安踏的难题：DTC方法，良药还是毒药？

来源/锦缎

发文/Adam

2023年，安踏利润突破百亿，突出了强大的穿越周期能力。

然而，贯穿灵魂的一个隐患是，品牌矩阵和价格带的饱和已经成为现实。业绩爆发是饮鸩止渴，还是通过上一段楼梯就能突破全球化的问题？

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通过周期矩阵实现爆裂业绩。

2023年，国内消费复苏相对疲软，分级现象突出；而安踏则提交了爆炸性业绩：营业收入623.56亿元（Yoy 16.23%）、390.28亿元的毛利（Yoy 归母净利润大幅上升34.86%，超过100亿元，达到102.36亿元。

据统计局统计，2023年国内人均服装消费支出同比增长8.4%，安踏实现了利润增长>毛利增长>营收增长>行业增长的业绩质量。

安踏的营业收入由“安踏”、“FILA“斐乐)”和同类产品(“DESCENT“/迪森特”和“KOLON SPORT主要由三大分支机构组成，2023年营收分别为303.06亿元、251.03亿元和69.47亿元，同比增速分别为9.32%。、16.63%和57.71%。

从品牌/产品矩阵(以及背后的价格带)的分布来看，安踏完成了穿越周期的能力。理论上，安踏不仅可以享受长期消费升级趋势的红利，还可以在经济周期波动时从消费分类中受益:

三个分支机构各自对应的品牌定位不同：

(1)安踏品牌以性价比为主，面向大众；

（2）FILA/斐乐于2009年从百丽国际收购(中国区域专有权和商标使用权)，面向更高档的休闲运动；

2015年，DESCENT和KOLON先后以股权的形式收购(国内运营权)，面向高端、高质量的专业运动和户外活动，如高尔夫、爬山等。就增长率而言，最高端的“其它”高于FILA高于安踏，已将2023年的消费分级体现得淋漓尽致。

但是，穿越周期并非没有代价。

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DTC方法，良药还是毒药？

在中国，品牌通常凭借其标准化生产和规模化的优势而崛起。通常采用传统的加盟配送模式，通过授权实现快速低成本的扩张，在朝阳行业快速提升品牌影响力和市场份额(不是市场份额，而是消费者心目中的存在感)，其商业模式表现出彻头彻尾的B2C特征。

对于刚需的服装行业来说，商品(款式、设计、材质等。)在B2C模式下由品牌主导，但品牌吸附性不强，大部分品牌根本没有环城河，溢价在生产过剩的背景下逐渐消失。

更重要的是，经济的稳定发展促进了消费升级，唤醒了消费者对个性化的需求。但传统分销层次的B2C模式一般只有单向信息流(制造商根据“经验”开发生产，客户被动接受商品)，消费者内部需求难以形成有效反馈；由于个性化需求无法满足单个品牌，越来越严重的内卷和层出不穷的产品为用户提供了更多的横向选择。因此，普通、单一的品牌也难以积累忠诚的用户群。

由于消费升级是一种长期趋势，许多消费品行业的领导者逐渐从B端转向C端，C2B模式越来越受到重视。然而，“1000名读者有1000个哈姆雷特”，大量客户也有无数个性化的需求。在现实社会中，只需要中高频消费品的C2B模式基本不可能完全实施，换句话说，不可能满足每个消费者的个性化需求。

Direct To Consumer（DTC，直接接触消费者)于2009年在美国诞生。这种营销方式本质上是对C2B的无限追求，促进了品牌方在传统模式下对中间商(分销、分销等)的依赖。)的打破，不仅“淘汰”了冗余(过时)的中间商，还旨在与终端消费者建立双向信息流。从而了解消费者的实际需求，从而实现更精确、更经济的研发和销售。

在数字化运营的加持下，DTC可以通过快速响应机制有效应用，实现产品升级、价格调整等。核心是SKU和柔性生产能力:例如，新的炊具卡罗特选择DTC快速发展，并通过大量的SKU不断测试消费者的实际需求。在有效地与客户接触后，大量生产和销售(超过500家大大小小的代工厂支持其柔性生产)。

2020年，安踏对其品牌“安踏”进行了DTC改革，首批试点由11个省市的3500家门店转变为2023年约7600家门店，DTC模式的收入占比从9.29%提高到56.11%，而传统批发模式则从58.4%降低到11.12%。

从2020年到2023年，“安踏”品牌的收入从157.49亿元增长到303.06亿元，在DTC的帮助下，毛利率从44.67%持续上升到54.93%。；但DTC模式对自营业务的投入和管理要求较高，导致安踏整体库存周转天数从2019年的87天大幅增加到2023年的123天，而且运营成本的增加也导致了成本的增加，“安踏”品牌的运营利润率从2020年的28.74%下降到2021年的21.43%，2023年的22.21%。

本质上，服装品牌依赖营销，很难量化DTC对它的贡献，但双刃剑的影响是显著的:从最终收入来看，相当于“以价换量”。如果DTC是驱动收入的核心，那么改革的战略效果是积极的；但是，如果收入的增长不依赖DTC，那么高库存和运营成本就会成为退潮中的毒药。

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饱和品类，难以实现全球化。

安踏自己的产品包括基础综合训练、热门运动(篮球、跑步)和高端市场(滑雪、户外登山、铁人、高尔夫等)。).而且品类扩张的主要模式是“买买买”，要么直接花钱赢得经营权，要么通过股权获得特许经营资格。

2023年，安踏收购MAIAI ACTIVE(专门为亚洲女性设计的运动服品牌，以瑜伽为主) 股权75.13%，产品矩阵在行业领域进一步扩大。

本质上，安踏已经完善了普遍产品的矩阵，收购MAIA更体现了扩张的难度，进一步展现了品类饱和度。

有趣的是，安踏的整体使命是“超越自我”。坚持“单聚焦、多品牌、全球化”的战略布局，似乎是一个不可逾越的门槛。单聚焦和多品牌已经实现，但全球化仍然是安踏的粉丝:

(1)海外收入在财务报告中没有披露，但管理层明确表示:以国内为主，国外市场没有单独披露；(2)除MAIA外，除东南亚(新加坡)外，收购的品牌基本都是国内经营权/品牌使用权/特许经营权。

问题是自己的“安踏”品牌变成了DTC模式，海外运营需要构建物流和营销，导致试错成本高。但由于国内同类产品运营趋势良好，获得海外运营权的机会成本肯定不亚于国内产品。

所以对于安踏来说，如果拿不到经营权，就会以股权的形式慢慢渗透，这可能是测试全球经营的最佳方式；然而，资本非常聪明。高端品牌在国内错位时获得的经济利益并不意味着可以无限复制。

总而言之：层出不穷的商业模式和新兴品牌，安踏怎样才能安心梯步？

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