业务难做，办公室人员“难辞其咎”
会上，职能部门讨论工作推动方式，有人提出“要加大业务员的考核，不痛不痒的起不到效果，要考核，就要他感觉到痛”。
如今公司对一线业务的考核日益增多、加重。以往，完成业绩就能拿到钱，可现在即便完成业绩，也不一定能拿到钱。
业务员的工作愈发艰难，除了业绩达成困难，还有没完没了的表格、算不清的考核、开不完的会议以及记不清的规章制度等。
有人说：“业务员苦办公室人员久矣。”
层层加码，束缚业务工作开展
市场部人员在会上讨论“如何真实、高效用好形象物料”，大家纷纷建言献策。
有人提出“要和终端签协议，约束终端”“要考核业务员，这样才能让业务重视起来”“执行二次验收：初次安装时检查一次，3个月后再复查”等策略。
这些策略增加了业务工作量，很多业务员为避免麻烦，不再愿意申请生动化物料。短期内费用减少了，但长期来看，因终端缺少品牌推广，产品在终端的竞争力下降了。
其实还不如深入市场，挖掘更有效的推广方式，和终端谈两场推广活动对市场更有帮助。
为规范业务管理，各职能部门设计了一系列规章制度，如终端拜访制度、临期品管理制度、经销商管理制度、费用管理制度、生动化管理制度、推广活动管理制度等。
而且为体现新意，这些制度年年加码，设置的条件越来越多。比如业务申请费用，要求约定终端销量目标、重点产品目标、陈列生动化执行标准、未达标扣款等事项。
结果，终端看到协议条款后连连摇头，称“你们不想给费用就直说，搞这么多弯弯绕绕”，业务无奈表示“公司规定的，否则费用申请下不来”。
某大厂，办公室领导问业务员“有促销员费用为什么不申请”，业务如实回答：“促销员标准要求太高了，在我们小县城，哪里找得到身材好、年龄小、长相好的妹子来做我们的促销员，而且还钱少、事情多。”
经销商也怒气冲冲地说：“去年申请了2名帮扶人员，结果年底一清算，人员费用都扣回去了，说是某项指标没完成。”
经销商要求业务补回扣掉的费用，公司却责怪业务费用申请随意，业务员折腾半天，还两头受气。
市场部、财务部，甚至人力部都是如此，最终所有这些都成了业务头上的枷锁，越来越沉重，压得大家喘不过气。
一位大厂老业务诉苦道：“真的不想干了，不是工资的事，就是事太多，尽是吃力不讨好。”
以“PDCA”之名，增加业务负担
P（计划PLAN）、D（实施DO）、C（检查CHECK）、A（处理ACT），是推动工作合乎逻辑的工作流程。
办公室每个岗位都想体现自身价值，写方案、过程中收表追进度、结果考核，形成了看似完美的PDCA闭环，但实际却走偏了，给业务带来严重负担，工作成效反而更差。
一、用“报表”体现工作
调研市场要交表，统计临期品要交表，了解工作执行情况也要交表等。
为实现精细化管理，表格越来越复杂，动辄上百行、几十列，看着就让人头疼，填写更是费时费力。
职能人员称：“如果业务对市场熟悉，这个表分分钟就填好了。”
新人小李每次都被表格折磨得够呛，后来得知表格内容可以编造，不用认真去市场找答案。自己填真实数据若与领导预期不符，还要写反思、写改进，而同事随手一编，符合领导预期即可。
领导拿着编好的数据义正言辞地分析市场，台下掌声雷动。
尤其是大厂，业务在市场拜访终端时，经常接到职能人员电话要求交表，“赶紧找个地方，赶紧把表填一下，领导马上就要”。
办公室还经常吐槽业务员，“还是业务好做，只要完成销量就好。其他啥都干不好，XX业务每次交的表，填得乱七八糟”。
表格做得再漂亮，对市场发展也没有意义，收完后就被搁置一旁，又开始收下一个表，如此循环。
二、考核滥用
职能部门复盘发现考核对工作推动有效果，于是在考核上不断加码，考核越来越多、越来越细。
