缩量时代营销增长的关键要素探讨

在当今的市场环境下，我们不禁要思考：增量在哪里？抓手是什么？组织是什么？动作是什么？KPI怎么考核？营销最大的法则是进化论，不能适应环境变化，就要被淘汰。

缩量时代的增长

缩量时代这个词，是我在方刚老师【新啤酒】群聊天时无意间提出的，因其准确表述了当下的时代特征，很快被大家接受。然而，我觉得这个词不太好，它带有负向特征，容易传递出负向信息，还可能被一些人当作借口，比如以缩量为理由，认为不增长变得正常了。

最近，我在一线调研时发现，缩量时代仍然存在结构性增长，这让我十分兴奋，我们完全可以借此重新布局营销。

增长在哪里？

2013年之前，快消品行业整体处于高速增长阶段。当时增长最快的领域是大众消费品，也就是所有人都是目标消费对象，所有终端都在销售的产品，像可口可乐就是典型例子。快消品一线品牌能成为行业头部，正是因为抓住了大众消费品，其大单品基本都是大众产品。深度分销之所以成为影响中国最深、流行时间最长的营销方法，是因为它适合大众产品全渠道覆盖，“铺货率”这一指标就充分体现了大众产品的特征。

2013年至2020年，行业已经开始缩量，但一线品牌仍在增长，它们利用强势地位成功挤压了边缘品牌，通过压货、买堆头、陈列等手段，让中小企业难以生存，很多中小企业要么消失，要么转战线上。于是，内卷从一线品牌与边缘品牌之间，变成了巨头之间的内卷。不同规模的内卷是大吃小，而巨头之间的内卷则是相互毁灭。

近两年，出现了新情况，行业没有下滑，但巨头却在下滑，这说明一定有某些领域、某些企业在增长，只是被我们忽视了。调查发现，增长的是分众产品，而分众产品不在一线品牌的视野之内。随着大众产品的普及，二三线品牌的消失，以及一线品牌下沉导致中低端市场的变化，行业细分逻辑也发生了改变，大众、分众、小众成为新的细分方式。目前大众市场在缩量，小众市场规模太小，分众市场成为新的增长点。比如啤酒五巨头在缩量，但精酿啤酒在增长，金星精酿一年就有20亿的销量；乳制品双霸在缩量，但新供应链渠道在增长；副食行业中，方便面在下降，而螺蛳粉、酸辣粉等众多分众品类都在增长，每个分众领域的品类冠军销售额都在10亿以上。在缩量的大众领域必然会出现内卷，而在增长的分众领域，销售必然会增长。缩量时代的增长就是结构性增长，每个行业都有多个增长的分众领域，它们的存在加速了大众市场的缩量。很多经销商放弃一线品牌，转而抓住小品类冠军，因为分众市场在增长，渠道也有利润。但一线品牌对增长的分众市场却无能为力，其深度分销体系是为大众产品设计的，很难转换到分众领域。

抓手是什么？

大众产品增长的抓手很明确，就是深度分销，其目标是高覆盖率，所以KPI考核要考核铺货率，业务员打卡、巡回拜访都是为了保证铺货率。但这个抓手对分众产品并不适用，分众产品没有铺货率的概念，只有精准铺货，即铺准率。而且即使铺准了，也不一定能动销，因为分众产品缺乏品牌知名度，没有品牌驱动的渠道，铺货也难以实现动销。

分众产品的抓手有两个：一是高势能渠道，二是高势能场景。高势能渠道包括商超调改店、零食集合店、品牌旗舰店、即时零售等，这些渠道现在统称为新供应链渠道，由于背后有强势零售品牌背书，即使分众产品本身品牌知名度不够，也能热卖。

商超调改店有个好处，只要进入某个大店，就会有人“抄作业”，进而进入更多门店，根本不用大规模铺货，一个公司几个人就能搞定。商超调改店普遍采取“宽类窄品”策略，非常适合分众产品。零售集合店由总部统一进货，然后同时铺向全国万家门店，也不需要铺货率。分众产品旗舰店与大众产品追求销量不同，其价值在于提升势能，不以销量为考核目标，主要用于推新品、做高端、做品牌推广，商业价值与普通电商不同。

