陈春花：昏暗时刻，不用焦虑，做好自己

我们看中国企业发展，发现一直都有一个挑战，这个挑战就是——可以活多久。

我们现在站在一个新的起点，站在这个新的起点最重要的是，全球的格局做了根本性的调整。很多企业家会问目前内外艰巨的环境下到底应该怎么做？我的回答是，这个时间点，我们最重要的是——把自己做好。那我们就需要清楚的知道我们所处的环境到底变了什么，就应该很认真的看，我们今天所处的环境到底是什么样的环境。

第一，所有的东西都在升级。

我们所处的环境最大的变化是没有一样东西停留在原来的状态，比如微信版本不断的迭代，比如今天所在的各个行业都在重新被定义，几乎所有的企业都不在做简单的产品和服务，而是将产品和服务进行融合升级。

第二，一切都正在转换为数据。

金蝶在过去的管理变革中“砸”了好几次东西，这不是作秀，其实是把过去所有的经验和依赖的东西砸掉，转向云和数据的组合。很多人认为互联网企业更容易获取今天的市场，因为他们在模式创新上做的很好。但我也给大家一个定力，如果你是一个传统制造企业，如果你在效率上非常高，这个机会也是你的。所以，这就是一切都转化为数据的过程中，以数据为核心，我们有机会在这两个战略方向去做价值创造：一是效率提升；二是模式创新。

第三，大多数的创新都是现有事物的重组。

比如说苹果、支付宝、滴滴、特斯拉、微信，都有熟悉的影子。如果你被创新抛弃的话说明你对已有事物的理解没有达到本质的部分，如果可以理解本质，所有的创新都有机会为你赋能。假如你不能在你熟悉的行业做好，在你不熟悉的行业更不可能做好。

第四，深度互动与深度学习。

虚拟现实、人工智能、无人机、远程医疗、云等所有远的东西，实际离你非常近，因为它源自真实的生活。两者做组合时伴随深度的互动和学习你就会有全新的认识。

第五，核心不是分享，而是协同。

我们可以这样理解这个特征：我们在这个当中怎么寻求自己的价值？我们在分享的过程中，会得到更多的价值提升，在分享的背后其实是如何做协作。今天看贸易的关系为什么有明确的定位和判断给大家？是因为大的世界环境一定会回归大的协同中。当你回归到大的系统协同中，技术创新和自己本身的价值创造就可以把这件事情找到解决之道。

第六，链接比拥有更重要。

今天，重要的不是你拥有多少生产线、多大的制造规模，而是你能不能和所有的消费端做更大的连接。很多时候我们没有在这个市场中找到全新的机会，没办法理解怎么找到属于我们的空间，很大的原因是你的开放度不够、边界打开的不够，没有连接所产生的价值，没有做到集合智慧。如果你都做到，你会发现你拥有的东西不重要，而你和更多人组合在一起更重要。例如海尔的“人单合一”，最大的特征是制造端一直到消费端，连接所有。海尔的工厂，是互联的工厂。

第七，颠覆不是从内部出现的。

我们其实不存在弯道超车这件事，别人的基础、条件就是比我们好。你会发现电信行业的颠覆是无线网络，汽车行业的颠覆来自特斯拉，银行的颠覆来自支付宝。如果你愿意理解这部分，几乎我们所有人都有机会在一个新起点上，这是给我自己了解这个环境觉得很震动的地方，也是给我信心的地方。

第八，可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。

知识时代到来时最大的变化是技术这一轮不淘汰工具，开始淘汰人，淘汰可量化、可衡量、可程序化的工作的人。

这次金蝶和我们颁发2018(第十一届)中国管理模式杰出奖，发现获奖企业共有的特点是能让工作更加回归工作本身，让人更加拥有价值。如果你理解这个部分，你会知道这个时代并不是谁替代谁的问题，而是工作和人之间的关系会被彻底的改变。我不怕机器像人一样思考，我怕人像机器一样思考，人不像机器思考就会清醒的知道你的价值是什么。

因为我这样理解环境巨变，所以我觉得我们的管理一定要重构。因为我们今天处在一个全新起点，在这个起点中我们需要重构管理的整个过程。下面我从3个方面来分享我所研究和研究伙伴共同分享的部分。

1，管理重构：全新的战略认知框架

我们必须要有全新的战略认知框架。如果做国际化没有明确的战略指引，这条路走起来会非常痛苦。我们今天看华为感觉非常振奋，相信从华为自己的角度来看，它会很清醒自己要做什么、不做什么。这个战略认知框架的调整是我们今天必须调整的部分。

我们在讨论数字化过程中战略认知框架改变时，最重要的改变是原来在战略中比较愿意讨论的是如何运营，而今天最重要的是如何寻求生长的空间。从零到生长空间的改变是工业化时代到数字化时代的根本改变，这个改变中最大的认知框架更新是必须从竞争逻辑转向共生逻辑。这意味着很多东西都要调整。

最重要要做的是重新定义战略空间。在这轮逻辑更新中，我们的战略必须回答三个东西，就是我们能做什么、想做什么、可以做什么。如果我们依然按照战略的三个维度看，我们想做的是使命初心，能做的是资源能力，可做的就是产业条件。数字化带来好处是把这些东西都调整了，如果我们愿意将重心从企业转移到客户那一端时，我们想做的就是给大家重新做定义，能做的是我们与大家做更大的连接，可以做的就是跨界。

