从职场转变为创业公司老板，到底要踩多少坑？如何识人断人？
来源丨刀姐doris（ID：doriskerundong）
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从职场人转变为创业公司老板，到底要踩多少组织上的坑？到底怎么才能打造一个高效组织？这是一个我经常在深夜反思问自己的问题。
从2018年末开始走出职场，进入创业的我，距今创业竟然已经是第三年了。
本以为我已经为创业做好了充足的心理准备，但如今真的变成了创业公司的一把手，我才知道创始人要交的学费还远不止这些。
除了能力上需要补的短板，其实更大的学费在于组织管理和心态上的坑。
比如前两天在我们刀法品牌加速营的裸心会环节，我就和大家分享了一段近1年我发现自己身上仍然存在的问题：
1、个人心态没调整过来，心气高，眼高手低，什么都想要。
就算我每天都反省，但是毕竟做了很长时间的职场人，甚至有点常人所说的「精英病」，什么都想要，恨不得一天一周就把许多事情都完成。
但其实创业带着大伙一起做，尤其讲究的是要聚焦和取舍。道理我都懂，依然过不好人生。
2、相信个人能力而不会培养组织能力，让团队拔苗助长。
想要太多的其中一个致命原因就是我非常相信自己，因为过去我的确做过一人扮演6个角色，完成多个项目的事。
但是创业不是靠个体，靠的是团队，因此当我「既要也要还要」的时候，往往会害得团队拔苗助长，跟不上节奏。
3、不会识人断人，不知道怎么用好不同类型的人。
我过去的工作、经验相处的都是一个类型的人，创业林子大了什么鸟都有，也不仅仅是在营销这个职能里，现在需要考验我识人断人和用人的能力。
4、不懂如何通过打造一个高效组织和绩效体系来激励不同类型的人才。
就算上面三条我都突破了，让我仍然非常困扰的是，到底怎么才能科学地打造一个高效组织，用文化和激励体系来培养团队的力量呢？
组织管理的书我看了不下10本，各种《华为如何分钱》的课程我也积极参与，但对“刀法”这种新型的创业公司的组织体系如何搭建，我仍一知半解。
当我发现了这些问题以后，我就想找一个资深的HRBP来帮我搭建高效的组织架构。
但问题来了，公司现在的规模和体量找一个in-house的HRBP过于高配，我又担心对于我们公司这种新型模式，一般的HR很难理解我们的业务复杂性。
于是我想到一个解决方案：采取找外部人力顾问的形式来打造刀法的组织支持系统。
当时因朋友推荐，认识了专门为创业公司提供会员制服务咨询的公司「九十里」，于是我便和九十里的创始合伙人美吉聊了起来，作为一名外部战略人才官，她曾陪伴Vipkid、优客工场、蓝箭航天等多家企业，从十几人的团队成长为独角兽企业。
对于我这种雇佣不起百万年薪的资深HRBP的创业公司小老板，美吉非常适合，于是我便请她来我们公司为我们做咨询。
没想到，她二话不说就带着团队飞来我们公司帮我做了几件事：
重新梳理了为了完成「成就中国好品牌」的战略，刀法该如何搭建业务架构和组织架构，业务之间的关联和价值链接是什么，并且持续观察继续微调。
给刀法做人才定位，到底需要什么样的人，把人才画像画出来，并和刀法团队做访谈，定位每个人才，告诉我每个人的优劣势在哪里。
持续和刀法一起制定新一年的战略目标和薪酬激励，对标不同行业的标准。
美吉就像是刀法组织架构的外科医生，直接诊断，告诉我哪里有炎症，需要被手术切割，效果快而有效。
在她的指点下我很快就给公司整体做了组织调整，把一些高潜人才提拔为管理层，也厘清了我们公司的底层需求能力和组织文化——既然刀法的使命是「成就中国好品牌」，那刀法需要的一定是高阶人才密度更高的组织体系，而不是堆人头。
我们的底层基因是知识型内容To C+服务性社群运营+咨询To B，因此刀法需要的是脑力，而不是体力。
