夏惊鸣：按常理做企业

下面的文章来源于华夏基石管理评论 ，作者夏惊鸣

作者 | 夏天的鸣叫，华夏基石的首席战略和企业变革专家，华夏基石的高级合伙人，副总裁

来源 | 评论华夏基石管理，管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点，图片来自网络。

真正的管理规律只有一套。首先，我得出结论。

管理层最大的困惑：为什么听起来容易做起来难？

讨论“回归基本管理技能”，从实际问题或困惑出发。管理有哪些困惑？一个非常明显的困惑是:管理听起来容易做起来难！

管理很容易理解，一讲就能理解。只要你有小学语文的水平，不仅能理解，还能讲。管理就是这么容易。但是理解起来容易，理解起来容易，但是能做好管理的公司很少，或者大家都觉得做好管理很难，这是一个很大的反差。为什么会这样？背后的真正原因是什么？只有理解了这个问题，才能真正明确“回归基本管理技能”的意义。

为什么管理“听起来容易，做起来难”，我想有三个原因。

不能很好地理解管理的本质。

基本功也可以理解为本质。企业里很多受过训练的管理者看起来都很专业，但在实践中却没有理解管理方法、管理工具、管理方法背后的本质，往往会出现“专业性正确、本质性错误”的情况。

案例链接：

举例一：华为基本法如何发挥作用？

有的企业觉得“基本法”很有用，就找管理咨询公司或者自己写。但是，写出来有用吗？如果写出来有用，我们就能成为世界首富吗？只写不管用。那么，“基本法”的本质是什么呢？有几点:

一是公司需要遵循哪些领域和什么样的指导思想才能持续成功？基本法是帮助企业完成系统思维——公司持续成功的核心逻辑和基本原则。这是基本法内容的本质，也就是说，它的内容并不神秘，也就是问问自己，我们需要坚持什么样的指导原则才能实现持续的成功。

二是企业只有按照基本法去做，才能发挥作用。如果只写不做，就是一张废纸，也就是一篇没用的文章。这是第二个本质。我们必须按照持续成功的逻辑和基本原则去做和行动，才能成功。

三是怎样才能促使大家去做？必须是一个共同学习、共同思考、形成共识、共同成长的过程。永远不要再读一遍，听一遍就能理解，就能达成共识。回顾华为，华为的基本法折腾了三年，完成了团队的共同思考和学习，同时形成了共识。只有认知和认可才能采取行动，但人的认知是一个过程。我经常把“人的思想工作”描述为一个需要一个过程的过程，就像面对面一样。它是第三个本质。

有些企业认为基本法是一种秘密，需要邀请一些“神人”来做这个秘密。实际上并非如此，基本法的核心就是上述三点。公司要想清楚持续成功的想法，就必须按照这个东西去做，这是最难的；如果你想让每个人都这样做，你必须折腾它，让每个人都知道并达成共识，这是一个链接。不管是什么样的公司，都可以自己去复盘，去比较。

要从本质上避免“秘诀”思维。很多企业把“基本法”当成秘诀，看到华为搞基本法，做流程等。，最终成为一家伟大的公司，他们觉得这样做会很突出。如果是这样，请华夏基石做基本法，或者 IBM 从事这个过程，认为这些招数会自动发挥作用，会让你脱颖而出。这是一个错误的想法。本质是“你要想透彻，你要做，你要坚持”。总之，如果有这样的“秘诀”躺赢，我们岂不是世界首富？

例二：为什么绩效管理做得不好？

一些咨询公司做了一项调查，超过了 90% 上述企业认为绩效管理是必要的，但同时也有超过的。 90% 上述企业认为其绩效管理做得不好。看另一个异常情况。除了绩效指标，网上还有绩效管理体系和绩效管理流程，都是一样的。大致华为就是这么做的，阿里也是这么做的，其他企业都可以抄袭，没有秘密。但是为什麽有些企业绩效管理做得好，有些企业做得不好？究竟什么是绩效管理难题？这背后的本质是什么？

