戈峻夜话第二期｜鉴往知来 智慧企业如何助您突破疫情困局

纵观经济与行业百态，解锁企业应对之策，天九共享集团全球CEO戈峻系列公益讲座栏目 《戈峻夜话-智慧企业赢未来》，通过宏观经济解读、国内外经典案例分析等，深入探讨疫情时期企业如何转为危机，帮助企业家共度难关，为企业家在线赋能。

以下为夜话实录：

主持人：戈总您好。

戈峻CEO：主持人您好，各位在线的企业家朋友们，大家好。

主持人：在上一期直播中，戈总从宏观、中观、微观不同维度分析了疫情对于不同行业的影响，包括企业实行自救的一些方法，疫情当下如何减少对于企业的负面影响等，其实换一种思维方式，所谓危机，危中有机，想问戈总过去您的经历当中有没有面临一些危机时刻，您是如何去化解的呢？

戈峻CEO：这个问题很好，过去二十多年来我一直是做管理工作的，又是世界五百强的领军企业，业务覆盖全球，牵一发而动全身，基本上天天和麻烦，和大大小小的危机打交道，大到天灾小到人祸，生产问题、产品问题、营销问题、供应链问题还有客户服务问题，又诸如法律政策的改变、竞争政策、诉讼、人事、执法等等，从而这些问题影响到我们企业的运营，但是每一次危机的发生就是一次机会的诞生，它是对企业生存能力的历练，让企业能够积累经验变得更加强大。我记得尼采曾经说过一句话：“凡是打不死我的，都会让我变得更加坚强”，我坚信这句话一点不错。

记得2000年互联网企业泡沫破裂的时候，纳斯达克指数一下从5000点狂泻到了2000点以下，那时候大批科技企业纷纷倒闭，我记得亚马逊的股票一下子从一百多美元跌到了个位数，当时最大的网络设备公司思科的股价也是从八十美元跌到了十三美元。一时间哀鸿遍野。我当时是在因特尔公司工作，公司当时的股价也是从历史最高点七十多美元一下子跌倒了二十多美元，那么面对的是什么呢，面对的是大量的客户流失和巨大的经营压力，然而也正是在这次危机当中，因特尔公司的管理层深刻的意识到要把业务聚焦到重要的一面，公司不应该把大量的资源投入到互联网企业去投资，而是应该专注做好自己最专长的事情，那就是芯片技术的研发和制造。尽管在这次泡沫危机中间公司损失了两百多亿美元之巨，但是在这个时候，公司确实在危机当中把准了方向，那到2015年等到纳斯达克指数重上5000点、2017年达到6000点的时候，那这个时候我们再来看看2000年和2017年十大市值公司，2000年的十大天王在2017年时仅仅剩下了3家公司，那就是微软、因特尔和思科，那由于危机，一大批公司就远远的被抛到了后面，一部分公司倒闭了。

然后危机恰恰给因特尔带来了全新的思考和战略的举措，公司全面聚焦，围绕着核心业务，强化它在全球芯片行业里面的领军地位，也让它在PC时代独领风骚二十年，也正是借这次机会，我本人积极推动在中国成立芯片生产基地，把业务聚焦在生产方面，从生产再进一步发展到研发。那到2001年开始，我们就启动了基地的选址工作，2003年成都基地正式落成投产，现在成都基地是因特尔全球最大的芯片分装、测试基地，也是最大的晶圆预处理基地之一，全球一半的移动设备、微处理器都来自于成都，我想这是一个转为危机的最鲜活的一个案例。

主持人：的确，无论是个人还是企业都得具备这种危机之中发现机会、化危为机的能力。回顾非典时期，我国第二、第三产业均受到了不同程度影响，其中第三产业中主要由旅游带动的餐饮住宿和交通运输业，受到的影响最大。当然从2003年到2019年，我国经历了产业结构调整，因而本次的新冠疫情对于第三产业受到的严重打击在GDP上以更为直观的方式反映。所谓抚今追昔，鉴往知来，从发展的角度来讲，SARS非典成就电商时代，戈总从您的角度为我们解读一下京东阿里在非典时期发展壮大的关键所在。

