交了3600亿学费后，张勇选择退位了…
跌落神坛之前，张勇选择主动跳了下来。
3月1日晚，海底捞发布了管理层人事任命公告。海底捞创始人、董事会主席兼前首席执行官张勇宣布卸任CEO职务，由有“最牛服务员”之称的副首席执行官兼首席运营官杨利娟接任。
自1994年，张勇在四川简阳成立第一家海底捞开始，他已率领海底捞走过了28年。如今这个节点退出，对张勇，对海底捞或许都是一个不错的选择。
9天前，海底捞刚发布了盈利警告，公告称，2021年度公司转亏，净亏损38亿元至45亿元。
巨亏消息发布后，在发布2021年年报之前，张勇选择了退出。预亏背后，也是近两年海底捞门店加速扩张又紧急刹车的苦果。
海底捞往年财报数据显示，其门店在2018年在上市期间是466家，在2020年顶着肆虐的疫情猛扩544家，2021年上半年新增了299家，截至2021年6月30日，门店数量达到了1597家。但到了2021年下半年，海底捞紧急刹车，宣布关店300家。
对此，张勇曾在内部对扩张战略做了反思：“2020年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。目前的苦果，只能由我们自己一口一口咽下去。”
2021年2月，海底捞股价达到历史新高的85.75港元/股，总市值曾超过4600亿港元，不过之后海底捞股价开始大幅下滑，截止到3月2日收盘，股价只有17.8港元，市值不足1000亿港元，一年之中市值蒸发3600多亿港元。
如今，吞下苦果的张勇选择激流勇退，将CEO职务让给了曾在海底捞任职超27年，带领海底捞走向全国市场的关键人物杨利娟。
对张勇个人来说，一个曾站在聚光灯下的人，如今体面地完成谢幕，算是为自己的这段创业人生画上了一个得体的句号；对海底捞来说，过去围绕张勇个人的管理方式，已经不适应如今庞大的组织体系，新的组织风格需要破釜沉舟。
“一锅一锅卖、一店一店开”的起家，张勇与海底捞擅长的管理方式是言传身教。而规模的快速扩张，势必让管理半径几何倍增加，管理难度可想而知。
今年2月，海底捞因私下给顾客打标签、食品安全问题等问题频频冲上热搜。但张勇并没有退出海底捞，他将继续担任董事会主席及执行董事。现在，张勇要做的，就是在传统的师徒制与标准化流程之间找到平衡，在个人管理风格和组织风格变革之间实现顺畅切换。
激进的海底捞设立错了目标
张勇是个明白人，明白人懂人性，也懂自己。
“洞察人性很难讲，比如消费者说海底捞不好吃，其实可能是嫌价格贵。我老婆说我回家晚，可能是我对她关心不够。如果我信我老婆的话，每天都在家待着，我相信我老婆会更讨厌我。”2021年6月15日，面对连月下跌的股价和业绩大幅下滑，张勇在投资者交流会上如是说。
在该交流会中，张勇出圈的爆款金句频出。如“任何企业都不会持续增长。企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好”；“为什么之前网上炒作海底捞制度很牛逼？因为被业绩给掩盖了。而且我每次说有问题，大家都说我是谦虚”。
张勇的耿直发言如今看来，更像是预防针。
2021年11月，海底捞公告称年底前将逐步关停300家左右经营未达预期门店。闭店数量占总店数近20%，而此举导致处置的长期资产一次性损失、减值损失等合计约33亿元至39亿元。同时还表示将“适时收缩业务扩张计划”：若平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
这是扩张策略纠偏所需要付的学费。
海底捞意识到，它的基本盘不是不断增加的门店数量，而是过去一直引以为傲的翻台率。设立错了目标，就是在动摇自己的基本盘。
据了解，此次海底捞的业务调整主要围绕关闭经营不善门店、优化组织架构两个方向展开。近2年，在快速扩张的渠道策略导向下，门店总数接近翻倍，但新开门店受选址失误、优秀店经理数量不足、疫情反复等影响，导致翻台率不佳，拉低了整体公司经营业绩。另外，公司将重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，优化考核制度，重视企业文化及海底捞大学的建设。
