门店超7500家，麦当劳中国如何完成“万店”最后布局？
麦当劳又在新城市开设门店了。
12月20日，麦当劳宣布在宁夏同时开设三家门店，第二天青海西宁的首家门店也正式亮相。随着这一系列密集的布局，进入中国市场30多年的麦当劳终于完成了中国内地省级市场的最后布局。
其中，西宁首店直接以西北地区规模最大的“得来速”独栋形式开业，足以看出麦当劳对填补省级市场最后一块空白的重视程度。
在实现省级市场全覆盖的背景下，麦当劳在中国市场的门店分布存在明显的梯度差异。一方面是广东市场的高密度布局，另一方面是西北腹地刚刚实现“零的突破”。这种区域间的密度差距，才是麦当劳全国市场布局的真实情况。
当标志性的“M”招牌点亮全国后，面对头部省份门店集中、后发省份布局薄弱的格局，麦当劳该如何优化这种悬殊的布局结构呢？
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门店分布“不均衡”
随着青海和宁夏首店的开业，麦当劳终于填补了中国内地市场的最后两块空白区域。
尤其是西宁首店，直接采用了西北地区最大的“得来速”独栋店型。这种高规格的开店方式，显然不只是为了销售汉堡，更像是一次迟来的实力展示。
但这仅仅是地理意义上的全覆盖。把目光从青海、宁夏的新店移开，查看麦当劳的全国门店分布图可以发现，看似完整的版图中，隐藏着巨大的密度差异。
根据品牌数读的梳理，麦当劳在广东地区的布局非常密集，拥有超过1800家门店，几乎占全国门店总数的四分之一。麦当劳的中国市场布局实际上存在严重的“不均衡”问题，广东市场已接近饱和，而其他区域仍在逐步发展。
即使是第二梯队的江苏、浙江等地，门店数量也仅在500到700家之间，远低于广东的数量；排名第十的天津门店数量降至近250家，而刚刚填补空白的青海、宁夏，目前门店数量还只是个位数。
这种“东密西疏、南密北疏”的格局，可能暴露了麦当劳供应链和管理半径的边界。
对此，凌雁管理咨询首席咨询师、餐饮及食品行业分析师林岳表示，麦当劳采用的是“核心区域直营+边缘市场代理”的混合模式。
此次宁夏、青海以及内蒙古市场的开拓，正是借助了东方控股集团等实力雄厚的特许经营商的力量。这种筛选机制虽然规避了非标准化经营的风险，但也必然导致其在部分市场的渗透密度不如竞争对手。
不过，尽管区域布局存在不均衡，麦当劳中国的扩张步伐仍然保持稳定。
根据品牌数读的梳理，目前麦当劳已经新开了超过800家门店，结合年底的消费旺季，全年大概率仍能保持前两年的开店水平。
基于这组数据推算，麦当劳的“万店计划”其实没有悬念。截至目前，麦当劳中国门店总数超过7500家，距离2028年的万店目标还有约2500家的差距。这意味着未来三年，麦当劳只需保持年均800家左右的净增长就能完成目标。
对此，林岳也给出了乐观的预判：“麦当劳在2028年完成万店目标应该没有问题。”显然，相比于激进地加快速度，麦当劳当前更注重如何保持“开一家成功一家”的稳定性。
然而，要在消费降级的趋势中维持这种“稳定性”，麦当劳对渠道的谨慎选择在一定程度上限制了它的扩张节奏。
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下沉市场仍需加密布局
在渠道选址方面，麦当劳表现出对成熟市场的依赖。
这种依赖首先体现在城市能级的选择上。尽管“下沉”的口号已经喊了多年，但麦当劳的基本盘仍然牢牢扎根在“五环内”的城市。
根据品牌数读的梳理，麦当劳的门店分布呈现典型的“倒金字塔”结构，高线城市的门店合计占比接近总店数的60%。
相比之下，承载着国内更广阔人口基数的下沉市场（三线及以下城市）的门店占比不足四分之一。
这也使得麦当劳在应对本土品牌“农村包围城市”的县域市场攻势时，难以形成足够的渠道覆盖能力。
再看其核心渠道布局，麦当劳的选择始终高度集中。在很长一段时间里，麦当劳和肯德基几乎是商场的“基础设施”。这种对商场渠道的重点布局，核心逻辑非常务实：哪里人流量大，就在哪里开店。
