文德一任首席增长官，能否助泡泡玛特破局？

本文来自微信公众号：出海湃，作者：凌铮

在港股市场，情绪往往比事实跑得更快。

3月24日，泡泡玛特发布2025年业绩报告，营收达371.2亿元，同比增长184.7%，海外营收占比升至43.8%，成绩亮眼；但资本市场反应意外，财报发布后股价单日暴跌22.51%，两日累计跌幅超30%。

这是泡泡玛特上市以来最大单日跌幅，仿佛一盆冷水浇在这家潮玩巨头头上。

同日，一则人事任命引人关注：文德一（Justin Moon）被正式任命为泡泡玛特首席增长官（CGO）。在业绩高峰时进行如此重要的战略调整，并非普通人事变动，而是对市场焦虑的精准回应。

泡泡玛特深知，仅靠单一IP Labubu无法支撑长远发展。文德一面临的挑战清晰可见：泡泡玛特能否打造更多像Labubu这样的爆款IP？

Labubu吗？

01｜缺乏野心，信心不足

在资本市场看来，泡泡玛特陷入怪圈：业绩越好，股价越跌。

背后逻辑不难理解。2025年营收虽大幅增长，但市场看到隐忧——过度依赖单一IP。

财报显示，Labubu所属的THE MONSTERS家族2025年贡献收入141.6亿元，占总营收38.1%。尽管毛绒品类和新IP也在增长，但Labubu的光环过于突出，投资者担心若这个“超级符号”热度下降，公司业绩可能断崖式下跌。

或许正因如此，管理层对2026年营收增长目标仅定为“不低于20%”，远低于市场此前预期的30%。创始人王宁称2026年是“F1进站加油换胎”的过渡年，意味着泡泡玛特当前并非高速扩张期。

稳健虽好，但对潮玩品牌而言，这种保守表态在习惯互联网式增长的投资者眼中，显得“缺乏野心”，甚至信心不足。

唯一给外界带来想象空间的，或许就是文德一的任命。

王宁提拔文德一为CGO，明确释放出泡泡玛特未来战略调整的信号。这一岗位意味着文德一不再仅负责海外日常运营，而是承担制定全球中长期增长战略的重任。

也就是说，泡泡玛特要解决核心问题——从“靠运气”转向“练内功”。

02｜文德一的背景

要了解文德一对泡泡玛特的价值，需回溯到2018年。

当时泡泡玛特海外业务几乎空白，王宁大胆决定聘请韩国人文德一操盘全球化。

文德一的职业生涯堪称跨国商业范例。他曾在乐天购物、CJ ENM等韩国零售与娱乐巨头工作近14年，积累了丰富的供应链与国际业务经验。

更关键的是，他虽为韩国人，但在韩国建国大学修读中国语言文学学士学位，还获得北大光华管理学院MBA学位，后又到新加坡国立大学深造。

这种独特的文化背景，使他成为连接东西方商业逻辑的合适人选。

2018年8月，文德一加入泡泡玛特，成为海外业务“一号员工”。上任初期，他未盲目扩张，而是制定“先To B、后To C”的策略。

具体而言，先通过与当地渠道商合作，快速进入新加坡、马来西亚、英国、美国、法国等市场；站稳脚跟后，再通过直营门店、机器人商店和电商深耕。

这套策略十分稳健，将泡泡玛特跨境电商业务拓展至近100个国家。如今，泡泡玛特海外营收达162.7亿元，线下门店超180家。

文德一不仅是执行者，更是构建者。他推动供应链全球化布局，从越南工厂到未来的墨西哥工厂，搭建起支撑全球业务的“硬基建”。

从“联席COO”到“CGO”，文德一角色转变，意味着他将从具体事务管理中抽身，专注解决泡泡玛特最棘手的“可持续增长”问题。

在宣布任命时，文德一在LinkedIn上表示：

在新岗位上，我将聚焦发掘新增长引擎，塑造集团长远未来。我认为亚洲流行文化有潜力成为全球重要力量，希望为构建连接不同地区文化、创意与商业的生态系统贡献力量。

03｜打破“单一IP依赖”

Labubu成就了现在的泡泡玛特，但如果多年后王宁手中仍只有Labubu，最终也可能拖垮泡泡玛特。

因此，王宁和文德一面临紧迫问题：分散风险，将鸡蛋放入更多篮子。

回顾泡泡玛特全球增长战略，可见几个明显调整。

首先，IP矩阵“去中心化”。尽管Labubu仍是现金牛，但泡泡玛特近年让SKULLPANDA、MOLLY等IP承担不同角色。尤其是毛绒品类，2025年营收暴涨560.6%，这不仅是产品延伸，更是IP生命周期的延长。

接下来，文德一需让这些IP在不同市场讲不同故事，实现从“现象级”到“生态型”的跨越。

其次，市场下沉采用“Hub-and-Spoke模式”，即在全球不同区域设立战略枢纽，如新加坡、巴黎和洛杉矶，从这些中心向二三线城市、旅游枢纽及周边国家辐射。这种模式在零售业被证明能有效提升单店产出和品牌渗透率。

此外，推动内容化与生活方式延伸。泡泡玛特清楚仅卖盲盒不够，需进一步推进IP本地化设计、跨界合作及影视和乐园内容开发，从卖产品转向卖生活方式。

数据显示，泡泡玛特海外毛利率高达72.1%，证明品牌溢价能力形成，这正是内容化战略的成果。

04｜王宁与文德一：“双螺旋结构”

不可否认，泡泡玛特过去的策略取得成功，最新财报就是证明。

但资本市场认为这些还不够“吸引人”，不够激动人心。

创始人王宁显然感知到这一点，将文德一推向更关键岗位，是对市场情绪的回应。

王宁作为从北京中关村小店起家的创始人，仍是公司灵魂人物。他主导战略，负责IP孵化核心环节，坚守“尊重时间、线性成长”的长期主义；文德一则是将王宁愿景在海外落地的执行者，凭借在中韩的商业经验和对国际市场的敏锐嗅觉，负责全球化具体推进。

过往成绩证明，王宁聘请文德一的决策是正确的。

但Labubu乃至泡泡玛特的全球爆火，是王宁或文德一慧眼识珠，还是商业模式必然，抑或运气使然？

没人能给出确切答案。王宁的压力是找到下一个Labubu，文德一的挑战是若出现下一个Labubu，能否复制全球成功。

这也是新财报发布后股价大跌的原因。

市场在审视泡泡玛特的短板，王宁提拔文德一正是为了弥补这些不足。

王宁清楚，潮玩品牌需依赖IP续写故事，但将“潮玩上市第一股”的未来寄托于未知的下一个IP，风险极大。

文德一与王宁的不同挑战在于：下一个Labubu重要，但将泡泡玛特打造成具备系统能力的“全球IP生活方式品牌”更重要。