管理真谛：激发人性之善

德鲁克曾言，管理的本质在于激发人的善意。真正的管理并非控制人，而是唤醒人，促使人们彼此成全、共同奔赴目标。善意绝非理想主义，而是管理的底层逻辑，它能让团队在困境中保持温度，让组织在长期发展中更具生命力。

导读

德鲁克指出，管理的本质是激发人的善意。管理并非让机器更快运转的学问，而是让人与人之间的协作更有意义的艺术。在当下商业环境中，人们常谈KPI、ROI、组织效率和战略执行，善意似乎显得不合时宜。然而，缺乏善意，所有制度、激励和文化建设最终都会走样。

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

德鲁克有句名言：管理的本质，是激发人的善意。换言之，管理是让人和人之间的协作更有意义的艺术。在如今商业语境里，善意常被忽视，但经历得多了就会发现，没有善意，管理的制度、激励和文化建设都会变形。

管理不是控制，而是唤醒

德鲁克认为管理是通过他人完成工作，重点不是控制人，更不是以罚代管。他在《管理：使命、责任、实务》中提出管理的三大核心任务，其中之一是让工作富有效率，使员工有所成就，即通过优化事情的逻辑激发人的价值，释放人的活力。一个人只有感受到善意，才会释放出最具创造力的能量。

我在一家制造企业做咨询时，一位省区销售负责人抱怨下属销售经理主动性差，询问如何激发他们的能动性。我问他与销售经理一对一沟通的频率、是否了解他们及其家人情况等，他表示从未想过。这说明人需要被看见，只有看见才有可能唤醒。

真正的经营，是在困难时仍能保持温度

这种善意管理看似有些理想主义，我也曾有过犹豫。尤其在公司现金流紧张、压力巨大时，善意似乎成了奢侈品。但我坚持认为，真正的经营能在艰难中保留温度。有温度的管理者更有力量，因为他能赢得人心，信任能让人多走一步，这一步就是组织的竞争力。

高瓴资本创始人张磊讲过一个故事，疫情期间，一位CEO建议不发年终奖，管理层带头减薪30%，起初张磊很感动，但随后觉得这样做失去了诚信。他认为即便在最艰难时刻，也要坚持诚信，对员工保持善意，危机过后员工会更有信心。所以，管理者的首要责任是让人相信，相信工作有意义、团队值得信任、自己的努力被看见，而这一切的起点都是善意。

团队的气场，是管理者内心的投射

一个团队的气场是管理者内心的投射。管理者焦虑，团队就紧张；管理者信任，团队就有力量。那些长久稳定发展的公司，都懂得“善意”。比如海底捞、胖东来、宝洁，它们强调“以人为本”，建立了让善意循环的机制。

宝洁推行信任与责任共生文化，信任员工，员工就会承担更多责任；怀疑员工，员工就会防御。信任和防御是两种不同的生产力系统。管理是唤醒人内心责任感、尊严感和善意的过程，当团队在彼此善意的氛围中共事，效率、创新和业绩自然会提升。

善意的三个层次

善意有几个层次。最表层的善意是不做恶，不坑人、不使坏、不落井下石，但很多组织和个人连这一底线都守不住，同事拆台、部门推诿的现象屡见不鲜，在这样的环境里，能保持基本职业素养就不错了。

第二层的善意是主动解决问题，同事有困难主动帮忙，多做事不抱怨。这种善意很难得，需要员工对组织有认同感。

更高一层的善意是站在更大视角思考，什么对组织和客户真正有益。这种善意会驱动创新、挑战现状。管理者应思考如何让组织里有更多第二层、第三层的善意。

激励善意，不是奖惩设计，而是环境营造

要激励善意，设计机制可行吗？有些企业设立“最佳协作奖”，起初效果不错，但长期来看往往会走形。比如一家公司规定员工协作加分算绩效，结果半年后出现“表演式协同”，自然的善意变成了游戏。

这是制度设计的悖论，因为善意本质上是内在驱动的，外在激励可能会使其变形。所以，管理者要创造“能够支持善意”的环境。

这个环境需要安全感，人只有在安全的环境中才愿意表现善意，管理者要容错，保护真心做事而犯错的人；需要公平感，管理者要看见并认可善意的人，让他们不吃亏；还需要意义感，管理者要与员工沟通愿景，让他们明白工作的价值。

激发善意，是一种信仰

如果追求立竿见影的效果，激发善意可能不是最佳选择，高压管理、精密考核短期内效率可能更高。但如果关注组织的持续性和长期价值，激发善意几乎是唯一的途径。

如今员工大多是知识工作者，自主意识强，不能再用铁的纪律管理。缺乏善意的组织会流失优秀人才。而且，当今商业竞争拼的是创新和响应速度，而这都源于人的主动性和创造力。

激发善意不是技术问题，也没有标准化流程，更多是因地制宜的实践。但有几点是共通的：尊重人，把人当人看；信任人，给予空间和机会；看见人，认可和理解他们；影响人，用自己的善意激发他人的善意。激发善意是对人性的信仰，相信人性本善，才能释放每个人内心向上向善的力量。

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作者｜韩勇

华夏基石高级合伙人，20年TOP100企业高管，专注战略运营与营销管理，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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