20万人的华为怎样打胜仗？知情人曝光内部激励方案

来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
作者丨陈雨点

情感激励并不完全是无形的，也会通过一些有形物品来承载。以激发荣誉感为主的情感激励方式有很多，大到国家级别的奖项，比如“全国劳动模范”“三八红旗手”、“共和国勋章”等，小到学校里的“学习标兵”“积极分子”等，通常还会伴随着颁奖或表彰仪式，用以体现激励的重要性，及扩大示范效应。

大多数企业都设立了各种情感激励的方案，让员工感受到组织对个人的肯定和尊重。如何设计相应的情感激励方案呢？下面我分别从荣誉激励和福利方案这两个方面展开阐述。

    荣誉激励

很多企业虽然在做荣誉激励，但收获的效果并不好，回顾整个激励的过程，就会发现从方案的设计到实施都存在不足。

举个例子，一些企业的奖杯和奖牌就是在淘宝上直接买的，和奖励的关联性很弱，并且有些做工还比较粗糙，员工带回家都不乐意摆出来。

华为的荣誉激励实践是我见过的非常用心且能带来长期激励效果的，华为是怎么做的呢，我总结华为的荣誉激励有如下三个特点。

①丰富的荣誉激励主题

华为非常注重团队和个人的荣誉激励，针对荣誉激励的奖项，华为设计了不同的主题。

针对管理变革：华为设立了“蓝血十杰”奖，奖励那些为华为的长期管理改进做出突出贡献的个人，包括外部顾问。

针对年度优秀的团队和员工：华为设立了“金牌团队”和“金牌个人”奖，奖励那些业绩非常突出的员工，这个奖也是非常难拿的。

针对团队里业绩优良的员工：华为设置了获奖比例高达员工总数20%的“明日之星”奖，鼓励这些员工继续努力。

针对常年在海外工作的员工：对于在海外工作超过10年的员工，华为设置了“天道酬勤”奖；对于在海外艰苦地区工作超过5年的员工，华为设置了“海外艰苦奋斗奖”。

针对支持一些重大突发事件的集体和个人：华为也有相应的激励，比如，2008年，华为就曾经给参加汶川抗震救灾的600多名员工颁发了“抗震英雄奖”。

能够得到这些奖项的员工，在工作能力、绩效结果、工作态度等方面都是被高度认可的。

他们会获得精美的奖章，每一款都是由国际知名的造币厂制造的，如图2所示的这款汶川地震救灾抢通的英雄纪念章，一看就是精心设计过的。员工会非常渴望获得奖项，为了获奖也会更加努力工作。

荣誉激励不能是一种临时起意的行为，而应该是一个长期的计划。

在激励主题不变的情况下，要持续进行激励方案的创新，使激励成为员工所高度认可并渴求的。

我有很多华为同事，为了要拿到“天道酬勤”奖，愿意坚持在海外工作10年。可以看出，这样的激励设计真正起到了吸引人和激励人的作用。

华为以上的这些做法，不但在内部广受好评，而且在外界也形成了积极的口碑传播，为公司品牌带来了价值。

②覆盖广的荣誉激励奖项

很多企业的荣誉激励是围绕核心人员来做的，比如营销、研发等岗位的员工，这些人员对企业的发展确实很重要，获奖也是无可厚非的。

而支撑和推动企业发展的不仅是这些主要的业务部门，平台部门（如人力资源、财务、行政等）也有优秀的员工，他们也对企业发展贡献了力量，也值得被授予荣誉。

还有一些企业会将荣誉激励倾向于某些特定层级的人，有的倾向于对基层员工进行荣誉激励，有的更倾向于授予管理者。其实，偏重任何一个层级，都是不合理的做法。不同层级的员工在自身能力范围内都做出了贡献，都值得被关注。

以华为为例，华为的荣誉激励奖项设置得就比较全面，在两个层面上都会进行有效的激励。

针对不同岗位：结合岗位贡献特征，会设立相应的荣誉奖，如上面我提到的多个荣誉激励主题。不论是价值链上重要的业务人员，还是中后台的支撑人员，甚至后勤人员（如厨师），都有相应的专项荣誉激励。

针对不同级别：华为在授予荣誉称号的时候，虽然中基层员工的奖励会更多一些，但对于为公司中长期发展做出贡献的管理者，也有机会获奖。比如，轮值董事长郭平也曾因为管理变革方面的突出贡献，获得过“蓝血十杰”的称号。

当然，这和华为CEO任正非的思想不无关系，他曾经说过：

华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的。萤火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。

没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。没有每一个萤火虫拼命闪光，华为就会晦暗无光。

当然，包括我们这些正在闪光的小虫，也包括离开了我们独自高飞的大虫、老虫、小小虫……他们都曾经做出过贡献。

华为的光辉就是由数千微小的萤火虫点燃的，他们可能是研发工程师、商务经理、项目经理、会计、质量工程师、生产线工人、采购专员、翻译、文秘、客户接待员、礼宾司机……平凡的人，平凡的岗位，因为他们的存在，铸就了华为事业的基石，华为的光辉与品牌才得以保持。

如果要设计荣誉激励方案，建议做到更全面和广泛的覆盖，不能局限于核心岗位，同时也要根据实际贡献来授予，而不能局限于某个或某些层级的员工。只有这种覆盖了所有岗位和所有层级的荣誉激励制度，才会有长久的生命力。