后来我发现我同样的痛苦其实许多创始人都有，也不知道从何下手，于是上周我找美吉做了一个《创业公司如何打造高效组织》的深度对谈，在这里把我俩的对谈记录分享给大家，希望能帮到跟我一样早期因为人才缺失而苦恼的创业者——
01
创新业务的公司面临的最大组织难题是什么？
刀姐doris：你见了那么多创业公司，你有没有发现什么共性的组织问题？
美吉：创业公司在初创期其实更多的痛点是关于怎么招到好人才，而不是如何搭建组织。
创业公司一般都有一个共同的人才痛点：做的业务非常创新，是基于传统业务模式的改革，所以很难找到匹配的人才。
这些创新业务的创始人拥有非常创新的思维，但怎样才能找到和创始人一样优秀而创新的人才是一个问题。所以在人才上会有一个断层问题：人才有存量竞争，但是人才增量市场没找到。
比如说，教育行业的创新业务，如果只是找过去的教育行业的人才，并不能做好这个新业务。
这个人才断层的痛点制约了后面很大的组织发展，而这类创业公司找猎头也很难找到合适的人。
刀姐doris：我明白这个痛感，就像我现在做的刀法，我们更像是用知识+社群+媒体的形式重新改革企业咨询的一个新平台模式。对于这样的新形式，非常难找又懂业务又会内容输出的「新混合型」人才。
美吉：对，就是这个意思。刀姐你可以吸收新的东西，也有原有行业的积累，但像你这样的人比较少。
痛点在于，学习能力很强，可以快速找到变革点和机会的人很少。所以这类公司需要通过咨询、外力来看如何复制这个能力。
刀姐doris：那你是如何解决这个人才断层的问题的呢？
美吉：首先要拆解人才模型：你做的这件事情，到底是通过哪些能力来支持，在能力中选择优先级。
市场上现存岗位当中，有哪些岗位是和你的能力优先级可以匹配上的？其次要看如何重新定位自己的业务来吸引增量人才。
举个例子，当时我们给优客工场做人才模型的时候，他们这个共享办公行业照理说更像的是房地产行业。但是房地产行业非常传统，如果你单纯只是把共享办公想成是在「卖桌子」，并无法吸引来年轻的增量人才。
于是我们没有帮他们找房地产的人，而是去把重点放在「社群」这个「附加价值」上。当时15年正值90后开始进入职场，他们对社群这个概念很感兴趣。
我们把社群这个因素放大，当时我们讲了一个故事「让创业简单、让生命精彩」，我们在这里是帮助创业者实现他们的梦想，年轻人才会觉得这个概念很潮，很符合价值观，于是吸引了一群对社群感兴趣的年轻人才。
其次，通过软性模型来判断一个人是否适合创业。创业本身就是个不确定性的事情，每个人的安全感是不同的。
评估这个人才对不确定性的承受能力，也要通过模型梳理。不是所有人都是适合创业的。
能力模型和软性模型拆解的颗粒度越细，可挖掘的人才池子就会越大。
「看人」是创业公司绕不开的坎儿。创业公司和大公司有本质区别，创业公司需要核心人才驱动，成熟公司的驱动引擎是组织能力。大公司中每个人更偏螺丝钉角色，创业公司需要核心人才驱动。人才的能力和格局更关系创业公司的未来。
02
创业早期，到底如何识人断人？
刀姐doris：既然看人的软性能力很重要，那怎么才能判断一个人是否适合创业公司呢？
美吉：关于创业者，我总结了一个创业者模型，叫SWAL+2H，它主要用来判断一个人是否适合创业，或者说他适不适合做创业公司的核心人才或核心高管。
首先说前面4个字母SWAL：
SMART（聪明）：首先这人需要聪明，才能快速学习。
WORK HARD（勤奋）：聪明的人大多不努力。一个人聪明又努力，就跑赢了60~70%的职场人。
AGGRESSIVE（目标感）：目标感很强，要什么很坚定，外界不会干扰它。内心知道自己要干什么，有坚持。这是创业决定性因素。
