Costco开市客登陆京东：双轨会员制能适应中国市场吗？

出品/联商专栏

撰文/张铁

今年5月22日，Costco开市客的京东官方旗舰店正式开门迎客，其实这家店铺早在5月3日就完成了工商注册，经过半个多月的试运营，才正式官宣对外开放。

作为在全球开出超800家门店、坐拥1.4亿持卡会员的全球仓储会员店龙头，这次入驻京东，也是Costco首次在中国大陆对非会员开放线上购物通道。

具体来看，京东旗舰店采用「会员双轨定价」规则：Costco自身会员购买商品可以享受和线下门店完全一致的价格，而非会员购买同款商品，需要多付大约20%的溢价。举个例子，1千克装的华味亨话梅，Costco会员价45.9元，非会员买就需要55.08元；科克兰瓶装饮用水，会员价15.9元，非会员价则是19.08元。

配送规则方面，店铺设置了199元的起送门槛，全场不提供免邮服务：12公斤以内收取基础运费20元，超出重量的部分，多数地区按1元/公斤加收运费，甘肃、宁夏、青海、新疆、西藏等偏远地区，续重单价则为3元/公斤。

这件事之所以引发全行业关注，本质上不是因为Costco多了一个线上销售渠道，而是它触及了付费会员制商超在中国市场发展的核心矛盾：付费会员的准入边界该怎么定？坚持了几十年的纯会员制，到底要不要向中国市场的消费现状做出妥协？

零售市场从来不是单极游戏，从行业视角来看，Costco的这一步，其实是会员制零售在中国市场发展进程里的标志性节点。

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为什么Costco必须要打开线上之门？

Costco为什么一定要布局线上？答案其实和京东关系不大，核心是自身发展的需求倒逼。

2019年Costco正式进入中国内地市场，首店落子上海闵行，截至2026年第一季度，七年来Costco仅在内地开出了7家门店，其中上海2家，苏州、宁波、杭州、深圳、南京各1家，第8家门店预计落地泉州。

这个拓店速度放在中国零售市场算得上相当缓慢，这和Costco全球坚持的自建物业模式直接相关：一家门店从拿地到建成开业，平均需要2-3年的周期。这套模式在美国郊区市场运转顺畅，当地地价低、家庭仓储空间充足、汽车普及率高，消费者本身就习惯开车大批量采购囤货。

但中国的消费环境和基础设施条件差异极大，国内消费者大多居住在高层住宅，家庭仓储空间非常有限，线上下单、送货上门的消费模式早已渗透到日常生活的方方面面。

门店数量少带来的不仅是触达消费者的范围有限，更会引发供应链端的连锁反应：供应商更倾向和门店多、覆盖广、单量大的渠道合作，门店不足、分布稀疏会导致整体订单规模偏小，订单规模不足又会削弱品牌对供应链的议价能力，供应链话语权不够反过来又会限制商品竞争力和拓店速度，一不小心就会陷入恶性循环。

其实Costco并非完全没做过线上尝试，此前它一直依靠自有APP和小程序承接线上订单，但不仅商品SKU少，配送范围也仅覆盖门店周边区域，下单门槛还很高，曾被业内评价对电商的理解还停留在十几年前。

在中国零售市场，线上即时零售早已不再是线下的补充渠道，已经成长为主流消费方式之一；放眼整个行业，不管是会员制商超、传统大卖场还是平台型企业，都把即时配送当做第二增长曲线。在这样的行业背景下，线上化对Costco来说不是选做题，而是必须完成的必答题。

入驻京东，对Costco来说是一种相对更轻、效率更高的补短板方式：借助京东覆盖全国的物流网络，Costco可以在短时间内把配送范围从门店周边拓展到全国，实现一地备货、全国售卖。同时京东自身的付费PLUS会员已经超过3000万，这部分用户的消费习惯和Costco的目标客群重合度很高。

从这个角度来看，Costco选择和京东合作，是现阶段非常务实理性的策略选择，可以用较短的时间和相对较低的投入，补上线上覆盖不足的短板。

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会员双轨制到底能不能跑通？

入驻京东只是第一步，真正让行业关注的是Costco在定价策略上的调整：它向所有非会员开放购物入口，仅收取大约20%的价格差。

这套玩法的逻辑其实很简单：靠优质商品吸引感兴趣的用户进店体验，利用价格差让用户感知到「办卡比单次买更划算」，最终把认可商品价值的用户转化为付费会员，本质上就是一个流量筛选漏斗。

不过Costco并不是第一个在中国尝试双轨定价的会员商超，在此之前，山姆、麦德龙、大润发M会员店都已经在这条路上探索出了不少经验，这些品牌的摸索，共同走出了一条「先体验、后转化」的中国式会员制发展路径。

山姆是最早走这条路线的玩家，它很早就已经在京东开设官方旗舰店，同样对非会员开放，也设置了大约20%的价差，经过多年运营，山姆京东旗舰店的粉丝数已经突破1300万。这套玩法能跑通，核心是山姆本身商品力够强，积累了足够的复购吸引力，用户体验后觉得物有所值，原本的价差就从准入门槛变成了拉新转化的工具。

麦德龙走了另一条路线：作为进入中国近30年的老牌仓储超市，麦德龙在向C端转型的过程中，逐步放开了会员入场限制，现在消费者不需要付费办卡就能进店，付费PLUS会员更像是升级选项，而非入场必需门票。它的核心逻辑是让消费者零门槛接触商品，再靠PLUS会员的专属折扣和增值服务吸引用户付费升级。

