管理者必读！亨利·明茨伯格：创新需要什么样的领导者？

来源丨领导者管理笔记（微信号：GoToLead）

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►领导者说：

我们基本上不缺乏有新颖简单想法的创业者，我们缺乏的是能够营造团队氛围、带领大家实现真正复杂创新的领导者。

很多企业家整天都在谈论创新，但很少看到实际行动，实际许多企业的管理往往不利于促成创新。我认为问题的关键在于所谓的 "领导力 "及其所倡导的战略和架构。

也许是时候回到踏踏实实的管理中去了，我们是时候重新思考和审视管理了。

01   泛滥的 "领导力"

管理学文献的弊病之一是夸大，夸大一切。尤其是 "领导力 "的重要性被夸大到无以复加的地步（另外两个不幸的话题是 "变革 "和 "全球化"）。

我们对领导力的渴望，就像一个迷失在荒郊野外的孩子，坚信如果一个伟大的英雄来了，所有的问题都会奇迹般地解决。

而我们之所以总是失望，正是因为我们有这些不切实际的愿望。

真正的领导者在乎的是长久的发展，他们以身作则，激励他人一起努力。这就是为什么他们不接受高得离谱的薪水，尤其以短期业绩来衡量指标的薪酬。

从这一点来看，大型上市公司的CEO中没有几个能称为真正的领导者。

把领导者看成一种个人主义英雄的做法，不利于创新。英雄式的领导者必须拿出伟大的战略来吸引媒体和投资界的关注，从而推动股价上涨。

因此，我们看到的战略更像是在演戏：超级并购、全球扩张等。

然而这些大动作很多根本就不是战略。"大 "本身不是战略，"全球化 "也不是什么远见。更糟糕的是，这些大动作与创新完全南辕北辙。因为创新需要组织上下每个人认真、投入、持续地关注细节，包括产品、服务、市场、原材料等具体细节。

员工不仅是执行者，更是战略家。为什么这么说呢？因为一个好的想法可以改变一个公司，甚至一个行业，而很多想法往往来自于普通员工。

例如，皮尔金顿玻璃公司（Pilkington Glass）的一位工程师想出了一种新的浮法玻璃制造工艺。

他获得了高级管理层的支持，并花了近10年时间孜孜不倦地进行研究。这个新工艺最终重塑了皮尔金顿和行业的形象。

但当我们看战略教科书时，发现他们说 "生产流程不是战略"。战略是一盘棋，产品是棋子，市场是棋盘。大家认为战略是高高在上的，与生产过程等没有关系。

想要创新就需要给掌握具体知识的人以工作的自由。复杂的创新项目往往还需要高度灵活的团队合作。

但英雄主义的领导理念强调集权，把过多的光和权力放在一个人身上，从而暗中剥夺了其他人的权力。

约翰·科特（John Kotter）曾经跟踪了哈佛商学院74级115名学生的发展轨迹，并写了一本书，有人问他这些人是否具有团队精神，科特回答说：

"我觉得说他们想组建团队，并带领团队走向伟大，而不是甘于做团队中的普通一员，接受别人的领导。" 这不是团队精神! 想要领导一个团队--必须领导一个团队--是团队合作的对立面。

根据我的经验，创新组织的领导者的做法与英雄式的领导者截然不同：他们做了大量的工作来激励他们的员工，但却做得毫不张扬。用我的一位日本同事的话来说，他们是 "幕后的领导者"。

他们致力于建立制度和流程，激励员工，创造团队精神，从而促进创新，进而推动组织战略。

很多年前，德鲁克就指出了管理者和高管之间的区别：高管们循规蹈矩，缺乏创造力和魄力。最近，人们又指出了领导者和管理者的区别，标准大致相同。今天，我们追捧的是 "英雄"，不等于 "单纯的领导者"。

在这里，我建议我们回归 "管理者"，仔细研究一下创新是如何发生的，少一些浮夸的言辞。

02   什么是 "创新"？

我们搞不清楚什么是创新，就像我们搞不清楚领导力到底是什么一样。我们越是重视它，它就越是显得平凡。我们越是想得到它，它就越是遥不可及。 

也许根本原因是我们对变革的态度。在管理中，谈论变革是另一个矫情的词。我们没完没了地谈论变革，却没有意识到根本没有什么在改变。

过去30年，几乎每一次关于变革的演讲、每一篇关于变革的热门文章都在谈论我们生活在一个大变革的时代，这是真的吗？其实不然。

我们身边的大多数事物和过去完全没有变化。看看你的周围，你身边有什么发生了明显的变化？你的衣服的性质？家具？汽车？福特公司在100年前使用的四轮内燃技术和今天使用的一样。

