7-11母公司销售伊藤洋华堂是乌龙？

出品/联商翻译中心

来源/president online

编译/文心木意，松柏

不久前，7-11母公司、七和伊控股集团(以下简称“7-11”&i)在财务报告新闻发布会上宣布，将讨论以伊藤洋华堂为首的超市事业IPO，预计2027年后股票上市。

若IPO成功，7&i将放弃部分股份。但是，报告说“出售部分股份”会给人一种伊藤洋华堂将被“剥离”的印象。事实上，7&i希望在集团内部保留伊藤洋华堂，以实现工作的重生。。

日本立教大学商学院田中道昭教授也认为，“七和伊制定了一个长期的战略计划，以恢复超市工作，而不是剥离超市工作。尤其是从企业家的行为中，我们可以看到他们强烈的欲望。”

下面是对这一事件，包括行业内的现状，进行全面的说明和解读：

01

业务差异取决于资产构成。

综合超市，包括伊藤洋华堂在内，整体表现持续低迷。

与优衣库、岛村、宜得利等相关连锁店、LOPIA等食品超市相比，在少子老龄化、人口减少、多元化等社会背景下，综合超市处于劣势，综合超市的利润率远低于便利店。

伊藤洋华堂和7-11的收入结构也大不相同。7-11的业务是特许经营。加盟店老板承担新店的初期投资和运营风险。总部向加盟店收取特许权使用费。在商品方面，通过大量购买可以降低成本。

换句话说，特许经营风险低，收入来源稳定，利润率高。行业内第一家7-11便利店生产效率高，在“便利”中×在行业内的竞争条件中，美味可口。

再次尝试与其他零售连锁店进行比较。如图所示，纵轴表示销售营业利润率，横轴表示总资产周转率。

7-11的营业利润率很高，但是周转率很低。像伊藤洋华堂这样的超级市场的营业利润率很低，但是周转率却很高。

在其他连锁企业中，成城石井最为引人注目。利润率为10.9%，ROA(本期净利润÷作为超市，总资产为15.4%，仅次于7-11，周转率为1.41，是一个相当不错的业绩。可见，成城石井是重振伊藤洋华堂的参考样本之一。

02

看看改革措施的真实意图。

7&i公布了去年三月超市工作的结构改革方向和增长战略。

结构性改革包括，商店政策，共关闭33家商店；人员政策，增加1700人左右；生产政策，引入AI购买等IT技术，提高生产效率。

增长战略包括，完全退出服装行业；加快和关闭首都圈；首都圈业务合并重组；战略投资，完善基础设施；确保完全实施和透明。

第一眼看到，增长战略也给人一种裁员的印象。但看看具体的措施，就会明白这其实是一个积极的发展理念。

虽然宣布“完全撤出服装行业”，但该集团已与日本第二大服装集团Adastria合作，共同创立了FOUND。 GOOD的生活方式品牌。围绕整个“首都圈战略”，伊藤洋华堂将战略性撤销首都圈内营利性低、战略适宜性低的门店，努力最大限度地发挥首都圈的协同性和运营效果。

同时，在战略投资方面，集团将通过加工中心、中央厨房和网上超市中心，完善基础设施，实现收益结构，可以进一步增加利润。此外，为了提高业务的透明度，企业将通过完全实施变革措施和项目管理、董事会和战略委员会的监督和股东分享，激励外部变革专家。

也就是说，从表面上看，这是一种更健康、更高效的运营模式，即砍店、砍人、砍业务。7&i明确了一个新的数值目标:到2025年，仅首都圈超市的EBITDA将达到550亿日元(约25.3亿元人民币)、超过4%的ROIC。

03

伊藤洋华堂的未来走向

关键字一：专业和品牌化

像伊藤洋华堂这样的综合性超市，其特点之一是食品、服装、杂货等多种商品。然而，在如今的零售行业，很难提高所有商品的利润。因为如果不突出各种品类的专业性和品牌化，就不能和被称为“品类杀手”的专卖店竞争。

在去年3月公布的增长战略中，洋华堂从一开始就提出了聚焦战略核心“食品”的政策，并于去年9月合并了YORKMART，YORKMART也是集团旗下的食品超市，其中专业性和品牌化是成功的关键。

流通业认为，强大的超市是制造业。如上所述，成城石井超市的利润率非常高，其中一个原因是SPA通过自制熟食和甜点取得了成功。成城石井有自己的商品开发工厂，在没有直营店和加盟店的地区向其他公司的超市批发自己的产品。