戈峻CEO：非典时期的四大经典案例，有些朋友应该听过，今天，我不仅要回顾一下非典时期的这些案例，更要跟大家一起，从案例中看到事情的本质。

我们先来说说马云和他的阿里巴巴。

17年前的四月，马云被关在家里，门口挂着大锁，由社区、防疫站、公安的三位人员严密看守，防止他逃出家门。这不是因为马云犯了什么事儿，而是因为阿里巴巴的一名员工感染非典，导致全公司500多人被要求在家隔离。连人民日报都专门刊发社论，以《麻痹的代价》为标题，提出了严厉批评，当然，人民日报隐去了阿里公司的名字。可想而知，马云被关在家里，看着《人民日报》，有多窝火。好在，马云一向是一个有危机意识的人。马云把情况想到最坏，做了充分的准备：他立即安排了三件事：第一，联系杭州电信，确保每个员工家里能上网，第二，安排员工带上东西，有条不紊撤离。第三，改了业务流程和工作汇报流程。这三件事，2个小时紧急处理完毕。

当时， 马云对员工提出一个要求，接到电话，一定要说：你好，这里是阿里巴巴。这其实是在对外界释放信号：阿里还在正常运转。员工们在家办公，依然很忙碌，晚上八九点，大家在网上一起聊天、玩游戏。大家知道，马云爱唱歌，而且还唱得不错，所以，那段在家办公的时间里，阿里还举办了几次网络卡拉OK大赛。

后来的事，大家都知道了，非典给阿里巴巴的业务带来了巨额的增长：但非典之前，阿里人要费很大的功夫介绍公司、解释什么是电子商务，非典来袭，所有公司都上网做生意了，不用解释了，一声“你好，这里是阿里巴巴” ，大家就知道了。结果，阿里巴巴的业务以50%以上的速度增长。

非典时期阿里巴巴最大的动作，是推出了淘宝。正是淘宝，让阿里从toB业务成功切入toC业务，完成平台转型，而且迅速打败eBay，成为中国第一大电商。但是也有大家不知道的事情：当时的阿里，有6个人是没有在家隔离的，而是在阿里创业圣地：湖畔花园里面集体工作，这个6人神秘小组，就是后来的淘宝网的创始团队。2003年5月10日，这是一个应该被非典事件载入史册的日期，那一天，淘宝上线了。打开页面醒目地写着：“纪念在‘非典’时期辛勤工作的人们。” 在家隔离的马云则举杯遥祝：“保佑淘宝一路顺风。”

阿里的这个案例，我的总结是：非典成就了阿里巴巴和淘宝。但是，我们不能说“它是一个机会”。因为把非典看作机会，既伤害了被非典所影响的民众的感情，也不符合一家伟大企业的初心。

相反，在严重的疫情面前，如果你想的不是我能怎么发财，而是“非常时期，社会需要什么？我能做什么去帮助大家？”那你的事业，一定会更长远，更伟大。因为，你所做的，正好是大家所需要，这就是我们所说的“市场需求”。

说完了马云，我们来说说刘强东。

17年前，京东还和电商没有任何关系。那时的京东，全名叫“京东多媒体”，开了12家店，卖CD光盘和刻录机。2002的时候，京东已经成为全国最大的这个领域的销售商。我们应该给刘强东的做生意的能力点赞，因为，做到行业第一，年轻的刘强东当时只用了4年时间。然而，突如其来的非典，让刘强东的扩张之梦成为泡影。

跟马云一样，刘强东当时想到要做的第一件事，是保护员工，他亲自去人民大学西门超市买了四车的火腿肠、方便面和矿泉水，回来发给所有的员工，命令任何员工不允许去门店工作。这一点也要给刘强东点赞，中关村(10.680, -0.03, -0.28%)别的店都在上班，而刘强东却命令员工必须回家呆着。当时刘强东手里的钱，够公司撑6个月，他心里其实也是慌的。