高速公路上的标志？飞机？彗星飞机从1952年起就开始使用喷气技术。桌上的笔记本电脑？软件可能会经常改变，但硬件多年来一直没有改变。手机？恰恰相反，它经常变化。　　

事实上，世界上的事物无论何时都在变化，我们这个时代变化的是信息技术。但我们只注意到了变化的东西，却忽略了其他不变的东西。

或者更准确地说，我们假装认为其他事物也在变化。换句话说，我们把改进和创新混为一谈。

无论是奥利奥冰淇淋还是新的汽车外形，我们都会对一些功能与以前不一样的东西感到兴奋。另外，我们还把时尚误认为是创新。

图1描述了产品设计在行业发展过程中所经历的不同阶段。众所周知，在经历了最初的设计大爆发之后，大多数行业的产品设计都会沉淀为一种主流设计，例如，四轮内燃机，或者蓝色牛仔裤。

这时，创新（或者应该说是发明）几乎停止了，或者说行业的注意力转移到如何改进工艺，如何提高标准化产品的生产效率上。

然后，行业的改进越来越多，于是我们有了新的汽车造型和奥利奥冰淇淋。

当然，小众市场一直都有创新，比如万克尔发动机（Wankel engine）和现在的混合动力发动机。也有一些行业从来没有停止过创新，一直在推陈出新，比如软件和电影，至少在内容上是这样。还有医药行业，也是一个稳定的创新者。

另外，每隔一段时间，一个颠覆性的创新就会催生一个新的主流设计，比如皮尔金顿的浮法玻璃工艺，改变手表内部结构的石英技术等等。

这些创新或许应该称为发明，之前可能是技术改进或小众设计，但最终却颠覆了整个行业的设计，将其提升到一个新的高度。

那些采用主流设计或基本属于主流设计的公司，也可能适合应用传统的管理方法，包括英雄式管理。

这些公司的运作就像一条流水线，从一个部门传递到下一个部门，由所谓的 "最高领导者 "推动流水线前进。

这种类型的组织保证了主导设计永远是主导设计，因为在这种组织中，没有人能够看到全局。

大多数人都局限在一个狭小的、狭窄的领域里，身居高位的管理者离得太远，看不清楚。

所以几十年来，美国的汽车公司一直坚持自己的设计，从款式到工程，从制造到安装，都像一堵墙一样坚不可摧。

所谓的创新沉沦到加个散热片，换个镀铬。后来日本公司来了，带来了他们的团队精神。

团队精神，这是福特和通用汽车的一大发现哟! 日本公司的到来，让这堵墙倒了，虽然有点夸张，但至少倒了一小部分。

复杂的创新项目，比如设计一款新的手机，或者组织一次奥运会，必须汇集大量的专业人员和技能，所以必须采用团队合作的方式。

相比之下，简单的创新，比如设计一个玩具或一件T恤，往往可以以英雄的方式来领导。

但这里的英雄式领导和前面提到的有很大的区别，那就是这些从事简单创新的发明者/创业者往往都是对自己的领域非常了解的专业人士。

问题是，我们基本上不缺乏有新颖简单想法的创业者，我们缺乏的是能够营造团队氛围、带领大家实现真正复杂创新的领导者。

03   创新的组织结构

向任何一个组织索取组织结构图，你都会得到一张 "组织结构图"：层层叠叠的管理人员，却没有产品或服务的迹象，更不用说制造产品或提供服务的人了。真是一团糟!  

如果你坚持要看详细的运营流程图，你会得到一个链图，比如非常流行的价值链，一步接一步，形成一个线性流程图。

这种图很适合描述生产线，但绝不适合新产品开发，或者任何与创新有关的行为。

链图结构适合稳定的、成熟的流程，而不适合创新行为。循规蹈矩的高管们可能会喜欢这种组织结构，也许一些高高在上、对具体业务不闻不问的英雄式领导者也认为这种结构不错。

其实，组织结构图和连锁图是非常搭配的，可以重合。

如图2所示，在链图的每一个环节中，都设置了一个管理者，而在所有管理者之上，也就是金字塔的顶端，是最高领导者：每个人的管理者，也是每个人的管理者。

换句话说，我们把权力图重叠在作业链图上，就得到了组织架构图。

最高领导者的作用是掌控全局，提出战略，把所有的部门凝聚起来。正是因为这个不可能完成的任务，我们才呼唤英雄式的领导者。

问题是，领导者一般都是普通人，也许本质上只有高管才能，但因为他们认为自己是最优秀的人，所以患了刚愎自用的毛病。十有八九，他们只有在组织结构图中才能显得比别人优越。

换句话说，组织结构图不是给人看的，它应该是由千千万万个小细节组成的。而英雄式的领导者，由于远离细节，往往会变成戏剧性的领导者，充满了喧嚣和骚动，而他们下面的所有人，都在等待着惊天动地的事情发生，不用说，他们肯定会失望。创新不是这样产生的。

