组织管理碧迪医疗的本质：保持企业价值，激活人才价值

成长，被商业世界视为标准。

特别是在目前这样一个追求效率和敏捷的商业环境中，一方面，企业面临着在更短的时间内快速增长的挑战；另一方面，组织内的人才管理是一个需要长期努力的系统工程，尤其是人才队伍的建设，人才能力的培养不是一蹴而就的。

所以，面对企业“短期”的快速迭代和增长需求，如何利用组织“长期”工程做好支撑，转变为 HR 一个需要思考的大问题。在这些问题中，作为组织保驾护航 HR 管理层，如何真正与企业的成长步伐保持一致；如何在企业内部实施驱动企业成长的人才战略？

拥有 127 2008年全球历史的碧迪医疗，探索了一条可行的“内部人才成长”路径，解决了公司的快速成长和人才队伍的稳步发展。长期以来，贴近业务被称为人力资源管理的核心功能之一，但碧迪医疗却强调在贴近业务的同时，HR 管理需要更接近公司的目标群体；很多企业把外部招聘甚至花钱引进人才作为获取人才的捷径。但碧迪医疗认为，他们应该更加关注公司内部存量人才的价值发挥，发现和培养公司。 DNA 人才或许更有效率。

碧迪医疗泛亚洲区人力资源副总裁 Norbert Modla 似乎:“人力资源部应该是公司目标群体的守护者和领导者。公司需要更加关注和发展现有员工的潜力和价值，给他们机会。”

泛亚洲区人力资源副总裁碧迪医疗

Norbert Modla

保持公司成长的核心

人力资源管理的价值不仅仅在于支撑企业当前的经营目标，更在于保护企业的长期增长。

与企业目标群体对齐。近几年来，许多组织协调专家提出，面对复杂的新形势，新一代人力资源管理必须学会从业务角度思考问题。对此，Norbert Modla “我非常同意我们常说的人力资源部门应该与业务保持一致。更为重要的是，人力资源部门也应是公司目标群体的守护者和领导者。人力资源的职责是将业务与公司的目标群体对齐，而非对立。"

Norbert Modla 解释说，有时候即使是最好的商业领袖，也会发现企业目标群体的实现具有挑战性。HR 在不断的验证中，部门需要使企业的价值主张和增长目标更加明确，为管理者和商业领袖提供战略实施框架结构。

"在这个目标群体中，企业的价值主张与具体的业务和组织能力，是双向赋能和支持的关系。" Norbert Modla 举例来说，如果你想爬珠穆朗玛峰，你需要知道你想要什么样的能力，你需要做什么样的努力。组织也是如此。在既定的目标下，需要知道团队需要什么样的能力、结构和人员，如何提高和提高组织的关键能力，并尝试制定计划。这个过程也应该由业务负责人、总裁和人才团队共同经历。因此，碧迪医疗将重视在全球业务发展中制定三年战略规划；因此，应设置人才管理、组织发展和能力评估模型。

持续 7 2008年获得“中国优秀雇主”的碧迪医疗被视为组织和人才管理的受益者。从 2011 2008年至今，碧迪医疗在中国市场的经营收入，从 2 亿多美元的增长已经接近 15 亿美元，业绩上升翻了一番。 5 倍多。2023 在医疗行业成本降低的大背景下，碧迪医疗在全球和中国的有机增长，不仅要归功于行业的稳定发展，还要归功于公司对人才培养的重视，以及人才建设和组织能力的提高。

保证知行合一的关键计划。在保护和引领企业目标群体的认知下，制定可行、可评估的落地计划至关重要。

碧迪医疗大中华区人力资源及数字智能传播副总裁

吴珊珊

碧迪医疗大中华区人力资源与数字智能传播副总裁吴珊珊补充道:“公司制定了关键行动计划，以促进业务战略与组织、人力资源战略的协调。2016 年初，碧迪医疗中国坚持公司全球战略发展和医疗卫生产业趋势，设计开发“ GMGM 为培养碧迪医疗乃至整个医疗行业面向未来的复合型领导人才，总经理启发领导力发展项目。以及" BAP ( Business Acceleration Program ) 加快商业人才发展项目”，紧贴公司全球 2025 战略，培养具有未来业务挑战应变能力的人才，从业务战略和业务核心出发，满足不同层次的项目需求。"

除了制定与公司目标群体之间的差距连接的行动计划外，公司还制定了多样化的效率衡量和评估方法，以确保人力资源管理项目的效率跟踪。效率衡量主要针对关键领导岗位的人才适应性、关键领导岗位的有效性、参照组织结构、系统平台、文化风格、价值观、能力等重要指标进行系统衡量。

