被风投女王追捧,连续三年增长300%,a1零食研究所如何炼成

财富故事
2020-05-27





来源|创业家

采访|朱丹

口述|周炜平

整理|朱丹

随着新中产的崛起、供给侧改革以及数字化的影响,“新国货”——本土消费品牌迎来了爆发式增长。创业家&i黑马将推出专题报道,专题第一篇,我们走进一家新兴的零食品牌“a1零食研究所”。


在成立三年多的时间里,黑马学员企业a1零食研究所营收每年都保持着300%的高速增长。今年4月,a1零食研究所宣布完成近2亿元B+轮融资,中金文化消费基金领投,老股东、“风投女王”徐新的今日资本继续追投。 


作为一个新兴品牌,如何打造爆品、构建渠道,及建设企业数字化?近日,创业家&i黑马就此专访a1零食研究所CEO周炜平。 


作为扎根食品行业20多年的行业老兵,周炜平曾担任过雅客、福马、雪榕等知名品牌高管。


以下为周炜平的口述,经创业家&i黑马编辑

我们创立a1零食研究所,首先是喜欢。


在此之前,我们团队在零食行业里打拼多年,很喜欢这个类别。从创业的角度来说,选择自己熟悉的领域,能够避开大部分的坑,成功的概率也会大一些。我们在食品赛道“泡”的时间足够长,能够看到水面下有什么东西。


其次,2012年以后,我们看到食品行业出现了新的变革,我们内部定义为3.0浪潮。


具体来说,我们可以将食品品牌的发展大致分为三个阶段:


  • 2000年~2010年,这个阶段的食品品牌只要解决“有没有”的问题就可以了,食品品牌只提供基础满足的服务。


  • 2010年~2015年,在移动互联网基础下诞生的新品牌解决的是“多不多”的问题。


  • 2015年到现在,在第三个阶段,整个食品行业需要解决“好不好”的问题。


随着中国人不断走出去、大量的海外进口商品走进来,消费需求升级到了一个较高的水平。同时,随着90后、95后站上了舞台的中央,消费需求增大,很多产品已经无法满足他们的消费诉求;此外,我们看到受媒介传播碎片化因素的影响,品牌站在了同一条起跑线上……市场发生迭代和变革时往往会释放出新的红利。我们判断,这是一个新品牌诞生的好机会。2016年,我们创立了a1零食研究所。


01

爆款产品背后的三个核心逻辑


休闲零食领域很宽泛,市场规模高达3万亿,其中能够分化出很多子类别,进入门槛比较低。对于一个新生品牌来说,我们的打法是“避开强劲的对手,在能突破的资源上找到新的机会点。”


在创业前期,我们走了一些弯路。在产品上,我们曾尝试向“精品化”方向发展,推出了一些精致、定价偏高、复购频次偏低的产品。譬如坚果棒,虽然也能卖,但由于成本很高,价格居高不下,在销售上明显感受到渠道受限,无法下沉到更低的市场层级,“爆”的程度没有那么高。


对此,我们总结出来的经验是,如果不考虑消费者承受力,一味追求极致化就会影响企业的规模。


意识到问题之后,2018年,我们明确要将“管肚子的、有代餐属性、高复购频次”类别的产品作为公司战略的优先级,这给企业规模带来了非常大的变化。在评估了需求和自身能力后,我们决定在烘焙这一领域上发力,并打造出了“云蛋糕”和“蛋黄酥”两大爆品。



在打造爆款产品上,我们的经验是倾向于选择生命周期更长的基础类产品,背后的决策逻辑在于:


一、基础类别的产品面向的市场足够大,能够支撑起足够大的市场规模。


二、基础类别产品能够成为刚需。我们一直有一个观点认为,更耐吃的东西更有生命力。


三、产品一定具有很多未被满足的痛点,具有能够被突破的机会。


在打造爆品上,我们逐步总结出了一些方法论,但需要承认的是,方法论也并非百试不爽,有成功的时候也有不成功的时候。


目前,在产品方向上,我们仍然坚持以爆品策略为核心逐步往下打,希望每1-2年都能产出一款爆品,同时将已有的爆款产品运营到一定的规模。


为了保障产品创新,在组织层面,我们在内部生态和外部生态都建立了一定的激励机制。在内部,我们采取“产品小组制”的方式,让员工收益与产品的营收挂钩,促进产品的活力。此外,我们也推出了研发奖励计划,当产品创新达到一定程度,根据销售规模不同,有一定返销售比例的奖励机会,我们希望通过这样的方式鼓励所有和产品有关的部门进行创新。在外部,我们也鼓励合作工厂、研发机构等积极进行产品创新。



02

企业的核心价值一定是产品,而非营销


在市场上,我们发现很多海外品牌在中国没有营销和团队,凭借产品就在中国大红大紫。这说明了一个事情——产品力占据了市场的话语权。


在产品理念和初衷上,我们强调“为家人而生”。因为我们在食品行业中看到了太多“做的人不吃,吃的人不做”的行为,很多经营者对于自己的产品都没有信心。


在评价产品好不好、健不健康、卫不卫生上,你愿不愿意把你生产的产品拿回家给家里人吃,就是一项“软性指标”。我相信硬指标一定隐藏在这些软指标的背后,把控着产品的生产过程、工艺、配方等。久而久之,我们所有员工都是公司的消费者,不管在职的还是离职的。


