大规模生产爆款产品的秘密武器

有没有屠龙宝刀可以帮助企业解决所有问题？这个真的很难找到，但是让商业成功从偶然到一定的IPD系统值得了解。

在IBM、在华为等公司的实践下，IPD系统已成为业界最好的产品开发方式之一。然而，在IPD项目启动的过程中，很多企业往往忽视了IT信息化建设，未能在IT系统中固化先进的IPD思想和流程，最终可能导致整个变化功亏一篑。易立德作为中国IPD整体解决方案领域的领导者，致力于打造核心技术，从众多客户案例中总结出一系列符合企业实际业务需求的R&D数字解决方案，成功赋能了300多家制造龙头企业，帮助企业提高R&D能效，降低成本。

如今，中国的智能制造已经达到了一个新的高度，推动了公司R&D方式和组织方式的深刻变化。那么，IPD如何保证公司快速开发客户需要的商品呢？为什么很多企业实施IPD系统却以失败告终？为什么IPD流程系统是IPD流程系统落地的最佳途径？企业要想成功落地IPD，需要避免哪些误区？下面，Enjoy：

为什么IBM到华为，理想，他们都在使用IPD？

著名的IPD系统有多强大？

所谓的IPD，英语都叫Integrated Product Development，翻译被称为集成产品开发，R&D管理理念、机制和方法集成了众多管理模式和理论，以及众多企业最佳管理实践。，帮助企业快速响应市场形势，缩短商品上市日期，减少资源浪费，提高生产力，最终取得商业成功。

它缩短了全球许多企业40%-60%的商品上市日期，减少了一半以上的开发浪费，使产品的收益翻了一番。IBM公司是第一家将IPD付诸行动的公司，而华为是为数不多的中国公司，已经成功实施了这一制度。此外，在IPD改革后，华为还在其他新兴产业或新产品中复制了IPD系统，不仅可以成功复制同类产品，还可以在不同产品甚至不同产业之间复制。

如今，随着中国制造业向智能制造业发展，中国制造业集体面临创新困境。制造企业迫切需要找到创新转型的方法，IPD进入了大众的视野。然而，在从“传统制造”到“智能制造”的转型过程中，公司遇到了不同的问题。为了更好地找到公司的痛点和难点，需要提交具有深厚知识储备的IPD服务团队。

易立德早在2010年就开始为华为提供IPD领域服务，并提供PLM软件系统的定制开发服务，成为华为IPD信息化建设的主要供应商，是我国IPD整体解决方案领域的老手。

易立德在工业软件领域深耕10多年，能够为企业提供从业务咨询、软件产品到开发实施端到端的服务，建立了一系列具有领先优势的软件产品和解决方案。

通常情况下，客户会提出自己需求场景中存在的问题，并有针对性地寻求解决方案。作为解决问题的“医生”，他们需要深入公司的需求场景，才能对症下药。比如易立德在服务石油和天然气开发设备制造商道森股份时，IPD咨询团队发现了公司现有的业务问题，如产品开发流程混乱、规划能力弱、项目管理混乱、生产线和客户质量问题多、跨部门合作困难、各业务系统IT集成度差、效率低下等。

在此基础上，易立德协助道森建立了一支专业化的专家队伍，完善了以业务为导向的商品研发体系。与此同时，易立德在RM软件、PPM软件和PDM软件上分别配置了RM软件、PPM软件和PDM软件，以满足市场需求、整体规划、R&D过程数据管理等不同节点，在R&D领域建立了完整的IT系统。这样不但使道森整体项目开发周期缩短40%，生产质量问题减少30%，售后客户诉讼减少30%等，更支持道森目前和未来5-10年的业务发展规划。

准确地发现问题，并提供符合公司需求的服务，这是对一家公司行业的研究能力和一站式服务能力的考验。“在调整过程中，我们发现易立德培养了一批具有深入行业、熟悉IPD甲乙双方设计、推广、落地经验的资深专家，帮助企业快速建立IPD知名度，更快地发挥IPD系统的作用，避免了‘设计就是设计，执行就是执行’两层皮的问题。”经纬创投董事总经理张超分享了为什么这家公司会打动他。

据了解，易立德服务的客户涵盖了高科技电子、设备制造、汽车及零部件、医疗器械、新能源等多个行业。因此，当理想汽车遇到组织挑战时，易立德可以很快理解公司的痛点——汽车产业链复杂，周期特别长，产业周期多以年为周期，同时新能源汽车竞争激烈，C端客户需求易发生变化。

