折扣零售进入第二阶段

行业，最近似乎又刮起了新一轮的折扣店风。

·2024年6月1日，中商超市旗下折扣品牌“暴扣折选”在武汉光谷开业，面积约10000。㎡，这是一家集零食、日化、美容、饮料、玩具、水果等综合目标于一体的正品折扣店。

·卜蜂莲花全国首家折扣店于2024年5月21日在汕头市潮阳区正式开业。

·2024年4月2日，天福便利店在本营东莞开设了两家天福折扣店，店面面积80%。㎡上下，以大牌小吃、饮料、日用品等品类为主。

此前，丁咚买菜在上海给出了第一家“丁咚奥莱”、清美在上海开了一家会员店，家家悦、人人乐、盒马、物美等都切入了这条跑道，百购做奥莱，超市做折扣店，似乎正成为零售企业必备的业态。

01 发展的必然选择

无论多么艰难，发展仍然是企业的必然选择。

经过三年的疫情，实体零售似乎遇到了普遍困难。根据国家统计局的数据，2023年，百货、便利店、专卖店、品牌专卖店零售额分别增长8.8%。、7.5%、4.9%和4.5%，超市减少0.4%，股票业态似乎全局失去了活力，行业似乎更加迫切需要“新鲜”。

而且流量下降，不管是线上还是线下，每个人都必须在低价局疯狂地卷起来；JD.COM、阿里、TikTok先后宣布低价策略，补贴、服务升级、优惠最低遍布全网；另一方面，线下实体一方面关闭了大量股票店，另一方面，新开的折扣店成为顶流。

舆论也喜欢追求热点。当越来越多的打折品牌站在聚光灯下，行业不断吹嘘“打折店将成为未来的主要业态”，越来越多的证据也在加强传统业态；消费行业的很多分析报告也表明，消费者越来越追求性价比，不适应这种趋势，品牌只能等死。

当新的折扣店如雨后春笋般涌现时，传统商家的市场份额逐渐被侵蚀。面对自己店铺客流稀缺，竞争对手众多的局面，即使不断给员工施加压力，调整管理团队，问题似乎依然无法解决。在这种情况下，传统品牌不得不寻求自救，模仿和跟风似乎是最直观的选择。

在困难时期，环境和氛围对精细化运营没有太大的包容。目前，学习胖东来、做会员店或做折扣店已经成为为数不多的选择之一。学习胖东来需要老板们的觉醒和愿意，会员店门槛还是很高的，所以折扣店已经成为企业自决的首选，尤其是几百个。㎡硬折扣店。

它与过去零售业的疯狂扩张十分相似。

02 让模仿回归本质

跟风，抄袭，模仿，从寻求发展的角度来看，没有错，但是企业一定要走向健康！

过去零售业态中有很多失败的案例值得分析，比如新零售时，大量行业进入线上，大润发的飞牛网，步步高的云猴，永辉的半边天等等；当小业态疯狂时，大润发设立了小润发和永辉设立了迷你。、盒马也试过F2、盒马mini等。

在另一个股票企业业态创新失败的历史中，中国零售业的发展历史也是极其不健康的。

对于折扣业态来说，最明显的就是盒马，它在2023年10月宣布全面折扣转型，而到2024年3月侯毅退休后，折扣口号似乎已经停止，盒马正在逐步回归原来的定位。

这几个弯道的例子，在当前热潮重新升起的时候，更值得我们去拿和分析。

虽然公司随时都会出现这样或那样的问题，但是明确的方向和摸索前进而没有想清楚的问题是有很大区别的，一是看到稳定性和成长性，二是混乱。因此，无论什么时候，公司需要根据自己的资源优势来解答一个谜：我的折扣业态到底是什么价值逻辑？

就具体公司而言，我们应该问一些问题：

(1)外企山姆、Costco开业者、ALDI奥乐齐有哪些优势，优势背后有哪些能力，能力背后有哪些机制，机制背后有哪些文化？文化背后的想法是什么？

(2)一定规模的折扣店，如乐尔乐、好特卖、奥特乐、折扣牛、条马、小红岛等。，有什么不同的逻辑？现阶段面临哪些困难？商业模式验证了吗？你目前学到的核心能力是什么？未来是什么？