在一次闲聊中，有个员工随口说，在网上卖CD吧，结果，就是这么一个idea，让京东成功从线下转线上了。当然，这个经营模式转换的过程也是很艰苦的，那时候京东没有交易系统，没有商城，全部在BBS发帖子，一点点获客。第三个要给刘强东点赞的是：刘强东的战略思维。他当时分析，虽然网上卖光碟的订单少，但是每笔订单都要比门店节省50%的成本，所以，刘强东认准电子商务是大趋势，他认准了就去做，坚持不懈地做，边做边调整，尽管是自己不熟悉的领域，却靠一股拼劲，笑到最后。所以，大家要相信，老天不负有心人这句话。

在做线上转型的过程中，有一个小故事：2004年非典过去之后，京东决心彻底做电商了，于是，就在网上下载了一个小的电商免费程序，没有网管，结果，上线三天之后服务器就被黑客给黑掉了，在网页上面写着“京东网管是一个大傻冒”。京东赶紧处理，做了格式化，结果，仅仅过了一小时，黑客又来了，网页改成了“京东网管还是个大傻冒”。也正是这件事，促成刘强东要做自己的电商平台。就是我们今天看到的京东商城。

京东转线上，当时员工是反对的，觉得老板疯了，4年时间里没有离职的团队，2004年一下子走了10多人。因为，人们对未知的东西本能都是充满恐惧，人们习惯了经营门店的安全区。可贵的是，刘强东没有放弃，坚持了下来。

京东在非典时期的成功转型，我认为，与领袖的决策力有很大关系：

表面上看，是一个idea成就了京东的转型，这个idea固然重要，但是，更重要的是企业的老大，是否能get到这个idea的要点，是否能从战略的角度去看这个idea。

马云和刘强东在做出重大决策的时候，都被团队否定，都说“老板疯了” ，但老板与员工毕竟不一样，必须有魄力去做出非常时期的非常决策，也许，这一个决策就决定了企业的命运。

刘强东很多年以后说，非典成就他，成就了京东。其实，我想说的是，是刘强东成就了京东，没有他当时的“任性妄为”，就不会有今天的京东。

接下来，我们说说携程。大家知道携程的老板是谁吗？他的名字没有马云和刘强东那么响亮，但是，他是我非常敬重的企业家之一，他的名字叫梁建章。

如果说，卖电器还可以通过在网上销售的方式来抵抗非典的影响，那么旅游行业，就完全没有任何办法去逃避，唯一能做的，就是硬扛。可是，硬扛也要有硬扛的策略。

2002年的时候，携程每月交易额就突破了1亿元大关，梁建章正准备上市呢。结果，2003年非典来了，旅游业受到重创。面对这个局面，梁建章反倒很乐观，他预判到，非典之后，旅游市场将迎来报复性增长。

跟马云刘强东一样，梁建章保留了几乎所有员工，尤其是一千多人的呼叫中心。他做了三件事：

1、所有管理人员只上半天班，拿60%的工资。

2、趁空闲，举行了大量的培训和业务流程优化，管理升级。每一次培训大家都喊口号“非典过后，携程会更好。”

3、联系银行，培训呼叫中心的员工帮银行卖信用卡，贴补收入。同时，也从银行那里获得大数据。

到了6月，非典过去以后，果然，憋闷了半年的人们走出家门，旅游业迎来大爆发，别的旅游企业因为没有做足准备，手忙脚乱，但是，兵强马壮、养精蓄锐的携程一飞冲天，2003年12月9日，携程成功登陆美国纳斯达克，创下了3年内纳指IPO首日涨幅最高的记录。

我用一句话来总结携程在非典时期的成功之道：如果没有非典时期的乐观、坚持和苦熬，携程又岂能有今天的辉煌呢？

第四个非典时期的成功案例就是新东方，听到新东方这三个字，大家的第一印象是什么？我相信，大多数人印象都是好的，正面的，可以说，用户心智中的这个“印象”就是品牌。

2003年的时候，新东方是中国最受欢迎的英语培训和留学咨询机构。即便是这么有名的企业，在非典时期，由于学生突然锐减，也出现了现金流的断流，4月份的时候，新东方出现了2000万的巨大缺口。