“在目前的汽车行业，汽车公司希望保持高频率的节奏，推出高质量、客户满意的产品。整个过程非常复杂。这就要求在产品研发初期，要做好规划，明确方向，控制成本，保证客户真正想要的产品能够通过流程开发出来。”易立德IPD专家鞠强道出了一个中门道。

可以看出，经过多家公司的实施，IPD的管理体系结构逐渐演变为先进的公司R&D管理理念。综上所述，IPD的优势体现在以下几个方面:

1、提高R&D效率：通过跨部门协同和结构化过程，缩短R&D周期，提高R&D效率。

2、降低R&D成本：通过减少重复工作和浪费，降低R&D成本。

3、提高产品质量：通过引入质量保证体系和持续改进理念，提高产品质量和客户满意度。

4、加快市场响应：以市场为导向的产品研发策略，使企业能更快地响应市场需求的变化。

5、加强团队合作：跨部门合作开发有利于加强团队沟通与合作，提高整体执行能力。

抓住IPD的“灵魂”，会少走多少弯道？

IPD的“灵魂”是什么？IPD是一套以市场和客户需求为驱动的商品管理体系架构。，基本思想是通过明确责任权利，组建重量级团队，汇集相关业务和职能人员，共同负责商品的全生命周期开发和运营，保证产品的商业成功，即ROI(投入产出率)达到最初的目标。

这意味着IPD的管理模式不仅限于商品R&D部门，市场、金融等部门也需要参与其中。通过多个部门的合作，企业可以实现“做正确的事”和“做正确的事”，从而满足公司对利润的追求。

IPD流程和矩阵组织

IPD强调要有效分析商品的投资组合，并在开发过程中设置检查点，通过阶段性审查确定R&D工作是继续、暂停、停止还是转换方向。要发现和修改这些问题，需要一套实用的结构和流程。因此，IPD构建了一个结构化的过程框架，包括三个最重要的过程:

第一，市场管理系统(MM流程)

需求管理系统(OR流程)

产品开发流程(IPD流程)

以流程为基础，开发项目团队能迅速适应并立即开展产品研发工作，是目前行业内最好的产品开发管理方法。

“我们可以把IPD想象成一个解决或提高产品研发效率的容器。从实践来看，IPD应该从企业内部问题入手，结构或流程可以大也可以小。”鞠强一再强调，大型企业可根据自己的需要引入整个IPD系统，小型企业量力而行，采用轻量级应用，只需引入部分IPD流程或工具即可。

但是，IPD结构化过程的每一个阶段和决策点都必须由不同功能部门人员组成的跨部门团队合作，以促进产品研发战略的决策和产品设计开发，最终通过项目管理和管道管理确保项目的顺利完成。

这种多层次、跨部门的系统需要一种有效的组织运营模式。因此，具有多组织协作特征的矩阵组织是支持IPD实践的最佳结构。

IPD环节有两个跨部门团队，其中常见且重要的有：一是IPMT，属于高层管理层；二是PDT，属于项目执行层。这两个团队由不同部门的人员组成，包括不同部门的人员，如开发、市场、生产、采购、财务、制造和技术支持。他们的人员水平和工作要点不同。

IPD系统利用矩阵的组织运营模式，充分利用职能部门的资源，发挥跨职能作用，有利于提高团队作战技能，快速形成战斗力。

然而，这种方法也有缺陷。矩阵结构中的人员承担团队工作，同时接受业务经理和功能部门负责人的双重领导。他们的目标一般不一致。因此，如何协调和分权是业务经理和职能经理面临的问题。业务经理对业务负责，职能经理对能力负责。只有做好分工，才能真正发挥矩阵组织的力量，提高团队效率。

鞠强直言:“当我们享受IPD带来的红利时，我们必然会受到IPD带来的管理复杂性提高的困扰。”面对这种情况，每个家庭都有不同的处理方式。一些公司选择分权。例如，责任领导负责提供战争所需的能力，并承担培养人的任务。商业领导者主要是“领导者”，带领团队实现商业目标。

IPD和数字化建设

IPD流程没有IT支持，可能会变成一堆废纸。这并不夸张。

IT是通过IT承载工作流程，实现业务数据的自动传输和集成，实现数据的集成和流程的自动化。减少输入和转换数据，因为人会犯错，IT不会，效率比人高。因此，流程建设的最高境界是端到端，整个业务流程都是由IT支撑的，这样所有的操作和数据都是由IT承载的，从前到后都是集成的。

可以看出，IPD的实施需要制定一系列的流程、制度、方法和模板，跨部门团队、分层分级的进度管理难度更大。如果不使用IT方法来降低操作难度，往往会导致企业的变革效果一般，甚至功亏一篑。