根据赢商大数据显示，以全国27个城市5万平方米以上的主要购物中心为统计范围，在麦当劳的商场选址中，中档和大众化购物中心是绝对的主战场，两者合计占比超过95%。
这意味着麦当劳通过锁定消费层次丰富、人流量较大的“腰部商业体”来支撑订单规模。
这种对流量效率的追求也体现在楼层的选择上。数据显示，其商场门店中有超过70%开在一楼。作为平价西式快餐，麦当劳主打“高频刚需”场景，占据一楼正是为了最大化接触自然客流，降低消费者的到店决策成本。
值得一提的是，麦当劳近年来也在探索非商圈区域，新兴社区、交通枢纽、TOD站点等场景都已出现其门店布局。
尽管这类门店的占比尚未形成规模，但已经传递出品牌拓展非传统商圈的信号。
有观点认为，随着城市发展和区域成熟，这些潜力区域的消费价值有望逐步释放，成为品牌新的增长空间。
但仅靠这类布局显然难以完全适应当下市场的深层变化。商场仍是麦当劳的核心渠道之一，基本盘仍离不开成熟商圈的流量支撑。而这套以商圈为核心的扩张模式，在消费环境持续变化的当下，正面临新的适配压力。
林岳观察到，过去多年麦当劳和肯德基的选址策略几乎一致，但现在这对“搭档”已经分道扬镳。
随着消费习惯的碎片化，消费者对便捷性的重视程度逐渐超过品牌感。当人们只是想在家或公司附近快速解决一餐时，未必愿意特意绕路去商场一楼找麦当劳，反而会选择触手可及的就近选项。
在竞争对手肯德基持续下沉的背景下，麦当劳在社区“毛细血管”中的渗透仍有较大提升空间。显然，在守住商场基本盘的同时，如何填补社区选址空白、让门店更贴近消费者家门口，将是麦当劳构建“万店版图”时必须补齐的一块拼图。
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对价格战保持克制？
在外界看来，麦当劳中国距离2028年的万店目标已进入冲刺阶段，但相较于单纯完成数字指标，其当前更侧重的是如何在存量竞争加剧的市场中，守住“开一家成功一家”的单店质量底线。
林岳指出，肯德基由百胜中国统一管理，高度集权的架构使其对本土市场的决策响应极快，从而能够迅速下沉和覆盖市场。
而麦当劳采取的“核心区域直营+边缘市场代理”混合模式，虽然在灵活性和扩张速度上略逊一筹，但有效保障了标准化落地，同时实现了经营风险的可控。
对麦当劳而言，在通往万店的后半程，宁愿牺牲部分速度，也要坚守这一标准，避免因过快渗透导致品牌内核稀释。
这种策略也体现在其对当下行业“价格战”的态度上。面对塔斯汀等本土品牌以低价发起的竞争，以及肯德基通过孵化子品牌覆盖不同价格带的策略，麦当劳并未选择全面跟进“以价换量”的激烈竞争。
值得一提的是，从12月15日起，麦当劳中国对部分餐品进行了0.5到1元的提价，但在这一轮调价中，作为引流核心的“1+1随心配”价格却特意维持不变。
在林岳看来，价格战在长期战略中是不可持续的，既会影响利润又会损害品牌。麦当劳的做法显得更为明智，它通过微调主线产品价格来消化成本压力，同时守住“随心配”的入门价格门槛。
这种抓大放小的策略，既降低了陷入恶性竞争的风险，也维持了品牌的价值定位。
但这并不意味着麦当劳可以高枕无忧。林岳强调，未来麦当劳最大的挑战依然来自于自身。在性价比成为消费主流、新生代消费者选择日益碎片化的时代，单一主品牌覆盖全部市场的难度正在加大。
面对竞争对手的多维度竞争，麦当劳需要的不是颠覆性的激进变革，而是在坚持标准化内核的同时，在产品组合、营销方式以及成本结构上进行更精细化的本土化调整。
如何在不降低品牌定位的前提下，持续在价格与价值之间找到新的平衡点，将是其万店征途中必须攻克的最后一道关卡。
本文来自微信公众号“品牌数读”，作者：王梓旭，编辑：童洁，36氪经授权发布。
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