阿里铁军如何做考核？企业增长的核心命题

来源丨笔记侠（ID：Notesman）
作者丨卫哲

卫哲是马云引进阿里的第一个高级管理人才。36岁，执掌阿里巴巴当时最大现金收入B2B业务并担任CEO，通过管理手段在两年时间内把阿里绩效提升，保证了阿里B2B业务冲刺港股成功。

和牛商业认为，卫哲多年管理经验是一笔财富，他早年在外企500强工作，经过完整的西方管理训练，而后又在阿里融合中国管理哲学，他的管理思维值得研究。

以下为卫哲关于阿里考核文化和手段的分享，值得仔细品读。

    越是高速成长的公司，越要抓好考核

我刚去阿里巴巴的时候，发现阿里的同学们英语水平都不是很高，但有两个词，哪怕发音不准，但说得都还可以。一个叫review（考核），另一个叫one over one plus HR。

什么叫one over one plus HR？比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，同时还要加上相应部门的人力资源，形成一个三对一的考核。

我们为什么要避免one to one（一对一）的考核？一对一考核就是下级只被上级考核，这种考核机制，很容易出现“怎么死都不知道”的情况，甚至连上诉的机会都没有。

反过来，作为副总，你永远不知道你的总监是在怎么管理你的经理。

所以，考核总监的时候，副总要参加，CEO也要参加。HR则负责做记录，做协调，甚至做仲裁。

当然，被考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核准备，把基本事实核对清楚，比如说数据。

经常看到一些公司考核的时候还发生数据争执，“老板，你说得不对，我的数据跟你不一样……”这种事情不要发生，进场之前，要确保双方拿到的业绩数据是一样的，在团队的基本表现也是一样的，避免在基本事实上发生争议。

宝贵的考核时间不要用在争执基本事实上，否则这样的考核就没有意义了。由此可见，考核是个特别耗时间的事。

淘宝“双十一”再忙，你也能约得到人，但是一旦阿里整个体系进入到review时期，就几乎约不到人。

阿里Review的时间长得令人吃惊，但毫无疑问，这个时间花的很值。你花在review上的时间，比你没有系统的考核，把时间好像花在工作上，要值得多。而且越是高速成长的公司，越要抓好考核。

有人会问，那董事会谁来考核？我建议，投资人也好，其他董事也罢，至少要两个人来做这个事。泛泛的董事会考核，等于没考核。董事会考核不是一群董事一起坐下来喝个茶，吃个饭就结束了。

还有最重要的一点是：人人都要考核，要做到无一漏网。只要有漏网，就会跑偏，就会脱节。

    中供铁军的“271”制度

中供铁军的 “271制度”，其实不是阿里巴巴或中供铁军发明的，而是中供铁军的早期奠基人关明生（Savio）先生，从通用电气把这个制度带过来的。这套东西来了以后，马云很巧妙的在外壳上套上了一层套，这层套叫武侠文化。

今天通用电器已经不怎么坚持“271制度”了，但阿里还非常坚持。在阿里，任何一个团队都有一个“271”的排名，甚至每一个层级都在贯彻“271制度”。

到底什么是“271”制度？

“271”制度中的“2”，是指团队中表现最好的20%，“7”则是占据团队大多数的70%，而“1”是团队中排在最末尾的1%。

在日常管理上，一个团队只要重点关注两头就可以了，也就是说要抓住“2”，解决“1”；中间的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。

“271”既是纵向的、团队内部的“271”，也是横向的、同一级别的“271”。比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。

晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名要就要拿掉10万奖金中的4到5万。

我们常说“升官发财“要优先考虑“2”，因为团队中的“2”很重要，他们是同一个级别将走向下一个级别干部的所有来源。当年我们把40%至50%的奖金，都给到了20%头部的员工。

而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？

有人说社会通货膨胀怎么办呢？我们不是政府，不是社保，关注“弱势群体”是政府、慈善组织的事。企业中的弱势之人，必有可恶之处，必有没有做好的地方。

不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。

比如年度考核，那考核周期就是两年，季度考核就是两个季度，半年考核就是两个半年为考核周期。为什么要定两个考核周期？因为有些表现是不可持续，好的、坏的心理因素、市场原因都会有的，我们要理解。

但连续两个考核周期就差不多了，优秀的也证明了，落后的也很难翻身了。“271”不仅是要排名，“271”还要兑现，最好进行公示。至少你要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置，否则，考核的目的就没有了。