易立德作为中国IPD整体解决方案领域的领导者，在帮助客户IPD咨询的过程中，找到了很多公司无法落地的原因，并在咨询过程中充分平衡了人、流程、数字化的关系，帮助实现公司的战略目标。

就数字落地能力而言，易立德的每一种商品都是基于统一的底座。(Foundation)、基于统一平台(eRDCloud)、根据需要，通过建立不同的应用服务，支持企业IPD落地。与此同时，在落地过程中，IPD落地的架构构建是通过集成设计和集成融合的架构模式思路来实现的。不同的业务群由不同的业务服务群承载，不同的业务基于相同的基础和基础平台。

比如易立德在为全球绿色能源公司金风科技搭建IPD项目管理平台时，了解到风电设备制造业，需要提高风电场的运行效率和可靠性，从产品和技术项目的项目设置、开发、交付、关系人、沟通、风险、问题、审查和质量等维度实现在线项目管理。保证产品研发质量，提高开发效率，沉淀组织经验。

在合作过程中，易立德项目团队成功解决了9000客户的需求和困扰 项目，并在45天内部署所有研究项目，在平台开发过程中保质保量地完成各项任务，推动工作流程在风电中做到优秀务实，在环节中沉淀知识管理，通过信息化落地，让每个员工都能在线授权支持业务，在线支持一切。

现在，易立德可以为用户提供IPD。、MBSE咨询与落地，IT规划，PLM/PDM等工业软件产品和实施的端到端服务涵盖高科技电子、设备制造、汽车及零部件、医疗器械、新能源等多个行业，为华为、理想、格力集团、海康威视、固德威等300多家行业龙头公司提供数字化升级服务。

为何你的IPD变革总是无疾而终？

一旦你学会了，你就会浪费它。只有华为才能成功落地IPD吗？公司普遍存在哪些误区？据不完全统计，国内推动IPD实施的企业落地率普遍较低，变革失败的原因很多，其中人为因素占比最高。

1、企业团队接受度低，支持不足。

由于团队接受度低，可能的原因如下：

1)在IPD企业的变革过程中，曾经的职责领导会失去一些职权，可能会触及管理层的利益，从而使IPD的变革成为公司管理层和部门之间的政治斗争；

IPD变革没有解决其职能部门的痛点问题，配合或实施改革的主动性不够；

3)在IPD变革过程中，我们过于关注交付产出，而忽略了“人”的因素，让他们作为被动接收者而不是从业务的第一线考虑。

IBM高级顾问Stas曾经参与过很多公司的业务变革项目，总结了一下失败案件的主要原因是关键人物没有真正参与其中。为什么IBM公司通过IPD变革项目取得了巨大的成就？其中一个主要原因是得到了高层的大力支持。根据Stas的回忆，IBM总裁郭士纳非常重视IPD项目，郭士纳总是要求IBM高层领导亲自参与IPD项目。、由于供应链的变化，一些高级干部因未能做到而被解雇。而且对基层实施者来说，他们并没有参与IPD架构和流程设计公司，只能用说明书被动地工作，反而增加了工作负担。

华为的方法是，任正非从项目开始就反复强调IPD对华为的重要性，并解释说:“IPD关系到公司未来的生存和发展，各级组织和部门都要充分认识到它的重要性。别把IPD行为变成R&D部门的行为，IPD是整个过程的行为，每一个部门都要来IPD。就IPD而言，学得懂就上岗，学不懂就撤，我们就是这样，不然我们就不能整改了。”

同时，任正非多次指出，IPD培训要家喻户晓，高层领导要亲自关注推广培训。整个公司应该有一种危机感。谁不适合这种变化，谁就可能失去工作。因此，每个人都应该在不同的岗位和条件下接受不同形式的学习和教育。

所以，要想改革成功，就必须充分沟通整个改革过程，上下级、同事、团队、团队之间要有沟通。在公司内部，我们应该尽最大努力建立一个良好的推广和沟通渠道，让员工和公司管理层能够接受IPD的新流程、新机制和新的评估方法，沟通应该贯穿整个项目，帮助各级主管和员工理解和接受变革的好处，同时理解员工的担忧，鼓励员工参与。最终的目标是让每个人都明白，改变可能是痛苦的，但是对于个人和整个公司来说，改变是值得的。

2、仅仅学习其形式，业务部门不能落地实施。

很多公司都在实施IPD系统建设的方法。他们可能首先想到的是招聘几个华为高管，或者聘请一个有华为高管的咨询团队，先建立流程，然后在公司内部快速实施。许多企业可能认为借用/参照华为的表格模板、流程、系统，可以快速解决问题，在短时间内看到效果。在IPD实施过程中，一些中小企业直接复制华为IPD系统。