高势能场景虽然只占消费场景的1%，但能发挥巨大作用，1%的高势能场景可以激活9%的势能场景，带动90%的动能场景。当高势能渠道和高势能场景被激活，线下铺货就不再困难，不需要考核铺货率，只需要按照OBPPC的逻辑，精准铺货，让产品与渠道匹配即可。

组织是什么？

传统营销组织包括市场部（品牌部）和销售部，一个负责品牌驱动，一个负责渠道驱动。但现在这两大组织都面临驱动力丧失的问题，由于大众媒体失势，品牌部已经失去作用，市场部也在逐渐失去作用。因为深度分销丧失了渠道驱动力，有的销售部大规模裁员，但发现裁员只能节省费用，无法解决增长问题。

我们在服务分众产品的过程中发现，抓手变了，组织也要变。做大众产品的深度分销组织无法胜任分众产品的营销。如果抓手在高势能渠道，就需要建立专门负责高势能渠道的新组织；如果抓手在高势能场景，也需要建立新组织。比如名仁苏打水建立了“铁三角”组织，即场景专员+传播官+城市经理。场景专员负责高势能场景运营，传播官负责同城传播和UGC传播，城市经理负责分销。由于品牌部（市场部）的品牌驱动力丧失，我们可以建立场景部，负责线上线下的UGC传播，打造互联网品牌或IP。企业不能用2b组织承担2C职能，也不能用铺货率来激活高势能场景和高势能渠道，只有新组织才能承担渠道和场景新抓手带来的新职能。

核心动作是什么？

一线品牌覆盖全国数百万家门店，动用了上万名2b业务员，但消费场景比终端数量更多，难道需要更多的2C人员吗？其实不然，bC一体化要用更少的人做更有效率的事。高势能场景有强大的溢出效应，所以场景营销是进一步进场景、运营C端，撤半步激活b端，这样效率更高。bC一体化意味着同一个人既要做b端分销，也要做C端运营，只有1%的高热能场景符合场景运营条件，场景激活了C端，自然也能激活b端和B端，b端与C端的匹配最好由同一个人完成。做2b与做2C的人不能分开，因为bC一体化要求b端和C端双向激活，这是在品牌驱动力和渠道驱动力丧失的情况下，重建双向驱动力的必然结果。鉴于目前很多2b深分已经形成了习惯，改造困难，建议企业在组织上建立“教练组”，由教练组在一线陪伴式改造，否则动作改造的失败率会很高。基于场景的bC一体化的核心动作包括：第一，选择高势能场景，典型的高热能场景要可介入、可交互，且场景传播性强；第二，在场景与用户交互，在场景体验中共创价值、共同传播，交互和体验动作要根据产品和场景而定；第三，在场景中发现KOC，激活KOC，触发传播；第四，在高势能场景激活的情况下，按照溢出路线图，激活更多场景。

KPI考核什么？

KPI考核的逻辑是：想让员工做什么，就把什么定为KPI，它是对员工正确行为的奖励和肯定。由于深度分销践行20多年，深分KPI标准化、长期化，导致被固化，不同企业的KPI除了绩效指标外，动作指标几乎没区别。当围绕分众产品的抓手、核心动作发生变化时，KPI考核也要变化。分众产品场景激活的核心动作具有快速变化的特征，所以KPI考核也有阶段性、快速变化性，但想让员工做什么就把动作视为KPI的原则不变。未来的KPI考核要考虑阶段性目标、阶段性动作、阶段性KPI，安排工作、下达指标、KPI考核要统一，当然，这样会增加KPI考核的复杂性和管理难度。

环境变了，一切都得变

冬天到了，就不能穿夏天的衣服，环境变了，一切都要改变。互联网替代了大众媒体，传播环境和品牌环境都变了；分众在替代大众，目标用户、增长点都变了，深度分销模式也要变。新增长、新抓手、新动作、新KPI是上述一切变化的必然结果。不与过去决裂，就无法迈向新世界。时代变迁，一代老人谢幕，一代新人入场，这是新陈代谢的历史必然。营销最大的法则是进化论，不能适应环境变化，就要被淘汰。

本文来自微信公众号“新经销”，作者：刘春雄，36氪经授权发布。

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