即便是在最难的时候，俞敏洪仍做出重大决定：北京新东方学校迅速做出决定，让学生可以退班、转班，原听课证两年内有效，最大限度地保护了学生的利益。

为了履行这个承诺，俞敏洪从朋友那里借了2700多万，又到银行求爷爷告奶奶，把每天提款额度的天花板提高。最多的时候，一天退给学生的现金，就高达400多万。学生的学费是退了，但是老师的工资还得发。最难的时候，新东方还差一个礼拜，就要弹尽粮绝了。

俞敏洪当时只有一个想法：不是活下去，而是要活过来，而且要活得更好！他给员工的公开信中写过一句话：只要新东方的牌子不倒，雨后天更晴。所以，品牌升级，是当时俞敏洪做得最正确的事。品牌升级，新东方还做了一件事：媒体轰炸，大家应该能感受到，在非常时期，媒体的声音特别重要，很多企业，很多人，真的是“成于媒体，也败于媒体”。非典时期，新东方撰写了很多软文，大量高频投放主流媒体，不断给自己造势，其实就是在给品牌增加美誉度。

非典之后，新东方身无分文，用俞敏洪的话说，相对于在废墟上重建，但是，品牌在，企业就在，重建反倒让团队更有凝聚力，因为，多难兴邦，这个“邦”，我也可以理解为一个组织，一个企业，一个家庭。越是危难的时候，越是建设团队凝聚力的好契机。就像丘吉尔说的：不要浪费一个好的危机。

俞敏洪在他的书里面说：有时候，我们真的需要苦难和灾难来告诉我们什么是生命中最重要的东西。作为企业家，作为一个做培训的企业，在俞敏洪眼里，口碑和品牌，是最重要的，品牌，是企业的护城河。可口可乐前总裁曾说过：就算一把大火把我们的厂房烧成废墟，只要可口可乐这个品牌在，我们第二天就能够在废墟上拔地而起。

四个案例讲完了，不知道大家重温历史，再看今天的新冠疫情，会引发哪些思考呢？我总结了以下四点：

1、不知道大家的文笔和口才怎么样啊？作为企业家或者企业高管，文笔一定要好！口才也要好！马云，刘强东，梁建章，俞敏洪写给员工的公开信，大家可以去学习一下。在危难之时，要学会在危机不同阶段，写不同内容的“致全体员工的公开信”。这封信将起到稳定军心，同舟共济的效果。对于用户，也是释放出一种共克时艰的信号。

2、大家身边有没有几个可以倒腾钱的亲戚朋友？在非典时期，在俞敏洪最难的时候，是一个朋友救了他，这个朋友当时一下子借了700万给新东方周转，所以，企业家要有几个关键时刻能周转现金的好朋友或生意伙伴，任何时候，人脉就是钱脉。当然，渡人渡己，能帮上别人的时候，不要吝啬，这也是我们天九的企业文化，叫做“加一理念”，万事都要加一，利他思维。

第3，我想告诉大家，平台的重要性。企业，一定要有可以依托的大的平台，当初“京东网管是个大傻帽”的故事，就是因为没有好的平台造成的嘛。自己没平台也没关系，可以借鸡生蛋，依靠已有的大平台拓展自己的业务，甚至可以趁机做商业模式升级。从0到1的事最难做，交给平台去做，企业家只要做好1-100即可。淘宝和京东是做生意的平台，天九老板云、天企云商，都是做生意的平台，平台上的资源，是分分钟就可以共享的，如果你自己去整合资源，一辈子估计也达不到平台的百分之一。正如我们天九老板云的广告写的：天九老板云，50万老板的生意群。

4、最后一点，也是最重要的一点，在危难时刻，格外考验企业家的果敢与魄力，如果自己一个人的决策能力有限，那我建议组建智囊团，非常时期，部署非常战略，做非常决策。我们天九共享集团的灵魂领袖，就是卢俊卿先生，而卢主席的背后，还有一个由IBM团队和许多行业精英组成的智囊团，关键时刻，这个智囊团可以帮助领袖完成重要的的决策部署。

以上我讲的这四个2003年SARS时期，企业转危为机的案例，希望能给大家一份信心，化危为机，冲破黑暗，就是黎明！

主持人：戈总的分享可以借用一句话来概括，环境的危机，是你突破界限的机会。自身的危机，是你改正问题的机会。我想除了京东阿里这些熟悉的案例之外，企业自身转型升级也很重要，有没有这样的案例和我们分享一下？ 