事实上，华为并没有完全复制IBM的实施方式，而是根据自己的问题定制了符合华为行业和产品特点的IPD流程体系。一九九八年八月，华为开始调查，一九九九年四月启动IPD系统建设，二○○一年七月引进试点项目运行，IBM顾问密集服务期持续27个月。在此基础上，华为在项目实践的基础上，制定了“先僵化，再固化，再提升”的方针，不断改变和优化业务体系，直到2016年推出“日落法”，正式进入固化阶段。

IPD设计有一个关键原则：流程是为业务服务的，组织是为流程服务的。IPD建设可以大也可以小，要根据公司规模和企业内部问题进行定制。如果小企业的痛点在于商品规划，可以参考或部分使用IPD产品规划工具，也可以让企业受益。

因此，正确的做法是，公司可以利用外部咨询团队或内部研究来发现企业业务流程中的问题，并设计相应的流程和方案。在深入了解公司业务价值流实际情况的前提下，应用IPD流程体系建设的方法论，组织企业团队，针对企业现状和问题进行体系建设，并不断优化改进。

一般来说，IPD流程体系的建设需要以企业经营的问题和目标为导向，相互结合，紧密联系。否则，公司会遇到组织结构混乱的情况，导致企业无法经营，但一旦回到革命前。

3、对IPD流程体系建设周期长、效果慢、质疑过高，

很多企业决策者总是希望一剂治百病，认为IPD系统可以解决公司的所有问题。有时候，他们甚至认为IPD系统的效果是立竿见影的，几个月就能快速看到业绩的提升。

一般来说，IPD建设需要根据企业的问题量身定制，并根据市场发展不断优化和完善。为了提高R&D和管理技能，我们必须注意流程系统以外的影响因素，如公司文化、组织结构和综合管理能力。综合管理能力低的公司很难实现高水平的R&D和管理。

同时，当业务经理真正实践IPD时，他们对IPD有了更深入的了解，有了更多的业务经验，在业务运行中有了更多的数据，他们就可以开始优化流程，这样流程才能充分反映业务的实际需求。

因此，从1999年到现在，华为的IPD流程体系建设经历了9个更大版本的更新，并且一直在改进。李想在实施IPO变革时清楚地知道，企业变革不可能一蹴而就，甚至其R&D周期和推广周期比商品和平台还要长。矩阵化组织的变革才刚刚开始，认为完整的结果至少要到2025年才能达到。

除了以上问题，很多公司在实施IPD的过程中都会遇到各种各样的障碍，也有一些误解。然而，许多公司的实践证明，IPD并不是一个僵化的过程。这个系统的价值可以根据自己的业务问题选择合适的IPD流程，加上长期的优化和维护。

在一个不确定的商业环境中，任何企业都不敢说自己会一直处于不败之地。因此，无论是新兴产业还是传统制造业，企业要想稳步发展，必然会进行创新和变革，积极或被动地进行组织调整，以满足这种不断演变的市场环境。

在与被投资企业沟通的过程中，经纬还发现，大多数中小企业存在不同的组织协调问题，R&D、市场、内部组织结构甚至人力资源招聘过程可能存在一些不足。但是我们可以指出问题，不要轻易给出建议。也许我们知道公司存在的共同问题，但是对公司的了解并不深刻，建议也许不是最有针对性的。所以，企业创始人要想进行组织变革，必须自己学习、理解，才能更好地实施。不管是上述IPD还是其它企业改革方式，都是如此。”张超说。

但是，经纬坚持“帮助不添乱”的原则，会用我们的方式帮助大家找到解决办法。对于智能制造和工业软件的公司，经纬会定期与这些创始人坐在一起，互相交流经验和烦恼，希望他们能互相赋能。经纬希望通过系统的布局，可以凑一桌饭，这桌饭大家可以患难与共，抱团发展，也可以有求必应。我们一直在做这件事，以后还会继续做下去。

理性主义，永远走在路上；想象主义在梦里永远是完美的。即使组织调整困难，找到合适的起点，公司也会整理转型目标，时刻反思转型过程中的困惑和问题，最终迎来真正的能力转型。

References：

1.“从偶然到必然：华为R&D投资与管理实践” 作者：夏忠毅，出版社：清华大学出版社

2.《IPD：作者：刘选鹏，出版社：海天出版社：华为研发之道：

3.IPD固化和IT化来源：e-works

如何带动IPD流程体系，在企业中发挥作用？来源：华新学社

本文来自微信微信官方账号“经纬创投”（ID：matrixpartnerschina），作者：经纬创投主页君，36氪经授权发布。

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