Costco 90%续费率的深层逻辑：不止低价，更是生态共赢

出品/联商专栏

撰文/映山红

编辑/娜娜

近期零售行业的热议焦点，无疑是Costco CEO Ron M. Vachris发布的致股东信。这封信没有华丽辞藻，全是实打实的数字与直白表述，却让众多同行倍感压力——在2025年全球零售存量竞争白热化的背景下，Costco交出了净销售额2699亿美元（约合人民币1.88万亿元）、同比增长8%，净收入81亿美元（约合人民币565亿元）、增长10%，持卡会员超1.45亿、续费率达90%的亮眼成绩单，堪称零售行业的“逆生长”典范。

看多了企业财报中的“话术包装”，Costco这份股东信的真诚显得尤为可贵。而真诚背后，是Costco深耕数十年的零售底层逻辑。本文将从数据、员工、会员、自有品牌等核心维度，解析Costco在零售红海中站稳脚跟的秘诀，以及其模式对行业的启示。

一、存量博弈下，Costco 8%增长的高含金量

先看Costco的核心数据：2025财年净销售额2699亿美元，增长8%；净收入81亿美元，增长10%；会员费收入53亿美元（约合人民币370亿元），增长10%；持卡会员超1.45亿，续费率90%；全年新开24家门店，全球门店总数达914家。

或许有人认为8%的增长在零售行业不算顶尖，但需注意，当前零售行业已进入存量博弈时代。德勤《2025全球零售力量报告》显示，2023财年全球250强零售企业总零售收入增长率仅3.6%，2025年行业整体增长未超5%。沃尔玛2026财年第二财季总营收增长率为4.8%，山姆虽在中国市场表现不俗，但整体规模与增长速度仍不及Costco。

更关键的是Costco的增长质量。其净收入增长率（10%）高于净销售额增长率（8%），说明增长并非依赖“薄利多销”，而是源于运营效率提升。会员费收入53亿美元，增长10%，虽占总营收比例不高，但属纯利润！90%的续费率意味着超1.45亿会员中，至少1.3亿人愿意继续为Costco的商品与服务付费，这种用户粘性是多数零售企业难以企及的。

Costco的增长并非单点突破，而是生态协同的结果。其逻辑清晰：以高性价比商品与优质服务留存会员，会员忠诚带来稳定消费与会员费收入，稳定收入反哺供应链，进一步提升商品性价比，形成正向循环。

二、32美元时薪：高薪酬是最有效的“留人术”

Ron M. Vachris在股东信中花大量篇幅谈及员工，直言“员工是公司的心脏”。其中一组数据格外醒目：2025年美国地区员工平均时薪提升至32美元（约合人民币223元），加上医疗、退休等福利，总薪酬平均约46美元（约合人民币321元）。

这一工资水平在零售行业处于什么位置？2025年美国零售行业平均时薪约25美元（约合人民币174元），Costco比行业平均高出7美元（约合人民币49元），且这是逐步提升的结果——2025年初Costco就宣布将大部分门店小时工的时薪提高到30美元（约合人民币209元）以上，如今已达32美元。

有人质疑，零售行业本就薄利，高薪酬是否会拖垮企业？事实恰恰相反，Costco的高薪酬策略是最省钱的“留人术”。零售行业核心竞争力之一是服务，服务质量取决于员工积极性与专业性。若员工薪资低、福利差，易频繁跳槽，企业需不断招聘、培训新员工，成本更高。且新员工对商品不熟悉、对会员不了解，易影响服务质量，进而降低会员体验与续费率。

Costco的逻辑是：与其将大量资金用于招聘与培训，不如直接投入员工薪酬，让员工安心工作。高薪酬带来低流失率与高工作效率，稳定的员工熟悉每款商品特点，能精准推荐产品，甚至记住老会员喜好，这种个性化服务是AI与系统无法替代的。

更重要的是，员工归属感会转化为服务热情。顾客每次到Costco，员工会主动帮忙搬重物，分享新品与高性价比商品，这种体验让顾客觉得“会员费花得值”。这便是高薪酬的连锁反应：员工满意→服务优质→会员忠诚→业绩增长。Ron M. Vachris在信中感谢34.1万多名员工，并非客套，而是真正理解员工对企业的重要性。

三、90%续费率的核心：让会员“有尊严地占便宜”

聊完员工，再看Costco的核心——会员体系。1.45亿持卡会员，90%续费率，在会员制零售行业中属顶尖水平。要知道，即便竞争对手山姆，续费率也仅约85%。

很多人认为Costco靠低价留住会员，但低价只是表象，核心是让会员“有尊严地占便宜”，即用比市场低15 - 20%的价格，买到同等甚至更好质量的商品，无需为低价牺牲品质。

股东信提到，Kirkland Signature自有品牌通常比同等或更好质量的全国品牌节省15 - 20%，今年销售额约900亿美元，超过可口可乐、耐克的年销售额，而山姆自有品牌Member’s Mark年营收仅220 - 250亿美元，不足Kirkland的三分之一。Kirkland的成功，在于抓住了会员核心需求：高品质、高性价比。