其实，我们知道创新的摇篮是什么，不是链状图，而是网状图：一个随机的、自由流动的网络，有利于大家的交流。

在复杂的创新活动中，这种网状结构非常有助于员工讨论和解决工作中遇到的难题。

我们认识到了这一点，但我们心里也认识到了组织结构图。问题是网状图和链状图不匹配，两者不能重合。

04   重新定位管理

看一下图3的网状图。管理从哪里开始？我们把管理放在哪里？请仔细思考。

把管理放在最上面，把它从网络内部的许多活动中分离出来，这肯定是愚蠢的。

把管理放在网络的中间也不是明智之举，因为这样一来，内部的沟通都倾向于同一个中心点，妨碍了信息和思想的自由交流。
 

答案是显而易见的，只有一个：管理应该无处不在。

相反，管理应该走出办公室，从最高层的豪华套间办公室下来，到员工，到工作场所，到客户，到所有与组织有关的活动。

从实际和比喻来看，管理必须到处走动，才能促进合作，调动员工的积极性。如果管理无时无刻不在，就会一事无成。

这个答案还包含着另一个不太明显但同样重要的含义：管理也应该是为大家服务的，每个员工都应该参与到管理中来。

因为不同的岗位有不同的职责，所以在创新过程中，大家要相互沟通，分享细节，才能取得进步。

任何一个员工，不管是研究人员、策划人员，还是销售人员，只要召集了一些事情，发起了一个任务，就暂时成为了一个事实上的管理者。这是否意味着不再需要传统意义上的管理者？绝对不是。

我们仍然需要管理者，但必须以非传统的方式进行管理。

对管理角色认识的变化从IBM的两则轶事中可见一斑。几年前，《财富》杂志写道："四年来，郭士纳为IBM增加了400亿美元的市值"。这很了不起，他一个人就为IBM增加了400亿美元的市值!

最近，加里·哈默写了一篇文章，讨论了IBM如何进军电子商务，以及如何让IBM的市值在几年内暴涨。整篇文章除了一带而过，几乎没有提到郭士纳的名字，但很贴切，也没有太过夸张。

文中写到，郭士纳一听到电商的提议，立刻表示非常赞赏，非常支持。换句话说，在这件事上，他表现出了出色的管理能力，或者应该说他表现出了良好的判断力，而不是什么英雄领导的典范。

当然，他可能在公司里营造了一种鼓励创新的氛围，为员工的创新行动提供了必要的前提条件。但这不是英雄，更不是传奇，而仅仅是一个合格的管理者应该做的。

况且，IBM的电子商务最初是由两个普通员工推动和领导的，一个是痴迷于技术的程序员，一个是经理助理。

首先，程序员有了一个初步的想法，为了他的想法，他花了很多精力游说身边的人。

然后，经理助理接手了这件事，在几乎没有资源的情况下，组织了一个团队，虽然组织很松散，但最终还是把这件事做成了。

显然，这是一个典型的 "臭鼬工厂 "的故事，靠的不是自上而下的指令，而是形成了一个网络，虽然自由，但是动态，非常高效。这个故事我们已经听过很多次了，那为什么我们还要坚持向网状团队下达层层指令，就像给它蒙上一条令人扫兴的湿毯子，还是重金属材料的？ 

05   激发管理活力

图4和图5显示了两种管理模式，第一种是 "战略模式"，我们称之为 "驱动链"；第二种是 "授权模式"，称之为 "学习循环"。

这两种模式并没有什么区别，但是如果你想让你的员工具有敬业精神和创造力，你不妨研究一下这两种模式的区别。

"战略模型 "是线性的：从上到下的链条是战略、组织、执行，其中执行被分解为一系列的行动。

在这个模型中，领导者做出决策，其他人遵循决策。请注意这个模型的前提：领导者是 "公司"，其他人是 "人力资源"；领导者是一匹孤狼，最终要对一切负责；领导意味着做出伟大的决策，制定宏伟的战略，做大买卖；领导与执行是两个完全独立的步骤。

在某些情况下，这种模式是个好模式，比如我曾经在电视上看到，成千上万的工人用最原始的方法，埋头在石头上修筑大坝。但这绝不是推动创新、打胜仗的方法。

例如，在斯穆特和鲁格斯合著的《从五角大楼学到的六条商业经验》一文中写道，越战之初，美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉说：

首先，必须确定我们的外交政策，并根据外交政策制定军事战略，然后建设一支军队来执行军事战略。

"授权模式 "对管理作用的描述完全不同。管理不是高高在上、发号施令，管理围绕着这个过程，激励它、协助它，管理者以身作则，调动员工的积极性，营造浓厚的创新氛围。

与复杂的创新项目一样，在这个模式中，没有一个出发点和推动点，因为所有的环节都是环环相扣的。自组织是关键环节，但这离不开经验的帮助，在不断总结经验后，最终会演变成愿景。

这时，战略就出现了。自组织导致行动，行动导致对自组织的反思，反思导致新的愿景，如此循环往复。

与 "纠正 "相比，"关怀 "一词更能说明这种管理方式的本质，换句话说，就是要以持续的、细心的关注为原则，而不是突然的、间歇性的干预。

它是要激励员工，而不是授权，因为它尊重员工，他们知道该怎么做，需要寻求什么支持，他们不需要被授权。

我们不需要英雄式的领导者，复杂的创新项目也不需要这种领导方式。只要做好管理，促进创新，就足够了。

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