大润发M会员店是布局相对较晚的玩家，2026年4月，高鑫零售旗下的M会员店在全国6家门店全面取消付费入场规则，非会员也可以零门槛进店购物，商品同时标注会员价和非会员价，非会员价格比会员价高大约15%。在此之前，M会员店已经在嘉兴门店完成模式测试，验证了放低门槛确实能明显拉动门店客流量。

从行业视角来看，这三条路线印证了同一个结论：在中国市场，「先掏钱再进场」的心理门槛，远高于先接触商品再付费的门槛。让消费者先近距离接触商品、逐步建立信任，再靠价格锚点凸显会员价值，最终的转化效果往往比「先交钱、再进门」的传统模式好得多。

但这套策略要顺利运行，还需要几个核心前提。

首先是商品力足够强：消费者体验后觉得物有所值，才愿意从非会员升级为会员，如果商品力撑不起溢价认知，那20%的价差就不是转化漏斗，反而会变成劝退用户的高墙。

第二是需要高粘性品类拉动复购：生鲜、烘焙、熟食这类高频刚需品类，才是维持用户活跃度、吸引用户办卡的基础。目前Costco京东旗舰店上架的商品，大多是休闲零食、粮油调味、乳品烘焙、家清个护等长保质期常温商品，生鲜品类暂时没有上架，没有生鲜就意味着，Costco还没有进入中国家庭日常采购的核心场景。

而从行业通用经验来看，生鲜供应链对冷链管理、库存周转、损耗控制的要求都很高，以Costco目前7家门店的仓储配送密度来看，要搭建一套覆盖全国的生鲜电商体系，还需要大量的时间和资金投入。

第三是需要规模效应摊薄履约成本：Costco现在设置了199元起送、全场不包邮的规则，和行业内普遍99元免邮的标准相比，对不少中小客单价的消费者来说门槛不算低。设置这么高的门槛，在门店和仓配密度不足的现阶段，是相对合理的落地选择，与其做赔本赚吆喝的买卖，不如先把单均履约成本控制在可承受范围内。

双轨定价从来不是万能药，它只是一种策略选择，最终能不能起效，还是要看商品力、品类结构和履约体系能不能形成完整闭环。

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线上开店不是终点，练好内功才是长跑的核心

入驻京东之后，Costco解决了商品覆盖范围不足的问题，但从「用户能买到」到「用户愿意持续买」，中间还隔着「商品值不值得买」这道核心关卡。

第一要务是补全优化品类结构：生鲜、中式熟食、冷冻速食这些民众常用的刚需品类，才是支撑日常复购的核心。Costco京东旗舰店目前还没有上线生鲜品类，这不是疏漏，反而反映出它当前供应链能力的阶段性局限。

如果长期没法补上这块短板，Costco就会一直游离在中国家庭的日常消费场景之外：消费者可能会为了一袋坚果、一箱保健品买一次，但很难把它当成日常买菜一样的常规选择。

第二是持续优化履约体验：现在Costco依托京东物流可以做到次日达或三日达，在传统快递电商里属于标准水平，但国内即时零售已经普及，消费者对配送速度的要求越来越高，配送速度和配送门槛这两个指标，长期来看终究会成为影响消费者选择的基础因素。

第三，也是最核心的一点，是持续建设会员价值：Costco全球的盈利模式核心就是会员费，商品毛利仅约11%，几乎所有利润都来自年度会员费，这套模式能不能在中国跑通，续卡率是核心观察指标。数据显示，Costco全球会员续费率超过90%，而中国市场的会员续费率大约在60%左右，低于全球平均水平。

续卡率的差距反映了一个现实问题：消费者愿意为会员身份持续付费，需要的不仅是价格优势，更是「这里有别处找不到的好东西」的独特价值认同。轮胎保养、视力检查、听力测试这些全球通行的会员附加服务，Costco在中国市场的推广落地还在推进中，本土化的会员权益设计也仍然在摸索阶段。

这其实是所有国际零售巨头进入中国后都要面对的共同课题：如何把全球化的商业模式，调整适配本土消费者的实际需求。

从整个行业来看，会员制商超在中国的竞争，正在从「有没有会员制」的形式之争，转向「会员能获得什么价值」的价值之争。线上开店只是拓展渠道的手段，最终比拼的还是商品力、供应链效率，以及对本土消费者的理解深度。

写在最后

从2019年上海开出首店，到2026年入驻京东开店，Costco在中国走出了一条先慢后快的发展路径：前几年一直稳步推进线下门店拓展，坚持自建物流仓储，现在借助京东的物流和流量体系打开线上入口，给非会员敞开了它在全球已经运行半个多世纪的纯会员制大门。

这是一次策略调整，更是一个明确信号。

山姆、麦德龙、M会员店这些先走一步的玩家的实践已经证明，在中国市场，会员制的纯粹性本身从来不是竞争力，商品硬实力、消费体验、稳定的会员价值供给，才是让消费者愿意进门、愿意留下、办卡后愿意持续续费的核心原因。

Costco的加入，给会员制商超赛道增加了新的变量。对行业从业者来说，赛道里多一个认真做商品、认真做会员运营的玩家，是一件好事；对消费者来说，多一个选择就意味着多一份实惠。竞争最理想的状态从来不是你死我活，而是在互相追赶中持续提升产品和服务品质，最终让消费者成为最大受益者。

但Costco要走的路还很长，商品结构需要完善，供应链体系需要搭建，会员价值需要深化，每一个维度Costco都还有不少功课要补。中国市场从来不缺模式创新，缺的是对消费者长期真诚的尊重，谁能做到这一点，谁才能真正赢得用户的信任。

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