(3)刚进入公司，后发优势有没有？价值网络有哪些新的突破？

看看业态梯队，看看发展阶段，行业就会有自己的实质性轮廓。

03 折扣店有自己的价值网络

今日的折扣浪潮中，聪明人很多，每个人都觉得自己看到了本质。

但对于其它公司的成功，我们无法将其视为当前的选择。因为奥乐齐和胖东的自主品牌非常成功，所以我们必须成为自主品牌。山姆、市民和零食都很忙，包装也很红，所以我们必须做一个大包装。堂吉塔德品种很多，要学会结合。

对于各种各样的行业计划，其他人如何只是参考，企业最重要的是需要自己的价值网络。

也许许多业态创新失败，是因为利用原有业态的价值体系，转变为新业态的思路，现实中，无数次证实这是不可能的。比如超市，不是百货公司的简单并集；线上，不是简单的线下搬到线上；小业态，不是大卖场的缩减版；那么折扣店就不是超市经营的特价了。

在折扣行业，会有低价理论、极致性价比理论、低综合成本理论、完美效率理论。这些都是对业态优势的描述，但更核心的可能是，打折店有自己的成长阶段，更有自己的方方面面，是一个新的价值网络。

这一价值网络与原来相比应该有很大的不同：

第一，元认知，即公司选择哪种价值逻辑？

目前，随着零售业的混乱，我们越来越尊重公司的长期主义，比如胖东来、山姆、开业者、乐尔乐等。公司的进步和迭代总是在一条主线上。

对于大多数企业来说，在各种经营场景中，要确定“一生二、二、三、三生万物”的“一”并不容易。比如胖东觉醒了自己的生命，然后就能诠释自由和爱。这是对员工、供应商、客户和同行的极大热爱。阿尔迪只放一只羊的简单概念，做减法，砍长尾，在店铺装修、项目设置、员工行为等方面都有很大的体现。

与过去的增量时代不同，粗放经营可以成功。目前折扣店的价格低是关键。在低价心智的背后，加上性价比、质价比或者心价比；无论是用户价值还是完美效率，公司都渴望回答“一”的问题。

第二，认知串行，即用公司的元认知串联公司的方方面面，保证理念的深入实践。

我们认可折扣店的“完美效率”和“综合成本低”的概念，但很容易宣传。很难拆解并融入公司的方方面面。比如完美成本，公司会不会把总部办公室的公桌椅拿掉，删除大量业务无效会议和控制？因为小团购浪费效率，不需要，可以投入大量精力研究提高员工和服务效率。如果没有，时间会很长。这个团队会有很多认知冲突。“你说你要对员工好，然后小失败就把员工骂死；你说要高效，结果干部天天在那里开会；你说综合成本低，但是一个领导推荐的供应商要照顾生意……”

第三，减少链路层次，提高单层质量和效率。

零售业的核心永远是商品力量，而商品力量的背后是供应链。在过去的零售中，依靠品牌供应商通过泛行业营销塑造品牌实力，然后通过不同层次的分销渠道接触用户；如今，所有企业都知道压缩中间商，希望通过自己的品牌实现渠道提高效率。然而，渠道品牌拥有的品牌影响、客户结构组合、终端准备等服务效益往往被忽视。我们见过很多例子。商品直接找厂家，水平被压缩。但配套的物流时效、最小订单量、店铺终端指导、品牌推广都跟不上，使得单品效率更低；更严重的是，由于价格要求太低，质量控制会出现问题。

第四，实现运营效率的规模逻辑

有了一定的店面之后，连锁总部都要追求规模效应，这一点无论公司新老都是相互交流的。只有打折店才应该更加注重低成本和完美效率的运营。传统零售只能通过组织中层监控来实现，而打折店需要通过规则、技术、薪资等制度来获得管理效率。我们总是在讨论实际的管理成本，但事实上，企业运营中最可怕的是许多隐性成本。很多小企业都有大企业的病，大企业更是不清楚。这是折扣系统中必须解决的问题。

