10年老兵自曝：江湖盛传“阿里政委体系”，其实这才是全部真相

发展中的企业

不是每家每阶段都适用政委体系

政委体系不是万能体系，企业自身分属性，发展又分阶段，若是家企业不管阶段都迷信这一体系，跟保健品不分人群不分年纪使用所带来的危害，无二样。

1.阿里借“政委”体系，保证高速扩张中战力不降

阿里巴巴在创业初期的发展历程，跟我军的经历颇为相似。经过前面两年的探索和尝试，已经逐步形成了明确的产品和业务模式。

但是在公司业务的快速扩张的过程中，具有不同教育背景、工作经历，以及具有不同信念的人开始越来越多地进入公司。发展壮大中成员成分的复杂性与三湾改编前的中国工农红军颇为类似。

在这种情况下，原有粗放式的管理越来越不适合公司的发展，团队的凝聚力开始出现问题。马云也一直在思考在公司层级增多、跨区域发展的情况下，如何继续保证企业文化和价值观的传承，这对组织发展和人才培养是非常关键的。

机缘巧合中，马云从军队“政委”体系那找到了联系：

（1） 保证党对军队的绝对领导，通过优化组织架构，确保决策权在党组织下，并且党的思想、纲领、路线、政策能畅通传达至组织末端。——在企业组织里，为确保组织价值观、愿景、使命的落地，需要变革组织架构，设立可以代表企业文化的“人”“组织”；

（2）“政委”与军事首长配合，激励士气，身先士卒，解决后顾之忧。——在企业组织里，业务领导即为军事领导，对业绩负责，但他不一定擅长非业务管理，比如激励团队士气，调动内部资源，而政委可解决思想、后勤问题，解放业务领导的后顾之忧，让其一心冲刺业绩，又能做好思想工作，打造一个有战斗力、有激情、有幸福感的团队；

（3）双线领导，互相制衡——中国式的管理历来注重制衡，独裁、山头、部门墙等问题都是中国企业的特色难题，因此，设立两个不同属性的职位，既能相互制衡，又能相互促进。

正是政委体系解决了阿里巴巴扩张过程中，其他企业经常遇到的管理问题，打造了最具独特的企业文化，使团队更具“战斗力”，最大限度地避免了决策盲区。

政委体系真正把阿里巴巴的企业使命、愿景与价值观变成了员工的信仰、习惯和行为，在推动企业战略目标落地过程中发挥了不可替代的作用。 

2.政委体系短板在企业发展红利期过后难再掩

阿里曾鸣在讲战略时提到，战略分成四个阶段：

0-0.1是战略尝试期，最需要找到的关注点是尽快找到切入点，公司才能够活下来；

0.1-1是战略成型期，需要把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具；

1-10是战略扩张期，光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配，战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解；

10-N是高效执行期。

对比来看，我军在经历起义存活后，是经历了一个0-0.1阶段的跨越；“政委”体系确保共识，才保证了0.1-1阶段的稳步壮大，加之以执行层为主，更凸显成效；到了1-N阶段，对组织的依赖更重，也就意味着对“政委”的要求也越来越高，但实际却出现了“政委”跟不上节奏的现象。

（1）“政委”自身能力的升级迭代成本越来越高。

在军队，随着战斗力生成模式的加速转变,需要高素质新型“政委”人才。但现行培养体制机制，对新“政委”的能力需求点还不能很好的探索，存在“学用脱节”、“培养无计划,使用无目标”等问题。

对于转岗任职的“政委”，理论基础薄弱、专业知识欠缺、业务水平参差不齐，即便是“科班”出身的“政委”,由于工作后“回炉”再充电的机会少，知识老化问题比较突出。

在阿里，早期政委都是业务出身，又红又专的老阿里，所以他们是既懂业务又懂团队。但HR属性较弱，缺少系统化的人力资源专业技能。后来阿里也从外面招了一些政委，同时也从其他团队业务线转岗一些做政委。

这时的政委就出现了又有业务属性弱，又有HR属性弱。HR属性弱的还好解决，知识相对固化，容易“补课”。但业务属性弱就难补了，因为业务迭代太快。如何培养好，并能很好的融入团队是挑战。

（2）“政委”自身信仰弱化，价值观偏离如何及时纠偏。

在军队，随着我国经济、社会的高速发展和利益格局的深刻调整,部分军队“政委”的思想观念、思维方式和价值取向与现实生活的冲撞进一步加剧,其职业信仰有所弱化,献身工作的光荣感和使命感有所淡化，思想政治工作的作用和价值降低。