即使没有成城石井那样的规模，也能凭借专业性和品牌化取得成功。“SAITI牡丹饼”是媒体经常介绍的一个很好的例子。SAITI是仙台市秋季保温泉街的一家个体经营的小型超市。店里自制的牡丹饼很受欢迎，从早上开始就排起了长队。一款100日元左右的牡丹饼每天可以卖出5000个牡丹饼，仙台车站的商店也可以卖出25000个牡丹饼。

伊藤洋华堂也在朝着这个方向发展，但要想成为一家成功的SPA公司，首先需要建立一个可以开发“更好吃的商品”和“比任何地方都好吃的商品”的体系，实现三位一体的开发、制造和销售。

关键字二：特许经营和技术支持

就像上面提到的7-11利润率高的原因一样，特许经营的利润率明显高于超市等零售行业。特许经营作为提高营业利润率的措施，是不可或缺的。

伊藤洋华堂内部有一家产品店，专门为儿童准备文具和学校用品。Toiro School“，提供文具、书包、室内鞋、童装、泳装、雨伞等。，主要面向小学生，还设置了“暑期自由研究”等柜台，展示相关产品。

假如Toiro 如果School能够聚集人气，成为一个好的品牌，就能期待像便利店这样的特许经营的发展。此外，开发利润率高的特许经营也将为伊藤洋华堂的重生做出贡献。

在品牌建设方面，联系客户的数字也是必要条件之一。未来通过手机APP联系客户的公司会有一定的优势。如果我们能通过APP了解客户的购买行为和产品爱好，然后“识别客户”，就有可能开展各种商业活动。

今年4月，伊藤洋华堂正式推出新的配送政策，正式推出OniGO，即时配送服务最快20分钟。预计2024年将开始在首都圈、中京和附近地区提供服务。消费者最多可以在网上购买约8000种商品，包括生鲜食品、熟食、乳制品、日用品、文具、内衣等。

关键字三：企业家的动向

伊藤洋华堂起源于1920年，吉川敏雄在东京浅草设立了“羊华堂洋货店”，吉川氏侄子伊藤雅俊在战后以“羊华堂”重启。伊藤雅俊是实际的创始人。今年四月，他的次子伊藤顺朗刚刚宣布将从七和伊控股的专任晋升为副总裁，负责洋华堂等超市的工作。作为经营者的老板，伊藤顺朗先生有很强的责任感，是一个有着长远和大局视野的经营者，而且学习热情很高。

另一位企业家，伊藤洋华堂董事兼执行董事伊藤弘雅。他是伊藤雅俊的长子伊藤裕久的长子，年仅40出头，非常年轻。创始人的孙子伊藤弘雅先生是一个“实际努力工作”。经过咨询公司的就业和创业，弘雅先生进入食品超市York。 benimaru工作。

York 以福岛县为核心的benimaru，在宫城县、山形县、邈木县、茨城县等5个县设立了246家店铺(截至2023年2月底)，销售生鲜食品、熟食等食品、服装等。一九七三年与伊藤洋华堂进行业务合作，将红丸商业改名为现在的York。 benimaru。被业界称为“东北之雄”“食品超市的范本”，现任名誉总裁的伟大善兴曾经创造了自己的品牌“7” - Premium"，是一个著名的经营者。

在大高兴的直接指导下，伊藤弘雅从商店负责人做起，经历过店长等工作。尽管是创业者出身，但也算得上是经受了现场的磨炼。现在，他担任伊藤洋华堂商品本部长，管理大规模业务，实际上相当于工作本部长。YORKMART和YorkkMART，包括伊藤弘雅的人事调整，吸收合并。 benimaru将成为洋华堂重生的关键。

写在最后

对两个企业家来说，重振和扩大祖业伊藤洋华堂和超市工作是他们的使命。

来到伊藤洋华堂总部，一楼会议厅前的墙上挂着创始人伊藤雅俊的训练：“顾客不会轻易来购物，供应商不会主动上门供货，银行也不会轻易给你贷款，这是做生意的基础。。”

伊藤洋华堂经营改革的重要起点是将演示的态度真正融入到为客户提供的商品服务和员工的行动中。山本总裁和两位企业家应该从客户开始，推动伊藤洋华堂走上成长的轨道。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com