产业条件可以调整，资源能力可以重组，更重要的是初心必须回到顾客那一端。当我们做调整时机会就会被打开，因此从竞争逻辑到共生逻辑，会产生四种战略业态：连接器、重构者、颠覆者、新物种。

如果按照这个逻辑去看，我们就会得到四种新的物种形态。今天非常多的新企业诞生出来，很多人觉得很困难，但如果我们愿意用共生的逻辑框架去看，就会发现他们会陆续的被展示出来。这时，这些新的概念就会让我们得到在可持续数字战略中的实施路径，就是我们通过连接、赋新、跨界，通过不断调整，得到全新的机会。

比如，当我们在看金蝶25周年的时候，一定会看到可持续的数字战略在它身上的实践。金蝶能够连接、赋新和跨界更多的企业以赋能他们的成长。所以，这就是我们可以在战略认知框架上的调整。如果今天还有人问我成本、规模、可不可以跑到行业第一、做到最大时，我就认为他在认知框架上是要彻底调整的。

2，管理重构：组织是一个整体

在重构管理中，一定要把组织看成是一个整体。我们在互联互通时代，组织生存在一个无限「链接」的空间中。前几天，我听张首席讲了一个观点很有意思，他说今天每一个人，每一个企业都是在互联网当中的一个节点，没有人可以独立存在。我自己在做组织研究时也告诉大家，没有人可以独立存在。企业一定是和几十万、上百万，甚至上千万的用户组合在一起，才可以存在。陈老师一定是和几万、几千、几百，甚至几个学生组合在一起，我才可以存在。我们所有的学者和更多的中国企业连接时，我们的研究才可以存在。这是一个必须接受的现实。

这种现实使得组织从线性、确定走向非线性，不确定。柔性化将成为互联网技术为特点的商业时代最突出的特质。按照这样的特质，我们就必须回答组织的效率到底从哪里来。过去一百年的管理理论回答的就是三个分：分工、分权、分利，我们称之为责权利对等，这依然存在，但它只解决了组织内部的效率。今天更大的组织效率来源于外部，来源于整体效率更大程度的信息交换与共享。

在这个意义说，我们必须要找到一条全新的路，就是基于价值网协同的共识。因为云计算和大数据的出现，极大提高了消费者和企业之间，以及企业之间的协作效率。我们就不能用一个分的概念来看，所以我就提出了自己的理论：企业必须整体去看。

这个整体的企业长什么样子？我在文章：管理整体论及7大原理已经谈到。我们在讲整体论时，应该把企业看成一个完整的整体，这个完整的整体在企业内部必须解决五大问题，我称之为五个原理。从经营者到员工，最后到价值本身的投入。我们在管理的这一端和在组织的另外一端要做的事也很明确，之后我们的顾客在哪里，组织的边界就在哪里，内部的效率必须组合外部的效率。当我们把这七个原理全部做到时，我相信在今天我们的组织的效率会比之前提升几倍。这样我们就可以更好的面对在无限链接空间中成长的问题。

3，管理重构：激活人的价值

我们怎么去激活人的价值。今天我们管理中遇到了非常多的难题，就是互联网让强个体出现。

我曾和金蝶徐少春主席探讨了激活人的三个最重要的话题：

我们按照这样的概念来看，我们来激活这个部分时，工作场景和人力资源的特点都在改变。为什么会出现这种调整？我们会发现人在不断的流动，人才跨边界流动是大势所趋。

在这样的情况下，我们就要关注技术变革、环境动荡、战略推动，以及「数字人」的出现。这些意义的价值就回归到财务的逻辑。在财务的逻辑中，金蝶所做的也是回归到价值赋能的部分，我们有没有可能回到人人财务，我们可不可以回到可量化、可程序、可标准化的动作，回到无人会计、财务机器的部分。让人能真正的产生价值，这些都是需要讨论的，金蝶就提出人与人和生态化产品解决方案和生态化平台解决方案。

当我们把这些东西都组合在一起时，我们要回答的根本性逻辑就是管理最重要的是要让人有意义，不是让人成为工具。我很喜欢康德说的一句话「人是自身目的，不是工具」。如果我们在过去一百年把人变成工具，今天就必须回到人的内在价值，人就是人，人本身就是他的目的，这是康德很明确告诉大家对人的认识。

从这个概念中，我们就应该把碎片化和虚假繁忙拿掉。我非常担心每个人都在碎片化和虚假的繁忙中，我们看起来非常忙，实际没有产生任何的价值。我们必须把工作场景从命令、权利转向成长、发挥创意、与时代同步。我们必须给员工赋能，让人才流动，我们才能真正做到这些。

数字生存时代，我们要赋能每一个成员、创造平台和机会，这是中国企业过去40年要走的路和未来要走的路，我们要把人的价值贡献出来才能创造真正的价值，无论10年还是40年，每一天世界都在变，而这种变化都放在时间里，希望我们都能变得更加美好。

（完）