第一，绩效管理的核心是“打胜仗”的管理。我经常说绩效管理经常有两个位移，一个是员工的绩效和公司的绩效位移，员工的评价都不错，但是公司想解决的很多问题都没有解决，甚至业绩下降，或者竞争力下降。这背后的逻辑是:员工的绩效和公司的绩效转移——必须考核的不是你想要的——没有做目标管理，或者目标管理还是有问题的——目标管理过程是正确的，但内容是错误的——内容是如何打赢这场仗的——问题的关键是我们的经理要想清楚“打什么仗，怎么打赢这场仗”，绩效指标是一个自然的问题，是“打赢这场仗”的表达。让我们来看看运营分析会的本质是什么？正是对“打胜仗”的复盘，“打什么仗，这场仗到底怎么打赢，我们打得怎么样？原来的假设判断是否有问题？要调整吗？下一步该怎么打呢？但是有多少企业的经营分析会是这样的导向呢？甚至许多企业 PPT、表格非常漂亮，计划、预算有什么不同，但是真实的情况、真实的问题都没有表达、思考和讨论。另一个是如何理解“战斗”，这也是我们想要的关键成果。例如，一家零售连锁公司可能是“游客数量”。、"回购率"；一家产品类企业可能是“收入增长”、“提高战略市场或战略客户的份额”、“新产品突破”、"有质量成本下降"等等。假如没有以“仗”为原点来讨论问题，也许我们已经讨论了很多问题，但是我们已经背离了我们要打的“仗”。

这是绩效管理的核心内涵和功能。如果我们不清楚和深入思考这个核心内涵，绩效管理的绩效很可能是错误的。很多企业简单地把绩效管理变成了指标管理，这就离开了绩效管理的本质内涵“打什么仗，怎么赢”。

第二，绩效评估是“区分，不是衡量”。绩效评估的目的并非准确地衡量每个人的奉献，例如，96 分、97 分、96.5 分等，而是把那些做事用心，能打胜仗，做出更突出的贡献。 20% 在业绩不合格之后 10% 区分出来。他不是自动计算一个绩效模型，而是需要管理层仔细评估区分(生产类或抽奖类除外)。这种区分的本质目的是看谁能打赢仗，谁敢挑战，谁真正解决了问题，谁创造了真正的表现。所以在区分的时候，一般都是配合关键事件，比如：“做了什么？ ... 解决了哪些问题 ... 取得了什么成效？；区分为前 20% 员工，需要进一步评价“比其他同事更突出的贡献是什么？"。但是一种常见的现象是，每个人都希望有一个系统能够自动地表达下属的表现。

第三，集体评价减少了“害怕冲突的人性障碍”。一般来说，人性不喜欢矛盾。因此，在绩效评估过程中，集体评估可以减少或避免因害怕冲突而导致绩效区分失败的情况。怎样理解这个问题？假使一个人评价，被评价不好的人知道是谁评价的，评价者就会有压力。假使三个人一起来评价，就不能理解谁对她有意见，这是人性的问题，集体评价，避免了人性中的恐惧冲突。与此同时，由团队来评价，会更加客观、公正，下属也会相信更加客观、公正。

从这两个例子可以理解，管理之所以听起来容易做起来难，是因为管理方法和理论背后的本质没有被彻底理解，更没有被彻底理解。

难以实现管理系统的导向一致性

一般而言，一个点的管理很容易做到位，但系统配合的导向一致性却很难做到。和机器一样，管理也需要系统的配合，如果两个齿轮不咬合，一给油，这台机器就不会向前跑，甚至会后退。为什么经常出现：“不分钱也没关系，一分钱各种怨言就出来了”；“组织、绩效、薪酬、股份都做了，但似乎也没有起到什么作用”等现象，就是系统配合比较困难。

这有两个问题，一个是导向，另一个是系统协作。

许多企业的管理，看起来很专业，但是，导向是错误的，或模糊的，或在一个系统中，会出现各个部分的导向分歧。怎样理解“管理导向”？管理导向是我们管理的目标。什么是管理导向，“服务增长，激发拼搏，将军辈出，护卫底线”，这就是管理一般性的四大导向。我们应该确保正确的导向和正确的导向，即使它看起来很土，它也是正确的。如果导向不正确，无论你有多专业，都是错误的。现实中有很多“正确的专业和错误的导向”的管理。

另外一个是系统协同问题。本文将两个问题的分析作为案例进行阐述：

问题 1：组织协作的难题

很多企业都存在组织协作困难的问题。我们常常认为这是一个不明确的责任，一个糟糕的过程或缺乏合作意识。事实上，影响组织协作和组织协作的因素有很多。除了组织、责任和流程，还有其他因素。协作问题是由各种因素或其组合的系统原因引起的。

(1)战略(目标)协同。比如销售部门要求数量，销售的目标是盈利和利润；R&D部门寻求创新，有新的产品目标，但销售部门通常对新产品关注不够。或者，新业务规模小，当需要老产品生产资源时，往往把新业务排在最后，甚至不愿意。或销售投诉R&D和生产交付缓慢，生产投诉采购、销售和R&D，R&D投诉销售、采购和生产等。第一个问题是战略协同或目标协同。比如基于企业战略意图的战略解码和目标分解，不仅仅是一个分解的过程，更是一个战略共识、战略协调和目标协调的过程。要不然，大家各行其是，没有统一企业的战略意图、战略目标和关键战略。很多协同问题，首先在这个层面上出现了问题。