当年北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰问张勇的话犹在耳边：“这年头很多人就想圈钱，你为什么不要？”张勇坦白地告诉他，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店的。”
道理都懂，但在决策中，怎么做减法比如何做加法更难，如何“退”也比如何“进”更难。关停300家门店，给海底捞找到快速扩张时，混入的蛀虫，是“啄木鸟计划”的重要目的。这次的人事任命公告也称，杨利娟将继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进，此次委任也是强化公司治理架构的重要举措。
到了2021年11月12日，海底捞发布公告，计划以每股20.43港元配售1.15亿股股份，拟募资20亿元“自救”。
师徒制过渡到新组织文化
对于曾是海底捞唯一的副总经理杨利娟来说，张勇是老板，是师傅，更像大哥。
“他基本上大的战略没有失败过。”杨利娟是张勇的决策坚定执行者，在提及张勇时，经常用非常绝对的字眼。
某次，张勇与高管团队去四川某高原旅游。氛围正好，大家边走边唱时，杨利娟随手摘了路边的一束野花。看到这一行为的张勇，一下子就变脸了。
他高声责备杨利娟：这么寒冷，海拔这样高的地方，长一束花容易吗？你怎么可以随手就毁掉一个生命？你的素质怎么这么低！
《海底捞你学不会》一书中完整描述了这一场景。在后来的整个旅途中，张勇依旧喋喋不休，当着所有干部的面，把杨利娟“骂”哭了。
并非张勇不分场合或者情绪化，他内心中隐藏着家长意识，往往在老板的角色上有些出戏。
这种接近师徒制的管理方式，在团队不大、组织相对简单时是适用的，因为有足够时间、空间去磨合。包括如今海底捞的薪酬体系，也依旧沿袭了师徒制，如店长的薪酬与其徒弟挂钩。
显然这样的管理效率，跟不上海底捞组织规模的膨胀速度。
“客人是一桌一桌抓”这句话曾是张勇一直挂在嘴边的话。海底捞的商业模式非常简单，就是一锅一锅卖、一店一店开。
从1994年的两家门店，到2004年的6家门店，海底捞用了10年；从2015年的146家门店，到2018年的466家，翻了近3.2倍，用了3年时间；而从466家到1597家门店，两年多的时间就增长千余家门店，平均每天就要开一家新店。而与此同时，餐厅翻台率一路下滑，2021年以来翻台率一直在盈亏警戒线3上下波动。
这样的速度，需要新的管理方式，这样庞大的组织体系需要新的组织文化。
今年才52岁的张勇选择退出，在外界看来颇为意外。但在海底捞的内部人士看来，这属于公司正常的新老交接。
据他透露，此前公司的决策与实际执行更多由张勇总负责，这次人事调整主要是为了实现董事会与CEO的职权分离。调整后，决策层与实际运营层面将实现权责分离。未来公司运营端将形成以杨总为中心，李、王通力协作的格局。
根据昨晚的公告，李瑜将出任海底捞中国大陆地区首席运营官；王金平委任为港澳台及海外首席运营官。
李瑜自2007年加入公司，先后担任门店经理、大区经理（台湾地区、泰国、韩国、日本），王金平自2008年加入公司，先后担任门店经理、大区经理（新加坡、马来西亚、澳洲以及新西兰）。在新运营架构下，二者未来将协助杨利娟落实运营战略。
据《北京青年报》报道：新获任命的两位首席运营官，是海底捞在2021年8月新增七位年轻执行董事后，实现管理团队年轻化的又一举动。只有36岁的李瑜和38岁的王金平，作为“80后”新一代力量的代表，将协助杨利娟提升集团不同地区的运营效率，加强对公司管理及执行的监督和实施。
“我最烦别人一见我，就向我请教海底捞的管理之道。”张勇曾对《中国企业家》说。如果上天让张勇再选择一次，如果有别的挣钱门道，张勇说他肯定不干餐饮，太累。如今卸任CEO职务后，要是能天天陪陪老婆孩子、打打高尔夫、玩玩牌，就真的是张勇更美好的人生吗？
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