高管对调背后：大润发的供应链重塑与多业态布局
传统零售行业许久未出现如此耐人寻味的场景了。
据商业观察家报道，1月26日，康成投资（大润发母公司）法定代表人、高鑫零售CEO李卫平亲自签发通知，宣布大润发快消品部总经理李春德因个人原因离职，同时任命黄林为全国商品部大标准品部总经理，统管快消、纺织、百货、家电等多个核心部门。
这原本是一次常规的高管变动，但其中的微妙之处在于，新任核心管理者黄林来自大润发多年的老对手永辉超市。更巧合的是，半年前填补黄林在永辉职位空缺的佘咸平，恰恰来自大润发，此前他负责过大润发寄予厚望的M会员店商品业务。
一来一回，两位资深零售人才在两大零售巨头之间完成了一次精准的“对调”。这不仅是个人职业选择的结果，更像一面棱镜，折射出大润发与永辉在转型深水区中不同的战略思考与路径依赖。
永辉引入拥有山姆、盒马、大润发M会员店三重会员店及新零售背景的佘咸平，意在强化商品力与高端业态探索；而大润发任命来自永辉的黄林，委以整合全国大标品采购的重任，则指向了重塑供应链这一基础且关键的方向，为更宏大的战略布局铺路。
过去两年布局前置仓只是大润发的防守策略，远非最终目标。大润发的野心，早已超越了家门口的“三公里”范围。
01 一次“对调”，两种战略考量
零售业的竞争始终伴随着人才竞争。大润发与永辉这次核心商品负责人的“互换”，是观察双方战略意图的绝佳窗口。
自2021年起，永辉超市营收持续下滑，累计亏损严重。根据其2025年业绩预告，公司预计归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元人民币，亏损额度进一步扩大。面对严峻财务状况，永辉将希望寄托在向“胖东来”学习上，开启了大规模门店调整改造。
这场改革的核心是回归零售本质：通过调整门店布局、淘汰冗余SKU、强化生鲜供应链、引入自有品牌等一系列务实操作，试图重新赢得消费者青睐。
据申万宏源调研数据，10月改造后的门店平均客流量增长80%，且超过60%进入稳定阶段的转型门店，盈利水平达到五年高点。
有业内人士向超聚焦透露，永辉的直采模式能比传统批发市场多出25-30%的利差空间，其生鲜损耗率低至3-5%，远低于行业平均水平。这种成本优势最终体现在商品价格上，使其生鲜产品价格比竞争对手平均低10-15%。
但这种重投入的改造模式对资金链是巨大考验，也导致2025年财务上的巨额亏损。永辉的策略是用“短痛”换“长生”，赌线下实体店的体验价值最终能战胜纯粹的价格战。
因此永辉选择佘咸平，实则透露出一种焦虑与期望。他的个人履历堪称中国新零售的缩影：从会员店鼻祖山姆会员店，到新零售探路先锋盒马，再到大润发孵化的对标项目M会员店。他的每一次职业转变，都契合了零售业变革的节点。
永辉将这样一位经验丰富的“商品专家”招致麾下，显然是看中其在精选商品、打造差异化和会员心智培养上的能力。希望借助他的经验，重塑永辉的商品结构，甚至在仓储会员店这一热门赛道有所突破。
相比之下，大润发的转型之路更为稳健且“互联网化”。背靠阿里，大润发很早就开始线上线下融合探索。其母公司高鑫零售在2025财年实现营收715.52亿元，净利润3.86亿元，成功扭亏为盈。这得益于更保守的成本控制策略，如优化员工结构和减少营销开支。
大润发作为传统大卖场的“陆战之王”，优势在于庞大的门店网络和成熟的运营体系。但过去区域分权、各自为战的采购模式在一定程度上削弱了规模效应，难以在与线上巨头和新型折扣店的成本竞争中占据绝对优势。
任命来自永辉的黄林，整合快消、百货、纺织、家电等多个核心部门，全面推行“全国联采”，目的就是将过去分散在各区域、各业态的采购权和商品资源进行强力整合。
这不仅能通过规模化采购降低成本，更能确保无论是大卖场、中型超市还是前置仓，核心商品的品质、价格和供应都能在全国范围内保持统一的高标准。
永辉向内整合，追求极致运营效率；大润发向外借鉴，寻求商品力突破和模式升级。这场看似巧合的“对调”，背后是两家巨头面对共同行业困境时，基于自身优势开出的不同“药方”。
对大润发而言，黄林的到来，使命绝不仅是管理货架上的商品，更是要为云超业务构建坚固的“底盘”。
02 前置仓是“盾牌”，云超是“利刃”
近年来，以美团小象超市、叮咚买菜为代表的即时零售，像一把尖刀插入传统商超的核心市场，蚕食家庭高频消费场景。大润发对此的直接应对，就是加速布局前置仓。
以前置仓为代表的即时零售模式，在中国市场经历了爆发式增长。它以“快”为核心，满足了现代都市消费者“所见即所得”的即时需求，尤其在生鲜品类上展现出强大生命力。
根据CIC预测，2025年前置仓市场规模有望达到2277亿元，2020-2025年行业增长CAGR预计达49.2%。