例如，Kirkland的草饲肉条用纯草饲牛肉，无添加剂，价格比同类产品低20%；新推出的即饮鸡尾酒采用优质基酒，口感不输大牌，价格却便宜一半。且Costco的限量销售模式很聪明，货架上不会摆满商品，而是精选最具生产力的产品，既能降低采购成本，又能让会员快速找到优质商品，无需纠结。

四、Kirkland 30年900亿美元：自有品牌的成功密码

今年是Kirkland Signature商标30周年，这个陪伴Costco30年的自有品牌，已成为Costco价值主张的核心。从1995年将旗下自有品牌统一为Kirkland Signature，到如今年销售额900亿美元，其成长史就是Costco模式的缩影。

Kirkland的成功，首先得益于Costco强大的供应链能力。股东信提到，全球采购团队在复杂的经济与地缘政治环境中，通过与供应商密切合作、扩大本地生产、优化供应链效率，为会员创造价值。据Costco管理层在2025财年第四财季财报电话会披露，Costco30%的业务来自国际市场，美国市场约三分之一的销售额来自进口商品，复杂的供应链体系未成为负担，反而成为优势——通过全球采购，可抵消部分关税影响，找到最优质供应商。

为支撑Kirkland增长，Costco不断扩大生产能力，如增加肉类和咖啡生产，推出食品储存袋、草饲肉条、即饮鸡尾酒等新品。这些新品并非盲目推出，而是基于会员消费趋势。比如，针对健康需求推出草饲肉条；针对便捷饮品需求推出即饮鸡尾酒。精准的产品定位，让Kirkland总能契合会员需求。

更有趣的是，Kirkland已形成品牌效应。很多会员去Costco就是奔着Kirkland，甚至有人穿印有Kirkland标志的衣服，将品牌标志纹在身上。这种品牌忠诚度让同行羡慕。Kirkland的成功表明，自有品牌不是简单的“贴牌产品”，而是要通过高品质、高性价比建立会员信任。

五、长期主义布局：数字转型与可持续发展

股东信中还有两个值得关注的点：数字转型与可持续发展。这两点看似不直接产生营收，却是Costco的长期主义布局，决定其未来增长潜力。

先看数字转型。2025年，Costco数字增长超过整体销售增长，全球运营8个电商平台，数字业务净销售额约270亿美元（约合人民币1881亿元）。或许有人觉得270亿美元占总销售额比例不高，但Costco的电商模式与亚马逊不同，并非依赖纯线上流量，而是线上线下融合。这种模式的优势是既能利用线下门店的体验优势，又能满足会员的便捷购物需求。

2025年，Costco对App的改进很有针对性，提升响应速度与可靠性、优化数字会员卡、加入Costco钱包，这些功能旨在让会员的数字体验更无缝。很多零售企业搞数字转型时盲目跟风，如直播带货、社交电商，却忽略会员核心需求。Costco的数字转型很务实，不追求花哨功能，聚焦提升会员使用体验，让数字渠道成为线下门店的补充而非替代。

再看可持续发展。2025年，Costco将82.8%的废物从垃圾填埋场转移，水强度降低4.4%，Kirkland包装中的塑料减少150万磅。这些数据看似不起眼，背后却是Costco的长期考量。如今消费者，尤其是年轻消费者，越来越关注企业社会责任，可持续发展已成为企业竞争力的重要组成部分。德勤报告也指出，可持续发展与循环经济是零售业未来发展的四大趋势之一。

Costco的可持续发展举措不仅能提升品牌形象，还能降低成本。比如减少塑料使用，既能保护环境，又能降低包装成本；优化供应链、扩大本地生产，既能减少碳排放，又能降低物流成本。这种“双赢”举措是企业长期发展的必然选择。对比沃尔玛推广超薄缠绕膜减少塑料使用的可持续发展实践，Costco的举措更聚焦自身供应链与产品，更贴合会员需求。

写在最后

Costco的模式其他零售企业能学吗？答案是很难，但可借鉴其核心逻辑。

为何说很难？因为Costco的模式需要长期积累。比如供应链能力非一朝一夕可建立；会员体系需几十年培养与维护；企业文化需从上到下贯彻“以会员为中心、重视员工”的理念。

但Costco的核心逻辑所有零售企业都可借鉴：第一，重视员工，员工是服务核心，高薪酬带来高效率与低流失率；第二，聚焦会员需求，不靠低价吸引会员，而是以高品质、高性价比的商品与服务留存会员；第三，坚持长期主义，不追求短期利益，布局可持续发展与数字转型等长期赛道。

2025年零售行业存量竞争愈发激烈，传统商超在调改中挣扎，硬折扣赛道竞争加剧，会员制零售成为为数不多的亮点。Costco的股东信为行业指明方向：在浮躁的市场环境中，回归零售本质——服务好员工，服务好顾客，做好商品，自然能获得增长。

Ron M. Vachris在信中的一句话引人深思：“我们致力于为会员提供优质商品和服务，满足他们的日常需求。这是Costco成功的核心。”这句话看似简单，却道出了零售本质。在追求流量与噱头的时代，Costco用实际行动证明，只要坚持做好核心事，就能在市场中站稳脚跟。对其他零售企业而言，与其盲目跟风，不如静下心来学习Costco的“笨办法”——把员工放在心上，把会员放在心上，把商品做好。

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