LEADERSHIP（领导力）：基于成长环境、工作环境、和优秀人才接触过程中的视野、格局，这个决定了创业者的内在驱动力。后天很难通过培训完成，是在成长过程中一步步积累出来的。
前面这四个字母是取决于创业者的先天条件，决定了他是否能在创业环境下活下来的能力。而后面两个H（高），决定了创业者未来的可能性和成长能力。
高韧性：每一天都会被打入谷底，第二天就要爬起来调整心态。也可以说是耐操性、皮实。
创业需要这样一种心态：生活虐我千百遍，我待生活如初恋，也就是一个人的自我复盘、自我修复能力，在失败中提取经验教训。
高感性：这个词其实来自丹尼尔·平克写的《全新思维》这本书，他针对未来的人类怎么生活的问题，提出了高感性理论。他说到现在越来越强调人在艺术维度的东西:
设计力（想像力和创造力）
故事力（表达能力）
交响力（资源整合能力）
娱乐感
共情力（同理心）
意义感
这些是人生阅历给到的，无法被机器所替代的，同时也是创业者模型的一个基本点。
刀姐doris：怎么才能培养看人的能力呢？业界有传言，你30分钟就能看透一个人。你来我们公司做咨询的时候，也和我们核心管理层和高潜都见了一面，后来你就给了我很精准的诊断，我都觉得非常有洞察。
美吉：我不是一个西医，我其实在看人上更像是一个老中医，讲究量变导致质变。
这和我之前的经历也有关系，我之前做过3年投资移民，见了中国有钱的那帮人，知道他们是如何赚到钱的，他们是如何看待这个过程的。我在初入职场时，就看到了这些有钱人的优势。
后来04年到12年，我做了8年的外企高管猎头，那是外企高管猎头最黄金的8年。每天都可以见到最早加入外企，马上面临天花板的人。见证了在完善的培训机制下，他们是如何从毕业到精英聚集的环境中成长为最优秀的职业经理人。
后来我开始做现在的「九十里私董会」见到的是中国的创业者，多年下来面谈过2万多人。
所以我见过「有钱人」、「职业经理人」和「创业者」三类人。
我很少从人力资源维度做人才盘点，更多是会从人生、家庭、目标、TA对别人的看法、对自己的期待等这些维度。
我更关注人本身，会去看除了与工作相关的，还有哪些因素会决定TA的行为。
比如说，格局是我认为成功人才的一大特点，看TA敢不敢用比自己优秀的人，提拔比自己优秀的人，敢不敢把舞台让给比自己优秀的人。看TA怎么评价下属，领奖的时候的态度，分钱的时候的态度——这些都能成为独特的数据点。
刀姐doris：有钱人、创业者，外企职业经理人……哈！有意思，我对这个特别好奇，因为我就是从外企职业经理人过渡到创业者的，你能说说他们区别在哪吗？
美吉：区别在于他们对于安全感这件事情的底线，承受能力。
每个人都需要安全感，它来自于在什么样的环境中觉得自己越舒服，是压力和动机之间的平衡
有钱人：抗风险能力最高，胆子大，安全感的底线比别人更低，可以冲破更多灰色地带，敢去闯。一代的民营企业家都是胆子大。
创业者：抗风险能力高。他们大多达到了财务自洽状态——对于自己的成就和享受的生活，想要成为什么样的人，在一定风险范围内all in 。现在的创业者都是自洽的。
外企职业经理人：对于自我价值有追求，但不会不顾现实来做选择。优秀的职业经理人，在专业能力上很优秀，但创业不行，因为没有到财务自洽。
职业经理人无论是物质需求还是社交需求都太多了，在意的东西太多，无法做减法，无法平衡quality（生活品质）和achievement（事业成就），所以他们一直在平衡……
但是哪里来那么多可以平衡的点，所以他们一直无法满足。
刀姐doris：那我好奇，怎么样的表现是懂人性的创始人，和不懂人性的人的区别在哪？
美吉：这没有标准答案，我的回答是，懂人性的创业者很通透，没有绝对的对错，不会自负（哪怕在最擅长的领域）。他会告诉你「这些没有对错，都是选择」。说明这个人对生活有深刻的理解，不是非黑即白的价值观判断。