(2)领导合作。第一，很多创始人的领导方式会导致职责混乱。举例来说，有些人的领导方式很随意，同样的事情，看到A让A做，看到B让B做，或觉得谁能做就让谁做。这就造成了指责混乱，产生了协同问题。另一方面，领导带大家去打胜仗，这也是一个目标管理过程。这个过程的重要作用之一是协同。如果管理者在这个过程中不能正确发挥作用，协同问题自然会出现。

(3)组织协作与机制协作。比如销售重规模，重收益，R&D的一个重要任务就是新产品。但是，如果我们在评估和激励销售时只看收入和利润，新产品与销售无关或占比很小，这种机制也会造成协同冲突。此外，销售、研发、交付都是一根绳子上的蚂蚱，但是评价是铁路警察各管一段，自然也会带来协作问题。说到组织，华为铁三角是一个典型的合作组织，把铁路警察管理的组织变成了战斗的整体团队，完成了外部决策(在决策过程中，参与了前、中、后台，提高了“一次性正确”、来回变化、不同信息是合作问题的主要根源)。、能力补充(顾客，技术，交付，同时，人力、财务、法务等能力也参与到整体决策中)、总体责任(全部负责总体成果)。项目组织也是一个协同组织。很多企业的很多问题总是在那里推来推去，很长一段时间都解决不了。其实很简单。相关人员立即成立项目团队，明确目标和负责人，很快就会得到解决。

问题 2：战略解码难题

还有一个实际问题，比如很多企业在做战略解码的时候，听老师说什么“ BLM “模型，或者看战略地图等。，感觉很高，很新鲜，很兴奋，但是做了几次之后，总发现很尴尬。战略解码和实际行动有两个皮肤。为什么呢？

本质原因是战略解码的关键不是不懂工具的专业问题。相反，战略解码和目标分解应该是正确的，并取得成果。关键是要“打什么仗，怎么赢，怎么赢，怎么做，到什么程度，那么我们的指标和目标是什么”。想一想，想清楚这些问题之后，是用战略地图来表达，还是用脑图来表达，还是用鱼骨图来表达。

但是，要想清楚这些问题，关键是干部是否有能力打赢这场仗，或者我们的导师或者企业负责人是否能引导大家思考清楚这些问题。

如果我们的团队没有足够的战略思维和战略解码能力，我们能否通过战略和战略解码系统有效坚持，促进我们的干部进行战略思维和战略共识，从而形成一个共同学习和成长的机制。 2-3 2008年，我们的干部成长起来。所以，我常说绩效管理(战略解码)不仅仅是为了评估和战略落地，更是为了培养将军和选拔将军。然而，我们观察到一个常见的现象，一些老板每天出去学习，看到很多世界，知识和信息，视野很大。当他们回来时，他们和每个人都有很大的差距，或者他们经常提出新的想法和想法，但每个人看起来都很困惑。最后，我们都跟不上发展，也跟不上发展。那是错误的。实际上，企业从小就要形成一种共同成长的机制。比如麦克韦尔公司，一家服务雾化技术(电子烟)的龙头企业，很久以前每年都会举办战略研讨会。事实上，这不仅是为了促进对公司战略的清晰思考，也是构建团队能力的关键抓手。

还没有结束。共同成长的机制与适者生存有关。如果适者生存做得不好，虽然一起学习，一起成长，但是不能淘汰没有打胜仗能力的人，让有打胜仗能力的人上去，培养将军还是很难的。

因此，只要管理是一个难以解决的问题，背后往往是一个系统。现在我经常对公司说一句话。如果我们已经解决了单一因素的问题。任何难以解决的管理问题都必须是系统因素。如果不从系统的角度来看，很多管理问题通常都不是真正的问题。为什么很多公司做了很多管理，没有效果？这是一个非常重要的原因。

更加严肃，难以坚持

没有一劳永逸的管理，也没有一招胜利。

记得有一家公司找我做公司文化，跟我说，价格和我一样，能不能做完之后，他们就不用再做了。那是不可能的。就像有人告诉你吃他一盒药，然后你就减肥了，永远不会反弹，你怎么做，怎么吃，怎么喝，都无所谓。有可能吗？管理就像减肥一样，背后真正的关键是更真实、坚持，比如合理的饮食，适度的运动，坚持下去。但如果不认真，不坚持，两天不吃东西，然后大吃大喝，吃什么减肥药都行不通。减肥就是这样，管理也是这样，没有神招，没有神药，就是更真实，更坚持。但是比较真实，坚持正好是最难的，太多人真心希望有秘诀。

总的来说，管理之所以看起来容易，听起来容易，做起来难，是因为这三个本质原因。第一个原因比较简单，第二个和第三个原因比较难。

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