凡事都要考核，业绩要考核、铺市要考核、过程指标要考核，就连终端拜访都要考核。
考核在一定范围内、短期内或许有效果，但一旦滥用，弊端就会日益凸显。
为避免被考核，业务拼命完成每日拜访数量和一系列过程指标，结果服务终端的质量下降，与客户的沟通减少，新店拓展滞后，业务对各项工作产生抗拒。
一名乳制品大厂业务叹息道：“考核太多了，我都已经麻木了，除了业绩，其他考核我基本放弃了。”
还有业务说：“业绩达成了，但工资又少了一半，不知道哪里又被扣钱了。”
长期考核让业务对工作产生倦怠，业务如同被驱使的肉体，没有灵魂和凝聚力。
脱离市场实际，瞎指挥
办公室人员大多缺乏业务经验，对市场了解不足，制定的方案往往脱离实际。尤其是新人，两眼一抹黑，拿着前人的方案修修改改就发给业务执行。
某快消头部大厂，一群人在办公室研究出一套看似完美的方案，各个市场都考虑到了，理论上也逻辑自洽，但在终端却无法落地，目标达成率很低。
项目负责人抱怨：“业务员执行力太差了，我每天电话催，进度就是跟不上来。”
实际上，业务真正需要的是基于市场实际的打市场资源和能快速落地的工具，而非看似完美的方案。
很多时候，各职能部门以高举高打、高目标引领、高标准执行为邀功筹码，即便结果往往不尽如人意，达成率极低，最后业务却成了不作为的“替罪羊”。
后来，业务为完成目标，不得不数据造假。
业务无奈叹息：“我们是弱势市场，公司定的XX目标太高了，根本完不成，报上去的数据肯定有水分，如果报真实数据，又得反思、挨批。”
不切实际的方案消耗业务精力，伤害客户信心，错过市场机会。
大家都知道工作开展要基于市场实际，但往往难以做到。主要原因是办公室制定方案的人没有亲自参与终端业务执行，不了解执行过程中的困难，一味想当然，把“理想的结果”当成“目标”。
都把自己当领导，把问题抛给业务
在快消大厂，办公室人员几乎都能指挥业务干活，若业务不干，就用“考核”施压。
业务没按要求填写表格，哪怕是办公室文员，也会言辞犀利地批评，“一个表也交不好，都教你好几遍了”。
办公室人员下市场，要业务带着，走访中还会指出各种问题，要求业务整改，若整改不到位，就祭出“考核”法宝。
更让人无语的是，工厂员工也把自己当成业务领导。
一位工厂小主管理直气壮地说：“有什么货，就卖什么货，业务卖不掉，那是业务能力差。”
他们站着说话不腰疼，觉得市场上的事都是小事。
产品出质量问题，工厂经理推三阻四，“上次XX市场也出了同样的问题，后来业务自己解决了，这点小事，你们难道就解决不了吗？”
这位工厂经理说得头头是道，但自己却没干过一天业务。
问题反复出现，工厂丢下一句“按流程反馈”“我们正在核实”，然后就没了下文。
他们没有真正协助业务解决问题，把市场上的问题都怪罪到业务头上，最终伤害的是业务的信心、合作伙伴的利益以及消费者的信任。
职能岗位岌岌可危
市场环境日益恶劣，业务再努力也难以完成业绩。
职能岗位越发焦虑，但他们焦虑的不是如何有效帮助业务发展、提升销量，而是设计更多表格、更复杂的考核制度和更频繁的检查，把工作流程和制度方案当成工作成果，这是本末倒置的。
最终公司未完成既定业绩目标，裁员时屠刀首先砍向职能岗位，职能人员到最后都不明白自己为何被裁。
本文来自微信公众号“新经销”，作者：金名，36氪经授权发布。
本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。
免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com