我做高管猎头的时候会去看一个人的up and down（起起伏伏），问他经历过什么所谓的至暗时刻，你要去判断他的至暗时刻是不是真正的至暗时刻，看他是不是真正被社会摩擦过的人。看他对至暗时刻的理解，对人性最善的理解是什么，又是怎么爬上来的。
太顺的创业者，长期还是会摔跟头。人生不完整。没有被背叛过无法理解背叛。人生问题（夫妻、父母、手足问题，原生家庭），这些东西是一个人不变的，其它都是可变的。
成功的创始人那么少，是因为很多人一朝被蛇咬十年怕井绳。最难得的是经历了至暗时刻后，依旧葆有善良和希望。
03
高效组织怎么打造？
刀姐doris：：在讨论怎么才能打造高效组织这个话题前，我想问问美吉，你和我们合作已经有近半年了，你对我们刀法团队是怎么看的？对我怎么看？
美吉：我很喜欢刀姐，所以接了刀法的项目。刀姐与其他创始人的区别：底层非常开放，只有底层真正开放的人，才会复盘到根本；反应很快，迭代很快，能够快速忘记困扰。
我也喜欢刀法团队。刀法团队大多都是刀法的粉丝，大家有共性上的连接，是有魂的团队。但是现在魂没有梳理清楚，没有把魂的影响力放大，这是下一步我们要一起梳理的。
刀法团队也很年轻，这是优势也是劣势。年轻不确定性有创新也有潜在风险。刀法需要在年轻与成熟之间找到中间结合点。
刀姐doris：你一般如何评判一个企业的组织架构健康程度？出现了什么样的状况需要进行组织架构调整？
美吉：第一，我会看这个公司的所谓黄金三角是否完整。每个行业的黄金三角不同，内容驱动行业、科技驱动行业、运营驱动行业的三个角都是不一样的。
比如消费行业是产品、品牌、运营；内容行业是内容、运营、人。
第二，我会看价值链。每个行业都有属于自己的价值链，也就是波特价值链，例如这个行业是怎么去创造价值的。这个公司的组织是否和价值链相反？
第三，我会看公司的战略和组织是否匹配，公司的组织架构反映组织战略。
第四，要看公司架构和关键人才是否匹配。人才能力是否能驾驭组织是一个判断点，我叫它关键人才能力。
比如，如果一家公司是职能型架构，那我就要看这个公司是否有能横向操盘的人，如果没有这个人，是不能落地的。
如果一家公司是小闭环架构，分成各个BU，就要判断业务的负责人是否有核心的业务能力，没有就要补。
通过以上四点，我们来判断一个企业的组织架构是否健康、是否需要去做组织调整、是该先补人才还是先调架构。
这些都没有对与错，核心点就是它后续的动作要怎么样去衔接上。
刀姐doris：上面是说组织架构是否健康，那你怎么才能知道组织架构是不是高效呢？
美吉：我还是会从人才的角度来看。一个更好的高效的组织架构，一般需要三类人才：
1、行业专家人才：有一个在行业里超过80%人的行业人才
2、串联型人才：擅长横向推动、节点把控的项目管理人才
3、政委：对人性敏感，对人心很了解，愿意在人上花时间的人（无论内部还是外部人才）
拥有这三类人才，且都在一级架构上即可。
刀姐doris：：啊，我想了下，我还缺了好几种人才。那到底怎么才能吸引这些优秀的人才加入我呢？
美吉：优秀的人才被激励的动机，我总结为6个：
公司能讲好一个好故事，有论据支持（一年二年三年，说出你的使命，完善你的愿景，清晰战略目标）
区域地理位置，是不是离家近，上班方不方便
晋升，也就是有多少成长发展空间
钱：顾名思义
人才：人文软性环境
安全感：上述几条能持续多久，是长期还是短期行为
对于越优秀的人才而言，钱越是优先级往后，但是前提是钱不能少到让他降低自己生活品质。搞清楚这个人的动机点，进而放大这个痛点即可。
你看看你现在满足了哪几个？
其次，你也要找到属于自己公司的人才增量市场，那些还没有被通用定义的人才。
刀姐doris：如今的创业团队都特别年轻，但也不太好管理，例如95、00后的员工，在你看来有什么不同的管理方式，实现高效的团队管理？