戈峻CEO：的确像主持人说的，企业自身转型也很重要。举一个简单的例子，2012年-2014年，是中国体育行业的艰难转型时期。面临着六大国产品牌同质化严重、产品竞争力不足、电商步伐迟缓、产能过剩、库存积压等等问题，最难的时候六大品牌加起来平均一年关闭了5000家门店。这个时候，安踏一边关店，降低成本，另一方面，增加效率，提高了研发费用、发展多品牌、提升供应链……曾经落下的课，安踏殚精竭虑一门一门给补上了。安踏创始人丁世忠说，那是他创业以来第一次走下坡路，“最难的时候，三年时间里我们跑了500个城市，每个地方去沟通，每个地方去看市场。

其实有这么三年，回过头来想还是非常好的。没这个难啊，也不会有今天。因为每年30%的增长，很多事情你不会干，下滑了你才会调整。”转型升级之前的2011年，安踏是国内体育品牌第二，被李宁牢牢压着。如今，2019的时候，安踏以148亿居首，成为国内第一，全球第三，这样让安踏正式开启了进一步全球化扩张。类似的故事，你能在吉利身上看到，能在美的身上看到，能在华为身上看到……永远不要浪费一场好危机。企业往往就是在危机来临时，才认识到转型升级的重要性和必然性，因为，企业家的思维也必须升级，这需要一点刺激。

主持人：不错，其实对于疫情时期的企业家要求他们不仅要向内看，有时也需要向外看，像一些做的好的同行学习，真正做到思维升级、管理升级，那戈总还有其他的案例和我们分享吗？ 

戈峻CEO：疫情时期，给酒店业造成沉重的打击，这个时候，我们可以学学三亚一些酒店的做法，少量员工复工，进行设施和硬件的改造升级，也可以加强客户服务管理，增加客户粘性，不要让一场疫情过后，客户把酒店给忘记了。客户管理，其实是酒店业管理升级的核心。洛杉矶的标志性酒店—The Westin Bonaventure Hotel & Suites，有专门的线上聊天的客服，她们经常与客户以及Twitter上提到该酒店的任何人交流。酒店在美国的社区网络上十分有名，至少线上就能够帮助客户解决很多问题，即使有人抱怨说他的房间内曾经飞进来一只蛾子，客服也会立即按照危机公关套路，解决客户不满，客户满意了之后，还要广而告之。

最后的结果是什么呢？客户不仅乐于聆听，还主动搭讪客户，所有在Twitter上发表的关于酒店的意见，客服都会逐条过滤并回复。这种细致的做法在美国的酒店，在洛杉矶，都是很少见的。我相信，在中国应该也不多见，因为大多数酒店都担心会打扰到客户，只是偶尔发个E-mail或者短消息，跟客户聊天这种形式，没有哪家酒店尝试过。疫期，我认为，经营酒店或餐饮、娱乐、旅游行业的的企业家，可以组织赋闲在家的员工，做一次彻底的服务升级，或许会柳暗花明。

主持人：疫情当下企业需要从自身寻找突破我们常说雪崩时，没有一片雪花是无辜的。疫情不论是对于中国经济乃至世界经济的影响是牵一发而动全身，全球化时代，各个国家与地区都是不可分割的命运共同体。我们知道戈总除了是天九共享集团全球 CEO 的身份之外，也曾是苹果公司全球副总裁、英特尔全球副总裁、英伟达公司全球副总裁，对此我想戈总有更为深刻的感受，能不能和我们分享一下。

戈峻CEO：2008年美国次贷危机而导致全球金融、经济危机以来，各国都不能独善其身，都深受其害，英国银行业也身在其中。为了应对危机，当时，银行一项特殊的任务是要协调内部银行和外部客户事件之间的复杂关系，例如：管理所有渠道的沟通（包括电话、邮件、短信和信件）；通过复制的端对端工作流引导流程；不仅管理客户数据，还应管理所有与其案例有关的文件等。当时，英国银行寻求KPMG的帮助。而KPMG 决定为英国银行客户提供一个能够迅速部署的端对端解决方案，以满足其后金融危机监管需求，并且处理持续的业务变更。