有观点认为在品牌初期,营销是企业的核心能力。在我看来,营销能够放大企业产品价值,加速用户对品牌的认知的时间跟速度,但它一定不是核心价值。企业的核心价值一定是产品,否则就是空中楼阁。


在极致产品的基础上,营销能够带来加速或放大的作用。具体多大?每个产品不好衡量,因为每个企业的成长路径不一样。譬如市场上,没有什么营销,但产品力很强的企业,如长沙的茶颜悦色。市场上几乎听不到他们声音,但大家非常喜欢。喜茶的营销能力很强,大家也非常喜欢。但是不论是哪种发展路线都有一个共同点,即产品足够好。


很多人将营销理解为一个创意、点子、炒作、策划,在我看来,营销是产品+品牌的系统性的输出。其中,产品也是营销的重要组成部分。


当下,竞争是无处不在。除了直接竞争,也会有间接竞争,譬如蛋糕会抢面包市场,也抢蛋黄派的市场。对于企业来说,必须要正视竞争这件事。一个类别有多大规模,能不能火起来,离不开多个玩家的竞争和参与。


面对竞争,a1零食研究所怎么做才能打赢?对我们来说,竞争的核心是极致的产品和性价比。我们要确保自己的产品力和性价比都能优于对手。


a1零食研究所创始团队


03

直播电商的效率还是个未知数


在渠道层面,创立之初,我们曾尝试过微商渠道,后来又逐步退出。原因在于:


  • 在产品价格上,我们的战略是高性价比,因此我们提供不了微商所需要的高利润、多层级的利润。


  • 微商的销售稳定性相比较差。非专业销售人员受家庭、个人情绪等因素,都可能会影响企业的业绩。


  • 我们意识到微商的本质是一个固定的人向固定的圈层销售产品。而同一个产品再好,用户吃三五个月也会腻。对于a1零食研究所来说,我们研发一个产品的周期很长,不可能高频次的更新产品。综合考虑下,我们逐渐弱化了微商这一渠道。


目前,在我们的产品销售构成中,线下占比70%,电商占比30%。


当我们谈线下渠道时,我们需要明晰线下渠道和线下门店是两件事。在我们公司,开门店是线上业务。因为门店和线上的会员制完全打通,属于D2C业务(Direct to Customer)。因此,我们将门店业务归属给线上部门去管理。


而线下业务具体指的是通过经销商将产品销售到各大商超、卖场、酒店、便利店等,截止目前我们覆盖了约40万家零售网点。


目前,a1零食研究所每年能保持300%的增长,原因在于背后的市场足够大。我们打造出了爆款产品,但覆盖时间还比较短,渠道、产品认知、复购频次都具有很强的增长的空间。目前中国有将近七百万个零售网点,我们才覆盖很小一部分,因此发展增速在我们的预期之内。


在a1零食研究所成立第3个月,我们就开始搭建线下渠道了。这是我们熟悉的领域,过去一直线下这个战场上打仗,积累了丰富的渠道资源,我们并不觉得很重。


更重要的原因在于,尽管电商的渗透率每年都在增加,但并没有到达二选一的程度,实际上食品电商渗透率不足10%,90%的市场都在线下。我们相信未来线上电商的占比会逐步扩大,这个匹配过程需要与节奏、趋势逐步变更,而不是看到了趋势的头,就直接切掉了线下的渠道。


此外,尽管电商缩短了消费路径,实际上线上渠道也有一堆分销商、代理。哪怕是自己的天猫旗舰店,也需要付出很多流量成本。综合来看,线上的渠道费用未必会比线下低。


现在,我们看到很多新兴品牌对线下渠道的认知是不完全的,对市场的认知也并不客观。具体表现在:


  • 容易用自己身边生活形态定义整个现象,对一线没有足够的感知力。

  • 团队不具备和线下渠道打交道的能力,内心恐惧这种生意模式。

  • 缺失设计线下渠道的价格体系的能力。


目前,购物渠道趋向碎片化。对于企业来说,最难的地方在于如何协调多渠道之间、不同模式的一致性。每个渠道的成本不同,但用户并不关注这些,他们能够感知到的只有商品的价格。对于很多习惯线上玩法的企业,做线下的时候就一片茫然。


尤其对于新的创业者来说,对于定价没有系统性认知。面对这样的挑战,企业需要建立一个系统性的价格管控计划,其中包含很多具体、细微的管控方式和协调机制。譬如不同渠道,就需要错开规格、错开口味,有时甚至需要去协同、说服渠道,保持产品的价格,甚至可以用一些强硬手段撤掉一些不合理价格。


目前直播电商站上了风口,它会颠覆线上零售吗?一定程度上,直播电商确实再分配了一次流量。直播既能实现曝光又能实现销售,目前来看确实是一个品效合一的渠道。因此我们也广泛的和各大网红主播合作,推广产品。


值得注意的是,直播电商和网红直播的概念要区分开来,网红直播只是直播的一种方式,目前我们同步也在做店播、品牌直播。我们需要去探究这些直播形态是不是更符合平台的生态需求,是否能被品牌广泛参与。


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