美吉：我觉得这对新消费品牌创始人来讲还是容易的，就是把员工当做用户。让他在对我有兴趣的时间内，为公司付出价值，并且让他感受到成长。
首先，先讲管理之道，就是视人为人。
你是否待员工真诚、真实？管理的本质就是激发人的善意和潜能。创始人别装逼，员工不一定要崇拜你，每个人都是差异化的。想清楚这些，如何运营用户就如何运营员工。
其次再讲术管理之术：不要怕流动，但是要复盘原因：
比如，员工为什么流动？中间有哪些我们可以做的动作来防止它流动？我们的岗位是否梳理的不是很清晰？对于这些员工的能力是否有了过高的预判？我们让员工解决的目标是否清晰可描述？我们跟他们的情感链接是否到位？我们的leader有没有去跟员工去做一对一的有质量的访谈？等等……
另外，公司和团队要做阶段性承诺，而非永久性承诺。
现在的95后，其实跟他们越是直接坦诚，谈清楚他们想要什么，我们能给什么，越是好。
管理考验的就是领导力，不管什么年龄层，平等、尊重、利他都是基本原则。是否真心其实大家都感觉得到。
说了那么多，高效管理，其实就是几个方针：厘清业务、识别人才、治理土壤。
刀姐doris：说到这里，有个题外话，我们周末正好做了一个品牌加速营，其中有一个动能品牌的创业公司老板说到自己公司的员工9点上班，12点下班，我们所有其他老板都惊呆了，纷纷问是怎么让员工达到这么强的自驱？
这点也让我很好奇，现在中国很多创业公司都在追求阿里和华为的「狼性文化」，我总觉得这不一定是对的。到底公司要不要拼狼性+勤奋，什么公司适合什么基因？例如公司偏佛系，会不会被社会淘汰？
美吉：这是一个好问题。首先，我不认同狼性一定好，佛系一定不好。组织文化一定是适合自己的才是最好的。
大家看到的狼性文化其实都是表象，背后的体系化的组织制度支持是大家看不到的。“想要狼性，就要给狼吃肉”——华为的钱给的是很高的，这是大家没看到的。
其次，决定公司是否适合狼性文化的还要看几个事：
1、行业是否有钱赚，是不是高利润的行业？一些低毛利平台能做到这样吗？
2、所在的行业利润结构、成本结构、从业人员属性是怎么样的？比如内容行业的管理难度要远高于运营行业或者其他劳动密集行业。
如果你是一家靠脑力的公司，你去谈狼性文化，很难找到好的人。但如果你是销售导向的，你就可以。
比如像刀法是以内容为核心的。为了成就中国好品牌，肯定要找最优秀的人才。
那就要思考优秀人才会被什么激励，怎么找寻他们，怎么构建组织环境，肯定不是光靠钱和勤奋。
对于优秀人才的最好激励，就是能跟更好人才一起共事。把住优秀人才的出口，因为那些优秀的人就是自驱的，对自己要求很高，你要能找到他们的动机和驱动点。
为什么很多人学奈飞学不会？因为优秀人才出口入口都没把控好。
所以什么都没有绝对，但是也不要被市面上误导。组织文化和你的公司战略使命都要自洽。找到属于自己核心不变的是什么。
学谁不如做自己。
刀姐doris：这一年有很多新消费品牌也在内部进行组织架构调整，您如何看到当下这个状态？或者在您看来，新消费品牌最常见的组织架构问题有哪些？
美吉：整个新消费行业里，我主要发现的问题是头重脚轻。现在很多新消费公司，过于强化了流量、私域，忽略掉了品牌，忽略了新消费还是消费行业，对于后端供应链、承接环节有很高要求。
爆款容易品牌难。公司如果后端服务承接不上，如果不能按照标准化的流程消化需求，很快就会跟不上。
许多创始人有路径依赖的问题，因为之前是靠流量起来的，后面也觉得流量才是最重要的，重视度也给不到后端。做大前端，忽略后端，会导致组织变革的困难，文化氛围的构造也会更难。
还有你看它对外承诺的是什么，但其实组织结构是与之不匹配的。
或者拿教育行业举例，说自己特别注重教研，结果教研团队才十几人。