"从 HR 从管理的角度来看，设定一些关键的绩效指标来衡量和跟踪组织协调的进度是非常重要的，因为在商业世界中，衡量是有效的。我相信，在人才、继任者和未来发展趋势上，我们应该像对待财务数据一样，跟踪和评估组织的效率。" Norbert Modla 称。

煽动“存量”人才价值

稳定企业成长的核心，人才是关键。HR 首先要“提出需求”，给出更好的人才解决方案，促进组织最大限度地发挥人才价值，建立稳健的人才队伍。

最大限度地关注存量人才的价值。很多企业认为，通过外部招聘，甚至花钱从外部市场引进优秀人才，是获得人才的捷径。然而，在当今不断变化的时代，被称为“新生产力”的未来人才是企业敏捷转型的迫切需要。

很多学者在《哈佛商业评论》中发表文章称，关注内部人才培养，不仅提高了工作满意度和参与度，减少了人员流动，也帮助高管从不同角度了解关键任务。这与碧迪医疗的人才管理理念“不谋而合”。

“碧迪医疗更注重激活内部人才价值”吴珊珊表示，“公司致力于发现和培养具有发现性的人才价值。 BD（碧迪）DNA 人才包括业务水平、文化价值观、团队精神、前瞻性思维、创新意识等。公司内部高管也承认，近年来，组织韧性也得益于内部人才的价值发挥。"

用 Norbert “在公司快速成长、追求效率的同时，如何加快人才建设，为他们提供更丰富、更深入的发展渠道，让公司有机会真正致力于发展现有员工的潜力和价值。”

碧迪医疗大中华区的高管很少直接从外部空降，大部分都是通过内部培训或者外部转移，经过充分的锻炼和自身潜力的发展，从而发展成更高的管理工作。就数据而言，目前公司有 2/3 企业内部的培养与提拔都是高管。为了鼓励人才内部流动，提高人才驻留率，公司推出了“内部人才成长”曲线，打破了传统的因事用人格局，推动了因人做事的新思路，提供了内部轮岗的机会。 TAR（Take a Risk）项目，激励人才内部流动，目的是确保内部流动。 BD DNA 同时也兼顾了内部人才的复合发展。

注重内部人才，充分激发内部人才的潜能，把他们放在合适的岗位上，对培养组织内功，提高组织韧性亲测有效。

值得注意的是，提倡内部人才培养，不仅仅是“向内看”。为更好地满足项目需求和行业动态变化，碧迪医疗还强调在人才招聘和选拔方面的开放思路。Norbert Modla 特别提到一个亚太区高层管理人才的招聘案例，建议摒弃在医疗和生命科学领域选拔人才的传统思维，有意考虑其他更多领域的潜在人才，以满足未来组织多元化、长期化的发展需求。

关注员工目标群体。越来越多的企业强调关注员工的目标群体，以营造更适合员工发展的企业环境，让内部人才真正有“立足之地”。 EVP ( Employee Value Proposition ) 。一般，EVP 包含有形价值(如薪酬、员工福利、工作环境等)和无形价值(如企业文化和职业发展机遇等)。EVP 研究的是员工为什么要留在你的公司，而非其他公司，考验的是企业能否留住人才。

吴珊珊进一步分享:“碧迪医疗推出了一系列关于人才自我提升的有形福利策略，包括数字智能赋能和在线职业发展平台，为员工提供全面的学习和成长机会。以及关注员工身心健康的灵活工作安排、健康保险、心理健康支持等福利计划。与此同时，企业还将从企业文化和职业发展机遇出发，提供一系列“无形”的价值支持。包含打造’ People，Possibility 和 Purpose 用人单位品牌，协助不同专业背景和行业来源的同事密切合作，发挥团队效率和个人创新能力。提倡跨界学习，鼓励员工涉足各个领域，获得多元化经验，促进关键人才全面发展。使每个碧迪员工都能人尽其才，实现未来的机会。"

通过这些具体实践不断改进 EVP，为了吸引和保留更多的顶尖人才，促进公司的不断创新和成功，确保员工能够在充满机遇、支持和挑战的环境中成长和发展。根据行业数据，目前碧迪医疗的员工敬业度指数较高，愿意留下。 87，推荐意愿 83。内部员工的满意度，带来了雇主口碑的提高。

面对企业的长期增长目标，需要更长期的人才战略和工程实现体系。打造新一代人力资源管理理念和实践，让企业的组织和人才管理保持正确和惊人，以新的领导力为基石，以新的生产力为杠杆，推动新的增长力的实施，加快可持续的未来组织发展。

朱冬 | 文

朱冬是中文版《哈佛商业评论》新媒体中心高级策划经理

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