根据公开信息，截至2025年，大润发已在上海、合肥、济南等多个城市建设前置仓。这些前置仓面积通常在500平方米左右，SKU数量可达8000个，依托大卖场强大的供应链体系和自有的“大润发优鲜”APP及第三方平台，为门店周边3-5公里的消费者提供1小时极速达服务。
从模式上看，这是应对即时零售冲击最直接有效的“贴身肉搏”方式。
然而，前置仓模式的痛点也很突出，这是一个典型的重资产、重运营赛道，高昂的履约成本和仓储租金，让盈利成为世界性难题。大润发虽然可以利用部分大卖场门店后场进行改造，在成本上略有优势，但本质上仍未脱离该模式的限制。
根据其母公司高鑫零售2025财年报告，公司线上业务实现6%增长，占总销售额的比重已达36.5%。
“店仓一体”的前置仓模式解决了“快”的问题，但其发展天花板也很明显。它受制于门店物理位置和商品库存，服务半径有限，且履约成本高昂，难以形成更广域的规模效应。
为解决这一难题，大润发将由“大超+中超+前置仓+会员店”构成的多业态零售矩阵串联起来，这便是其寄予厚望的“云超”业务。
这里的“云超”已不单指某个线上渠道，而是大润发整个B2C电商战略的统称。其核心逻辑是以强大的商品力为基础，通过不同线下业态服务不同圈层用户，最终在线上实现高效转化和履约。
财报显示，在营收微降1.4%至715.52亿元的情况下，高鑫零售成功扭亏为盈，实现3.86亿元净利润。这次盈利并非依赖业务爆发式增长，而是通过关闭低效门店、优化成本、推行低价策略等一系列“节流”措施实现的。
艰难的盈利为大润发战略转型赢得了宝贵喘息之机。转型的第一个落点并非大规模布局前置仓，而是回归零售本质——重塑线下门店价值。
其中，被定位为未来开店主力业态的“大润发Super”（中型超市）成为关键棋子。
这种面积在1500-3000平米的新业态，更小更灵活，聚焦社区需求，甚至加入社区食堂等场景化服务。它精选5000-8000款商品，并承诺其中超过1000款坚持长期低价。
事实证明这一策略有效。在整个大卖场业态普遍低迷的背景下，大润发Super在2025财年新开4家，总数达33家，同店销售额同比增长5.9%，表现远超公司其他业态。这些更贴近社区、商品更精炼的“中超”，不仅自身造血能力更强，也成为支撑线上“云超”业务更优质的履约节点。
有了线下业态的初步革新，线上业务升级才有了基础。2025年8月，大润发云超业务升级上线后短短两个月内，日单量从3000单增长至6000单，尽管这个体量与主站业务相比仍较小，但其迅猛增长势头证明了这条“第二曲线”的巨大潜力。
前置仓守住“近场”，云超业务拓展“远场”。一个解决“急”的需求，一个满足“全”和“省”的需求。大润发正在构建远近结合、快慢互补的线上零售体系。而这个体系能否高效运转，命脉正握在黄林即将执掌的全国商品部手中。
03 供应链决胜，大润发的新布局
在这场关乎生死的转型竞赛中，没有永远的敌人，只有共同的焦虑。大润发与永辉的“对调”，更像是一次心照不宣的“相互学习”。
当佘咸平带着在山姆、盒马和大润发M会员店积累的经验加入永辉，担任副总裁兼首席产品官（或首席采购官）时，他肩负的使命是为这家以生鲜见长但近年略显疲态的“超市茅”注入新的商品理念。永辉需要学习如何打造自有品牌，如何构建像山姆一样的高质价比商品矩阵，如何让供应链真正高效。
而大润发引入黄林，看中的或许正是永辉在过去二十年里，通过强大直采和区域渗透建立起来的对“标品”和“民生消费品”的深刻理解与掌控力。在消费降级与理性消费成为主流的今天，如何将基础快消品、百货纺织品做到极致性价比和效率，是稳住基本盘的关键。
这场“换乘”折射出两大巨头战略路径的微妙差异：永辉在“补短板”，试图通过学习新零售的商品力，为庞大线下网络找到新增长引擎；而大润发则在“锻长板”，在搭建好多业态和线上框架后，回头夯实最基础的全国供应链能力。
然而前路依然充满未知，对大润发而言，整合全国联采体系是一项艰巨任务，必然会触动地方利益，考验总部执行力与决心。其多业态并进策略也面临资源分配和内部协同的巨大挑战。
前置仓能否实现盈利，中超扩张速度能否跟上市场期待，M会员店能否在与山姆、Costco的正面竞争中突围，每一个问题都至关重要。
对整个行业来说，靠跑马圈地、野蛮生长就能成功的大卖场黄金时代已经结束。未来的零售战场，不再是单一维度的竞争，而是商品力、供应链效率、数字化能力和用户体验的全面较量。
从这个角度看，无论是布局前置仓还是推行全国联采，都只是这场长期竞争中的一环。大润发与永辉的这次“对调”，只是在通往未知终点的漫长旅途中，又一次调整了方向。
行业仍在发展，但谁也无法预知，下一个阶段究竟是机遇，还是更严峻的挑战。
本文来自微信公众号“超聚焦foci”，作者：古德曼，36氪经授权发布。
本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。
免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com