核心人才放在哪里，才是这个公司真正关心的地方。
不要看他说了什么，看他做了什么。
刀姐doris：最后，关于创始人该如何提高自身领导力，你有什么建议能给到大家吗？
美吉：其实创始人的领导力本质上是对自我认知的能力。创始人需要看到更多优秀的人，打开自己的人才视野。有反思精神、复盘意识，反思自己的不足，形成良性循环。提升对人的敏锐度+同理心，进一步提升自己。
对于核心岗位，每个创始人心里都有自己的High potential （高潜人才），那些愿意花更多时间和更多成本在他们身上的人。
但是见了更多的人，打开视野以后，创始人才会意识到，这个人是你心中的高潜力，但是也许不是真正的高潜力。
要避免给自己营造人才的假象空间——比如很多创始人会对自己心里的高潜力人才说"你要成长，我花了很多心血给你们，你们一定要XX"，其实这种错误的判断和相互的压力是不正确的，反而是拔苗助长。
正确的方式，其实是应该直接沟通人的能力边界。
例如直接和对方说“你在公司营收多大规模的时候做某块业务的负责人是可以的，但公司进入下一个发展阶段后可能并不适合，你是否介意更好的人完成？”。
这种艰难谈话很难面对，但是通常在C轮后，一定会面对。
人一定是有能力边界的，不代表不优秀。好的创始人能够拆开个人发展和个人在公司岗位职位发展，区别对待。
很多问题的出现就是，很多高管既要钱、又要权、又要成为老板眼里的白月光，这非常不make sense。还不如提前讲清楚。
刀姐doris：所以你主理的九十里私董会，就是为了能让创始人们结识更多的优秀人才，开拓视野吗？你能介绍一下九十里私董会吗？
美吉：每一位创始人都需要不在你「工资单上」的创业伙伴。
「九十里私董会」不只有私董会的学习型组织，更是以各类优质人才的实操分享为契机，帮助创始人拓宽人才视野，从理性和感性层面实现“识人水平”高效提升的优质社群。
我们特邀行业内真正「亲历炮火、 打过胜仗」的顶级实操高手分享经验，确保每一场私董会活动都是创始人们在外面听不到的内容。
我们希望参加的创始人，是已经去过很多社群和圈子，但都发现没解决自己的问题，他可能会更明白我们的私董会的价值。
——只有当你的问题是我的问题，你的痛点是我的痛点，彼此的互动才有共情和意义。去除无效社交和无意义的破圈，我们希望在九十里私董会，大家能够互为外脑、 智库和树洞。
04
刀姐总结
和美吉聊完，我结合这段时间的思考，总结了几点感悟，与你共享：
1、早期创业公司竞争不仅仅是用户市场的竞争，其实也是人才市场的竞争。
创新业务更是要找到增量人才，谁能率先找到增量人才，也就能在竞争中夺得头筹。梳理自己的人才画像，重新想清楚这样高质量人才的入口和出口，才能打赢这场战争。
2、识人性懂人性，才能识人断人。
成年人的世界没有对错，都是选择。对于创业公司而言，除了硬能力匹配自己公司的黄金三角，并且保证一级岗位有政委、行业人才和串联型人才以外，更要判断的是核心人员是否骨子里是创业者——
TA是否有聪明又努力？TA是否有格局和领导力？TA是否有统一的坚持的方向？TA是否有足够的安全感？
这些决定是否能一起走下去。也要判断TA是否坚韧又感性，这些决定能走多远。
3、每个公司有适合他自己的组织文化，和这个公司的核心驱动能力是紧密相关的。如果不是销售型或者劳动密集型行业，没必要去刻意追求狼性文化。
4、对于年轻人，最直接的就是问对方到底想要什么，既要真诚，也要谈钱不伤感情。
5、创业者要扩大识人的视野和边界，尽早判断人才能力边界，才会避免许多后期被感情和人牵绊的问题。
这篇文章是对我自己的提醒，也希望与同为创业者的你共勉。
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