但是，考核结果不可能一碗水端平，所以，矮个里面要拔高个，高个里面还要看矮个。很多人说很残酷，但如果不淘汰这个“1”，就对前面的“2”和“7”不公平。

很多公司在销售组织中会这么做，城市经理、工程师、产品经理等，同一个级别的所有干部或员工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都坚持“271”，才是公平的。

当然，奖励和激励是要有定量的。不能说，271排完了，等奖励的时候，“2”和“7”和“1”却是差不多的，那这样“271”就等于白分。

    业绩考核的三大要素

要素一：频率

你要先问一下，你们公司一年考核的频率是多少？但不管你考核几次，我只告诉你，一年一次肯定是不够的。

考核的目的是什么？不是简单地根据考核的结果发奖金，而是让员工和团队进步。如果你到了年底才考核，一年的过程不就全浪费了吗？

一年只考核一次，肯定是不够。阿里一直坚持季度考核，一年四次，“中供”这支铁军，一度坚持的是月度考核。

在考核上，很多企业犯的第一个错误，就是没有关注过考核的频率。

要素二：内容

很多公司在考核内容上容易犯的错误，就是只考核业绩。

中供铁军既考核业绩，也考核非业绩因素。什么是“非业绩考核”？中共铁军留下的一个重要的制度，就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观。

举个例子，如果两个团队都是10个人，今年都完成了1000万元业绩，但是一个团队给公司贡献了三个干部，另一个团队没有贡献干部。哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢？肯定是前者。

这就叫“团队分”，输出干部的团队，就应该加分；没有输出干部的团队，就要减分，至少不应该加分。

再举个例子，一家公司的战略是多做中小客户，如果两个团队的业绩同样是1000万元，其中一个团队的业绩是由十个客户贡献的，另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的。哪个团队的策略对呢？当然是以中小企业为核心的团队。

所以这叫“策略分”，就是他做的方法对不对，方法不对，光有结果也不行。

要素三：价值观

阿里的价值观是客户第一。那么如何量化“客户第一”这个价值观呢？

比如两个团队都做了1000万元的业绩，一个团队客户断约率很高，是靠新客户补进来的；而另外一个团队客户投诉为零，客户续约率90%。哪个团队应该加分，哪个团队应该减分？这就是价值观。

如果在考核当中，完全跟着业绩走，业绩相同的两个团队，奖金也一模一样，就体现不出公司所弘扬的价值观。应该依据团队、策略、价值观，在业绩上设置不同的增减系数。

很多人误以为阿里巴巴考核时，业绩因素与非业绩因素是50%对50%，认为没有业绩，只要策略好、价值观好就有奖励，不是的。

什么叫50%对50%呢，达到同样业绩的情况下，可以酌情加50%或减50%。千万不要觉得公司考核团队、策略、价值观，是可以当饭吃的。

奖励还是基于业绩，但又不能唯业绩论。团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素。

    如何不让绩效考核形同虚设？

“一个公司你要什么，你就考核什么；你考核什么，你就会得到什么。”

这两句话听上去很简单，但往往现实却是：你要什么，其实没有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。

考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过一次考核，让团队有更多的改进和进步。

那如何进行考核呢？

一个公司如果只考核业绩，作为创始人或者CEO，就要问：是不是只要公司业绩好了你都满意了？我相信答案一定是NO。

一个公司不能只看业绩。这也就是我刚刚提到的“业绩考核”与“非业绩考核”之间的关系。

第一，业绩部分

业绩指标不宜过多

很多公司的业绩部分太复杂，过早地引入了所谓西方的平衡积分卡。有超过8个甚至10个指标，这太多了。

阿里的业绩部分，原则上不能超过3个指标。如果设置10个指标，那每个指标的权重能放多少呢？平均放10%，好象是面面俱到，其实任何一件事都不会成为公司的重点。

如果公司形成了三件大事，所有的考核都变得简单了。所以业绩指标，要注意指标不宜过多。

要分清楚分拆指标和分解指标

什么是分拆指标？

假设有一个亿的销售指标，下面设有5个副总，或5个大区，每个区2000万的指标。如果你感觉完不成，那就加码，每个人加10%，2000万就变成了2200万。

到了大区一看，我拿了2200万，我再往下分吧，有10个经理，每人分220万，感觉不行，再加码，再加10%……

以前马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说：如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一条狗做算术也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛？