③高质量的荣誉激励实施

很多企业在实施荣誉激励方案的时候，似乎很难取得打动员工的效果，往往员工上台领奖的时候高兴一阵子，过两天就忘了。而华为的荣誉激励却总是让人印象深刻，这是如何做到的呢？

原来，华为有一个专门负责荣誉激励的部门——员工沟通部，负责荣誉激励方案的策划和实施。

比如，每年华为都会结合公司当年的战略主题设计“明日之星”奖的奖牌，每年的主题和设计方案都是不同的，并且还会将奖牌设计和制造的过程拍成视频，在公司论坛上提前展播。奖牌均由知名造币厂设计和制作，不论是质量还是艺术性，都是非常吸引人的，对于获奖的员工而言，放在家里也是一件精美的艺术品。这种能够被认可的激励，才是有价值的激励。

管理者在设计荣誉激励方案时，要多花点心思，多一些创意，这会带来事半功倍的效果。

    福利方案
 

在企业中，能让员工有归属感和对企业有认同感的，除了荣誉激励，还有福利方案。要明确的是，福利是一种保健因素，如果福利让员工得到了比较大的满足，虽然可以很好地消除员工的负面情绪，但无法激发员工更积极的动力。

在福利上的投入，管理者还是要谨慎地去考虑。

那么，在企业适当投入的情况下，如何做高质量的福利来提升员工的满意度呢？

目前福利主要分为两种：一种是国家法定福利，另一种是企业的个性化福利。对于法定福利，按照国家各种法律法规执行即可。

那么，如何做好企业个性化福利方案呢，结合华为实践，我总结了三个要点，如图3所示。

①保障性福利要有针对性

保障性福利对于员工来说是很重要的，因为这通常都会关系到员工工作开展过程中的便利性、安全性等基本需求。保障性福利如果实施不到位，就会对员工的稳定性产生很大的影响。

比如，华为对于海外员工，有一个很重要的福利就是覆盖当地的商业保险，如果这一点不能满足，那员工的安全性需求就无法得到满足。同时，他们还有一个需求就是家属探亲的安排，这一点对于常驻海外的员工来说，也是一项基本的福利，这可以让他们更加安心地在所在国投入工作。

很多企业都会有的班车福利，这对于集中办公的大中型企业而言是非常重要的，没有班车的话，很多员工上班会非常折腾，工作精力也会明显下降。

对于这样的保障性福利，主管部门一定要予以重视，仔细分析自己公司不同部门相应的保障性福利到底是什么，并在此基础上做出好的解决方案，使得员工不需要为这些工作以外的事情分心。

②个性化福利要有创意

随着现在越来越多的年轻员工加入职场，他们对于福利的个性化要求也会比较高，福利管理部门可以在内部征集员工的意见，在企业可承受范围内满足员工的需求。

有一些互联网企业，还有效益比较好的企业，会向员工提供低息甚至无息贷款用于买房，这就是一种福利的创新，帮助一些有购房需求的员工解决实际的问题。

有些企业，会针对有各种爱好的员工提供一些支持，帮助他们建立社群，请专业老师进行指导，促进员工在非工作时间的沟通。

还有一些年轻人比较多的公司，每年的节日福利不再是以前一成不变的发月饼、发粽子这样的模式，而是给员工提供更多的自主选择的机会。公司提供福利平台，员工可以在平台选择自己喜欢的商品，让员工获得自己真正想要的福利，提升员工体验。

针对年轻员工不断增加的现实情况，企业要多去了解员工的真实想法，并给出适合这些年轻人的福利方式，避免“花了钱和时间员工还不买账”的情况发生。

③福利可以社会化、货币化

福利关系到所有员工，企业应该投入多少精力去管理，也是一个值得探讨的问题。我看到很多企业，一开始做员工福利的时候，提供的福利质量很高，大家都非常满意。随着时间的推移，慢慢地就会出现各种各样的问题，比如，食堂的伙食口味一直不变，大家都吃腻了，逐渐都不喜欢了。

在没有引入竞争机制的情况下，这个问题出现的可能性是非常大的。

那么，如何在员工的福利上引入竞争机制。华为采取的措施是把日常福利货币化和社会化，引入社会上的商业机构来提供服务，而公司把福利的选择权交给员工，让员工自己选择。

华为现在坐班车是要收费的，公司把坐车的补贴发给员工，员工根据服务质量，自己选择是不是要坐班车，这样还能反过来促进班车服务质量的提高。

华为的食堂也是收费的，每家食堂都有多个商户提供餐饮服务，充分竞争，对于员工满意度高的商户，华为会降低租金，而对于员工满意度低的商户，会提高租金，或者直接予以淘汰。

华为针对被外派海外的员工，将租房也做了货币化改革，把租房的补贴发给员工，由员工自己去租房，减少行政平台在此方面的投入。

如上这些将企业福利社会化和货币化的方式，一方面提高了员工对于福利的满意度，另一方面也让企业不需要花费过多精力在非主营业务上，从而能够真正地聚焦在业务主航道上。

好的团队激励方案可以激发团队活力，提升团队业绩。除了情感激励方案，团队激励、个人激励、机会激励等都是团队激励管理的重要组成。

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