员工该做什么就做什么，所以分享真的需要境界。

2. 华为员工持股计划的特点

任正非在 2019 2008年接受《洛杉矶时报》采访时说：“我们的外部环境是社会主义，公司内部是员工资本主义。在外部，我们吸收了资本主义的合理动力，获得了社会主义平衡的环境。在这样的规则下，我们遵守国家制度和法律，改变自己，取得胜利。“这个表述对理解华为内部的运作机制和价值共享理念和方法具有重要的启发性。

以下是华为员工持股计划的特点。

一是普惠制，员工持股人数巨大。华为是世界上实施员工持股计划最大的公司。有两个指标可以衡量:一是持仓员工比例最高；第二，员工持有的股份比例最高。对了，华为在中国不能上市，因为在中国上市有严格的限制，公司有限责任公司的股东人数不能超过 200 个人，而华为有十多万股东。

第二，特性属于“虚拟受限股” “饱和配资”。

第三，员工出资购买股票，按每股净资产值定价。

第四，股息高，股价低，有保留和回购。

第五，所有者持股比例较低，但不影响其控制。

六是持续优化。

员工持股计划给华为员工带来了实实在在的收益和鼓励，也带来了实实在在的收益。有人做了一个计算，如果他们花一笔钱投资中国股市，2003年 — 2013 年收入，十年收入 0.35 投资上海房地产的收益是倍； 5.3 倍数；但是拿这笔钱投资华为员工持股计划，收益是 18 倍。华为员工持股计划真正实现了员工利益与公司利益有机联系的目标。

华为 TUP 实践

另一种长期激励和价值共享计划，目前华为实施的计划被称为 TUP。TUP 这是一个基于时间的现金长期激励计划，而非股权计划。员工被授予 5 在年度有效期内，每年可以获得年度收益， 5 年度有效期届满后获得期末收益。

TUP 原则是分期设置、授予锁定、逐步解锁、三年解锁、五年期满、辞职无效。现金激励的来源是公司的纯利润，与奖金或工资合并计税。

TUP 系统设计的目的是提高工资、奖金等短期激励方式的市场定位水平，增强获取和保留优秀人才的竞争力，丰富长期激励手段，消除一劳永逸、少劳多得的弊端，覆盖所有华为员工的长期激励，落实共同奋斗、共同创造、共同分享的文化。现在，国内还没有第二家企业使用。 TUP，在国外咨询公司的帮助下，华为也推出了这一工具。

TUP 与员工持股计划相比，优势在于以下几点。

首先，由于 TUP 这是一种现金鼓励，不涉及股份，将更适合中国企业。TUP 本质上是一种利润共享计划，是调整劳动收入和资本收入的杠杆。

其次，TUP 比员工持股更普遍，受众更广，而且可与员工持股计划叠加。若将 TUP 算上，享受华为普惠的长期激励和价值分享的人数远远超过 10 万人。

再次，TUP 推动了对基层员工的扩大。参与华为员工持股计划一般都有职级限制， TUP 降低标准，达到职位级别 13 可获得4~12级， 级别的骨干员工也可以获得。TUP 也可以扩展到外国员工。华为拥有 4 一万名外籍员工，涉及 135 在国家，员工持股计划在法律意义上无法在国外执行，而在国外， TUP 对外国员工的鼓励已经完成。

最终，TUP 实施基本以上 5 每年都是单位，采用“递延” 增加“分配方案”。例如，2014 年给你 TUP 有一万个单位授予资质，虚拟面值假设为 1 元。第一年没有分红；第二年给予 1/3 分红权，第三年再给予 三分之一，第四年再授予。 1/3；在第五年全额获得分红的同时，员工获得了两部分收入，即每年获得的分红权，以及每年获得的分红权。 5 年度到期后每股面值升值权。

华为 TUP 的 5 年度分级授予不仅实现了长期激励，还具有员工持股计划“金手铐”的功效。

随着华为的不断发展，华为的价值分享也在不断发展。尽管不能说华为的价值分享直接带来了华为的成长，但两者肯定是正相关的。 100 亿元增加到 1000 华为用了亿元 9 年时间；从 2014 从2008年开始，华为每年都在增长。 1000 十亿美元。通常数量很大，增长会很慢，但是在华为却没有看到这样的情况。

华为的其他价值分享方式

分享不仅是人力资源的管理理念和实践，也是华为其他分享方式的重要力量。比如坚决反腐，不断改进，全体员工分享节约奖励。

2014 2008年，华为将公司 26 年度反腐败管理改进分享的节约奖励 3.74 平均1亿元发放给在职人员，每人 2500 元。

2015 2008年，华为分享了管理改进的节约奖励 1.77 每个员工平均分配1亿美元，每人 1000 美金。

2019 年 11 月 11 日本，公司决定向应对美国打击和遏制做出贡献的员工颁发“特殊努力奖”。基线支付员工一个月的工资，并支付给参与国内零部件切换的员工。 20 亿元奖金。

这类奖励的特点是阳光普惠，人人共享。

分享的方式有很多，比如所有员工分享反腐败的成果，让所有员工更有动力反腐败；分享管理优化的成果，让所有员工更积极地参与管理改进；分享对美国的极端压力，让所有员工为公司的极端生存做出更多贡献。

关键是这些分享都是基于一定的想法，也就是构建一个分享系统。这个系统不仅是物质的，也是精神的。这种情感会成为现实中奋斗的力量。所以颁奖是一种共享方式，是一种非常有效的生产力。

对华为公司级别的奖励是有的。 300 多种多样，比如“明日新星”奖就是一种特殊的存在，它的评选方式是民主投票决定，每个人都有机会。截至 2022 2008年，“明日新星”已经评估。 8 届，累计有 29.59 一万人获得了“明日新星”的荣誉，大约有 69% 在职人员获得了这一荣誉。任正非所期待的是，在公司真正能够“遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧”。

人力资源管理不仅是一门技能，也是一门科学，也是一门艺术。价值共享是人力资源管理的一个非常重要的概念，一个重要的实践，一个重要的力量。任正非有化腐朽为神奇的管理艺术，他可以让各种鼓励发挥最大的作用。

最后，我们应该回到一个问题。无论是长期分享还是短期分享，精神分享还是物质分享，都要做好价值评价。雷锋不是自封的，奋斗者也需要筛选。没有评价体系，分享也会走向“大锅饭”。

事实上，人力资源管理承担着一项重要责任，让组织永远充满活力，让干部和员工不懈怠、不腐败、不安于现状。，因为奋斗者永远是公司的价值主体。为了防止傲慢、冷静、投机和捷径，中国公司还有很长的路要走，我们和别人还有很大的差距，所以我们需要继续奋斗。

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