指标不能分拆，而要去分解。什么分解指标是呢？

假设业绩做到了一个亿，那就要思考，在这前面的动作是什么？以及前面那个里程碑似的指标是什么？

比如说客户数、客单价，或者某一关键转换率。再往下一层你要问，实现关键转换率，实现客户数的下一个指标是什么？

指标不要简单地分拆，因为只做算术题太简单了。如果只是这样的领导，那太好当了，小学生也可以当。所以，要尽可能避免简单的分拆，学会做分解。

要明确什么是加分项，什么是减分项。

比如要发奖金，肯定要有收入，要有利润，因为这是奖金的来源。但有些指标，更多是作为减分项来设计，比如风险控制指标。

第二，非业绩部分

如果做好了业绩指标的话，那么公司的核心就应该在非业绩指标。

说到非业绩指标，很多人会想到招人、团队，其实非业绩指标不仅仅是团队和人。

我们刚刚提到阿里就有三个简单有效的非业绩指标，叫团队、策略、文化价值观。为什么团队、策略，文化价值观是最重要的非业绩指标呢？

团队要加分

一个公司的成长不仅是人数上的成长，一定还要有团队质量上的成长。

如果两个区域经理都完成一千万的业绩。其中一个区域经理带着三个主管，全年没有为公司做其它贡献。而另一个区域经理也有三个主管，一年下来培养了两个主管去做区域经理。请问哪个团队贡献更大呢？

非业绩指标不能光走形式的表扬一下，“哎，很好啊”！发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发，那不公平。

输出了干部的，就应该有系数，谁完成的难度大、贡献大，谁就应该有加法。

如果一个经理带着三个主管，不仅没有人才输出，而且三个主管到年底都离职了。尽管业绩完成了，但可能是因为经理自己跳下去干，才把业绩完成了。那是不是应该做减法？

一来，本来公司交给他三个主管，但到年底都离职了；二来，虽然业绩都完成了，但是他靠个人能力完成的，这是不可复制的，谁知道明年还能不能再靠自己完成一千万呢？

所以，团队考核要定性，单纯的好、中、差，没有任何感觉，会让人觉得业绩是真的，团队考核还是假的。

一定要让团队感受到奖励优秀的团队是真的落实在奖励上，同时又不能脱离业绩。一个团队贡献了两个主管，但业绩从一千万掉到了5百万，也是不合格。

只能说在同样完成业绩的情况下，哪一个团队发展有进步，为公司的人才输出做了贡献，才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。

策略找准，才能持续增长。

策略就是打法，就是我们用什么方法实现了目标。

公司年初制定的战略、计划，今年希望通过卖什么产品实现业绩增长？通过面对哪一群客户实现业绩增长？

比如，一家企业的战略是要面对中小型客户，其中一个团队靠几个大客户完成了业绩，而另一个团队靠多个中小客户来完成业绩，那肯定是依靠中小客户完成业绩的团队更符合公司策略。

符合策略的更能可持续增长。因为策略定对了，不仅能够完成当年的业绩，还能为未来的增长留下潜力。

公司不能在考核的时候两眼一闭说：“只要你完成一千万，我才不管你是用什么策略完成的”。这就又回到只对业绩做提成，只根据业绩做奖励。

如果这样，你的打法一定没有人实施，一定会走偏的。

价值观是做事的底线。

一家公司的文化价值观是公司对内、对外做事的底线。文化价值观再好，假如只是年底写在墙上的，那没什么意义。

文化价值观的核心，是要搬到考核当中来的。我相信没有一家公司不提倡团队合作，很多文化价值观都在说团队合作，虽然有时候不一定用这四个字，但一定会体现这个精神。

还是用两个团队来举例：一个团队做了很多份外的事，也帮助了别的团队，有很多实际案例。而另一个团队非常的“毒”，不管公司任何事情，也不做别的团队要求的份外的事。

虽然这两个团队都完成了一千万，但要不要在考核文化价值观的时候，让他们感觉到不一样？

如果你没有在考核中体现团队合作的优劣，那团队合作也白提倡了。

我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。两个团队同样完成一千万业绩，一个团队被客户投诉、续约率低，客户投诉表写的是“我并不满意”，但他靠新客户，完成了一千万指标。而另一个团队老客户维持得很好，很满意也完成了一千万。哪个对公司价值大？

我一直认为：谁去清洗用户，用户总会被你清洗光。因为全市场就这么多客户，而且不满意的用户一定给你更多负面的口碑相传。

如果你的文化价值观有客户至上，客户第一，那在考核中，是否要再去关注一些客户健康指标呢？还是只盯在业绩上？

当然业绩不一定是营收，有的则是一些互联网用户留存的指标，虽然总量是完成了，但是用什么方法完成的？策略对不对？客户留存的时间、时长满意度够不够？如果不够，那么就要在考核中体现出来。

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