在阿里，也出现了类似的情况，政委作为价值观的捍卫者，三观必须要正，要对公司的价值观有充分的理解和认同，在此前提下，想办法让团队思想和价值观不完全一致的人能够拧成一股绳发挥作用。

但随着企业规模越来越大，人员的快速扩张，加上过程中并不是所有的管理都执行到位，就出现了政委本身信仰的动摇，如果一群不坚定的人去布道，结果就可想而知。

（3）90后群体多元化文化与“政委”传导文化摩擦增大。

在军队，“政委”早期面对的群体大多文化素质不高、思想也相对单纯，思想教育与组织关怀落实就相对简单。新时代随着新入伍官兵学历越来越高，接收的外界文化和思想越来越多元，“政委”思想引导变得越来越难。

在阿里，新涌入的这批新人他们所携带的文化价值观也自有其特点，有摩擦，还惯行一票否决？还是逐渐宽容，有耐心地积极持续引导？需要不断调试。

缺失党(支)委双首长制

约束的政委谨防滥权

虽然同为“政委”体系，但在架构上，阿里与军队间还是有明显差异的。军队特殊的党（支）委制度，保证了每项权力都需要以集体的意志执行，有效约束了权力。而阿里这一方面明显是放权的。

1.阿里政委与军队稍有不同的体系架构和配套支撑

阿里政委线属总部垂直管理，不向业务线汇报。

在区域：最基层为“小政委”，分布在城市区域，小城市之间会共享一个政委，小政委与一线业务经理搭档；上一层是“大政委”，与大区经理搭档。在事业部：最小的政委设在了部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个大政委，覆盖总监的管辖范围。

阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡作用。

遵照阿里政委体系的管理规则，政委与业务主管的关系不能是一团和气，按照邓康明的说法，政委是站在业务主管对立的立场。业务线关注短期目标，业绩导向；政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。

之所以要让政委扮演反对派的角色，是因为快速成长中的阿里巴巴，每一块业务发展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上业务主管本身也有一些是被“赶鸭子上架”，有7分能力让他去做10分的事。

这时，通过政委的不断提问和质疑，就能督促他们从更多纬度思考管理问题，弥补管理经验的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。

阿里政委能有效地做业务沟通，员工情况的摸底，那是因为他们企业目前三个支柱的支持。人力资源专家中心，企业内部薪酬福利，组织发展，员工关系等会由这些专家来承担。人力资源共享中心，员工的薪酬，入转调离等都会有共享中心来提供服务。政委有了这两大支撑以后，才能更好地做好他自己的工作。

如果其他公司要借鉴阿里政委体系，先考虑自身有没有能力做三支柱。

2.执权者拥有太多权力解读空间是权力的失衡

（1）权力不代表权威，凸显资历差异的地方就会有权威。

在军队，党(支)委领导下的首长分工负责制，有效保证了党中央对军队的领导，同时制衡了权力。但即使这样一种比阿里还完备的制度，也还是有漏洞。因为权力不代表权威。军队是讲究资历的地方，又是讲究服从的地方，权力可以由一纸命令给你，但是权威要靠自己争取。

比如，某团政委是师机关空降的，而团长却是团里土生土长的，团长从连长营长参谋长副团长一步步起来的，那么，这个团政委至少在这个团长在位期间，一定是一个弱势政委，团里的工作都是被团长主导着。

当然了，一般的下级不会在一些小事上不服从政委命令，但在一些敏感事务上绝对会倒向团长。政委稍微有点儿情商，肯定不会和团长对着干，团长也不会在小事情上故意为难政委。等某天，团长离任了，那么政委就媳妇熬成婆了。

在阿里，设计“一年香、三年醇、五年陈”初始是为了增加员工的组织归属感。但时间一久就变味了，任职年限常常就成了资历的一种凸显。会不会因此跟军队一样，“政委”和业务主管也论资排辈树权威不得而知了。

（2）人事评判参杂太多主观选项就易腐化权力。

在军队，指挥权在哪里？就整个军队来说，中央军委。但就具体军队来说，其实指挥权被司令部和政治部共有。不要小看政治部，和平时期，人事权那才是干货！

所以，军官不听政委命令？不存在的！但是痛心的是，这几年打的军内大老虎“政委”出生的不少。而人事调整设计给了太多主观选项才给了他们太多操作空间，也为腐坏留下了可能。

在阿里，考核体系中，绩效和价值观各占了50%的比重。而价值观，是决定员工去留的重要因素。虽然关于价值观有着“六脉神剑”这样的考核指标，但这些指标依然都是较为主观性的评判标准。