此外，零售运营的核心是库存链。对于一些企业新开的折扣店来说，配送使用的是目前总仓库的系统和运输能力，但根据目前的运费分摊和及时性逻辑，效率和效益会更低；甚至有些公司的折扣店离总仓很近，但由于订单周期、满载率、及时性等功能管理的需要，往往缺货。

因此，无论是硬折扣还是软折扣，公司最重要的是适应新的折扣运营逻辑，了解和重塑价值网络系统。

04 第二阶段折扣店竞争力

目前，折扣热潮已经到了第二阶段，不再讨论重要性，而是交流成功率，其核心，就是要真正实现完美价值网络。

(1)真正解决组织问题

无论是折扣店还是会员店，组织永远是发动机；因为效率要完美，所以对组织的要求也会更加完美。

最新的折扣店逻辑，组织成功是第一位的。老板们有三种选择:要么亲自下场，要么花相当长的时间找到真正的创业人才，通过股票合作和投资来保证他们真正的创业特质；或者真正建立了深刻的团队文化认知，否则，新开店最终很有可能成为负担。

那些缺乏活力、气氛压抑、作弊、层次森严的组织体系，会在很大程度上浪费资源。与其进入新市场，不如在组织内进行一些有效的革命。

处理新品牌的信任链逻辑(2)

新开的折扣店一开始可能会很清楚。企业如何让用户相信我们提供的产品的极致性价比？，奥乐奇对此非常值得学习。

从产品选择开始，奥乐齐就专注于对本土化用户的深刻洞察。产品选定后，沿袭德国自虐品控，从工厂选择、产品选择、配送、收货、运输等全环节打造质量安心；另一方面，它还在地铁站和公交车上不断加强对奥乐齐及其自有品牌的宣传。从蔬菜、肉类到牛奶，都是由专业的广告公司经营，创造了奇迹。其核心是让用户信任“企业品牌”奥乐齐，然后在这个品牌容器中不断增加内容。

但是我们很多企业内部信誉不好，所以新的折扣业态自然会受到信任问题的影响，店内的自主品牌更容易陷入“自我满足”。

目前，公司不仅仅是换马甲开新折扣店的问题，而是要跟进经营，脚踏实地地回归企业本质，经营好企业的品牌信誉，真正打造客户信任链。通过这种方式，公司的折扣店，才更具成功与健康的逻辑。

(3)商品力有里程碑指标。

零售业的本质取决于商品的发言，供应链和产品是一个持续的话题，这是企业需要时刻提高的能力。

折扣店的产品并不意味着你可以直接找厂家合作，也不意味着第一阶段卖得好，还需要不断开发和动态运营，产品更新率，自有品牌的品牌化率，客户的回购率。经过一定阶段的运营积累，企业还需要在商品中寻找巩固要素和优化要素。

在折扣化的第二阶段，当市场上出现越来越多的折扣店时，当企业之间的自主品牌成为基本配置和产品时，就需要新的性价比和品牌力，公司的产品有效性和新的里程碑指标。

(4)精简自己的操作系统

公司早期开店，运营可以依靠大店系统，但到了第二阶段，就需要自己的独立系统，而不是永远做当前系统的襁褓，需要从业务可以自我成长的角度不断精简适应，这可能更有利于提高效率。

在具体实践中，质量控制、展示、定价、营销、库存管理和数据分析都存在着深刻的专业性问题，最好的管理就是消除管理，最有效的情况就是自我约束。

(5)真正跑通财务模型

也许目前大多数企业只实现15%的毛利率，很难保证模型的成功。留下1%~2%的弹性空间更现实，然后慢慢完美。

而且这些信息，更核心的应该是前面提到的进步，在稳定业绩和口碑的基础上，使毛利率能够达到12%~13%→16%~17%，有进步的轨迹，从而与利率形成良性的盈利区。

有些企业选择开放加盟，但无论是直销还是加盟，商业逻辑本身比商业形式更重要。没有内力，他们最终会失败。

上述是一种概念性的讨论，无论行业如何，每一个企业都面临着自己的现实。打折店越过了从无到有，真正迎来了从有到强的第二阶段，真正建立适应的价值网络体系，才是当前的核心。

本文来源于微信公众号“联商网”（ID:lingshouzixun），作者：沈追，36氪经授权发布。

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