这个时候，KPMG需要一个新的流程，且长期管理这个流程，并且确保其规模可以变动，以便能够在任何给定时间内支持数千个用户。KPMG 最终选择了IBM这个能够帮助其获得战略成果的供应商。当时，临危受命的IBM，将一套完善的系统 BPM-O （Business Process Manager -O）的客户部署，在短短在四周内上线了，这套系统适用于 56 个繁杂的流程步骤，有了KPMG这个大客户（当时的KPMG业务遍布155 个国家、雇佣员工超过 155，000 人、拥有全球大型企业网络），使得IBM在金融危机期间，依靠 BPM-O这套解决方案迅速获取了1400 个客户。KPMG也好，IBM也好，在危机来临时，能够巍然不倒，反而能化危为机获得阶梯式发展，第一靠硬科技，第二靠软实力，这就是中国人所说的“家底儿”，其实，就是我们今天所说的“智慧企业”，因此，我们卢俊卿主席对于什么是智慧企业，给出了非常到位的解释，就是六个字：硬科技+软实力。

主持人：感谢戈总的分享，硬科技+软实力，我想其实这六个字也是今天分享的核心，面对危机，企业如何加强自身的硬科技与软实力才是破局之关键。提到这一点，不得不说天九有着自己的“制胜法宝”，我们强大的天九智慧企业。包括我们现在正在直播的《戈峻夜话-智慧企业赢未来》正是由天九共享集团重金打造的智慧企业系统---天九云洽会板块直播的系列节目。可否这样讲，天九故事其实就是智慧企业诞生的故事，目前疫情防控，天九推行的“三化四升”就是一个品牌升级的过程，能这样理解吗？ 

戈峻CEO：其实2016年开始，智慧企业就已经提上议程，而疫情期间，更为企业所关注。其中整合运营是智慧企业的基础，即各部门各单位要真正作为一个企业来运营，其中包括共享服务中心的建立，端到端流程的打通，以及研发、采购、制造、营销、销售与服务能力及资源在全国，甚至全球的部署。科技赋能是智慧企业的加持，通过云计算、大数据、移动通信、社交媒体等技术，建立不对称的竞争优势。

天九智慧企业的出发点之一就是去帮助企业赋能，这也是我们系列直播节目的初衷，通过系列直播从不同维度为各位企业家答疑解惑，为中国经济助力！

主持人：疫情时期，您是不是和我们一样宅在家，您是怎么消磨时间呢？有请戈总为我们解答一下。

戈峻CEO：我一定是遵守国家规定的模范，疫情期间我一共就出门两次，一次是出去买了一个华为手机，因为5G到来了么，我想了解一下5G手机的功能。另外一次就是今天下午，为了这次直播，我去理了一个发，戴了两层口罩，找了很多地方终于找到了一个理发店。

剩下的时间就是宅在家里，当然我是一个闲不住的人。其实从2月4号开始，我们已经开始了线上办公，通过我们的智慧企业线上一整套的工具，全员已经开始了线上的工作，大家都保持了旺盛的工作热情。

更好一点的是，我是在家办公，孩子、太太都在一起，我很珍惜这样一段时间，一边工作，一边和家人在一起。

主持人：戈总，看您直播的背景比较西式，是不是和您在国外工作的经历有关呢？

戈峻CEO：其实我是一个中西结合的人，过几天我可能转换个背景，大家就可以看到是中式的背景了。当然，这么多年在海外生活，在500强企业工作，潜移默化的我也吸收了很多西方的文化、知识，特别是那些让我感觉到和中国不同的内容。

不过我也是一个中华民族文化情结很强的人，我喜欢研究中国的古文化、中国的诗词，有机会我也会去学习，希望能够中西结合。30多年我也收集了很多西方和中国的东西，有机会也希望和企业家朋友们分享，打开大门，欢迎大家来我家里做客。

主持人：感谢企业家朋友们的留言，感谢戈总的解答。