按照常理来说把这种无法量化的，极其主观的标准加入考核体系一定会降低考核结果的效率和公平性，从法治转向人治，但在针对销售团队时效果却非常显著。阿里的销售铁军就是被这样锻造出来的，都有着激情、拼命、打鸡血的工作状态。

中供毕竟不是阿里的全部，在评判技术人员以及处理某些主观性较强的问题时，确实就很难判断，甚至出现独断专权的趋向。所以对于月饼事件的处理结果，在外界乃至厂内都有不同的声音和看法。

一个难以量化的东西，被拔升到卓绝的高度，其本质就是给系统留了个后门。借助这个后门，对价值观有解释权的人，就获得了root权限。

比如：

抢月饼是价值观问题，抢票不是；对HR有意见是价值观问题，HR伪造离职面谈记录不是；不喜欢996是价值观问题，上班时刷页面抢购不是。

这就是个漏洞！而利用漏洞的，恰恰是那些站在制高点上，指责别人的价值观的人。长期下去就可能滋生权力的腐败。

（3）主管人事的人的胸怀和眼界决定他能招到人才的层次。

帕金森定律，原意是批判官僚主义，即平庸领导在管理中的唯一选择是任用多个比他更平庸的下属，这是解释体制内单位的人员冗余的最简单办法，同样适用于军队。

于是在层级体系中，优秀人才的最终结果一定是为了避免对领导的威胁，其任用而不升迁；为了不打破体系平衡，其使用而不任用；为了不显得领导本身愚蠢，其搁置而不使用。

在军队，早期的军官学历不高，来源于战士提干的较多，这类人身体素质和基层管理经验丰富。这类人现在多已副团以上，也就是现有政委中这类人居多。一旦这类人囿于学历学识的偏见，就极易出现博士硕士不如战士的现象。事实是现在真有存在。

在阿里，有一些“政委”属于业务团队多年的老人，因跟不上业务发展被转为“政委”，倘若这样的人负责高尖端人才聚集的团队会不会眼界狭隘站位不高，这个值得好好验证了。

不懂业务的“政委”可能会瞎指挥

懂业务，是阿里对政委能力的基本要求。由于业务扩张，业务形态也多样各异，如何定义好每项业务“懂”的标准，直接影响着政委效率。

1.阿里政委业务参与度在不断扩张中做加法

整个阿里的“政委”体系大概是2005年底、2006年初步完成。做了这么多年之后，在2015年的时候其实又做了一次升级，然后其实每次这个版本都是四句话，但这四句话是稍微有点差异的。

我们可以看到，2006年的版本这四句话是什么？“政委”是关于人的问题的合作伙伴，是人力资源的开发者，然后他是公司与员工之间的同心结合桥梁，另外是公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。

到了2015年的时候就变成了四个词组，懂业务、促人才、推文化和提效能。这两个之间的差异在什么地方？

其实我们可以看到不同之处在于，2015年开始对于业务的理解，对于战略落地，对于提效有了更好、更高的要求，不变的是什么？“政委”始终是文化传承、人才发展的角色。

如果非要说这两个之间为什么会有什么差别，一方面，随着业务的变化，阿里本身的业务越来越复杂，所以说懂业务变成一个更难的事情。那么如何懂业务，如何能够配合业务来提效能，这就变成了一个更显性、更迫切的事情。

另一方面，政委团队本身也有变化，在这个过程中其实就会发现，新的政委团队跟原来政委团队相比，其实还是不像原来那么强的，因为第一批实在是太强了，所以说对于新的这一批政委的话，会专门再去强调业务要更懂一些，然后你能够关注业务来提效能，这实际上会被显性化出来。

2.“政委”打破业务隔阂不容易

在军队，现在军队博士硕士占比越来越高，这类人才往往都是拥有某项专业技能，被划拨到技术科研岗地居多。而“政委”大多是行政岗，之前与指挥管理或者政治工作打交道较多，思维上容易不自觉以行政岗的标准去要求技术干部。而技术干部工作特点如果有太多的行政干预容易僵化迟滞创新创造。

在阿里，政委原则上都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。政委是各个职能部门业务的合作伙伴，是企业派驻到各部门的人力资源管理者和价值观的管理者，其使命是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。但政委能力再强，介入新的团队，要懂业务也需要新学习新沉淀，比如像技术产品岗专业性较强，一旦政委是非该专业出生，如何每次都能正确的站在业务主管的对立面，需要不少沉淀吧。

所以，企业想要搭建自己的政委体系，一定要讲究天时地利人和，在恰当的时机，恰当的团队推出来，否则可能适得其反。

（完）