可口可乐咖啡生意受挫，会被“瑞幸”们击败吗？

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撰文/王崭

曾用可乐征服世界的可口可乐，似乎不想再做咖啡这门“苦”生意了。

英国天空新闻近期消息称，可口可乐正与投资银行Lazard合作，评估出售Costa咖啡，标价约20亿英镑（约合192.3亿元人民币），且已和私募股权投资机构初步接触。

很多人都知道Costa，它是英国最大的咖啡连锁品牌，全球超4000家门店，有“英伦咖啡代表”之称。被可口可乐收购前，业务已覆盖30多个国家和地区，有庞大线下门店网络，还建立了咖啡豆零售、烘焙设备和B2B服务等多元化业务体系。

就像麦当劳和肯德基相邻，星巴克周边常能看到Costa。很长时间里，Costa被视为“星巴克劲敌”，在英国市占率曾超星巴克。

2018年，可口可乐以51亿美元（约合365亿元人民币）天价收购Costa，这被看作其布局咖啡市场、进军热饮赛道的关键一步。时任CEO詹姆斯·昆西表示：“热饮是可口可乐少数无全球品牌的领域，Costa强大的咖啡平台让我们进入该市场。”

但如今，Costa的劲敌不只有星巴克。在中国市场，瑞幸等新势力声量更大，还有新咖啡、新茶饮品牌及跨界新消费玩家不断涌现。

仅仅7年，这笔曾被视为“完美联姻”的交易可能面临分拆。可口可乐将Costa再次放上谈判桌，其战略布局在变，咖啡市场竞争也更激烈了。

击败星巴克的英伦玩家

加入可口可乐前，Costa在英国书写了传奇。1971年，意大利兄弟Sergio和Bruno在伦敦开了第一家Costa咖啡店，凭借纽波特街头的小型烘焙厂、独创混合咖啡豆配方和慢烤工艺，其咖啡豆很快俘获英国人味蕾。1978年，Costa从咖啡豆工厂转型为咖啡品牌。

和其他咖啡品牌一样，Costa也爱讲文化故事。与美国的星巴克不同，它有浓郁英伦气质，靠“社区”定位吸引了众多英国咖啡爱好者，门店不仅卖咖啡和轻食，还是社交场所。

这一定位让Costa在英国的门店数量和市占率超星巴克，从白领到工人、文艺青年，它几乎成了“国民咖啡厅”。

1995年，Costa被惠特贝瑞收购后走向国际市场，2006年进入中国，在上海开了首家门店。

很长时间里，Costa品牌影响力主要在英联邦国家。2018年，可口可乐花51亿美元将其收购。当时，可口可乐有“碳酸饮料”焦虑，收购和入股品牌可调整产品组合、推出新产品、减少消费者心智教育时间。

收购Costa也是出于同样考虑，詹姆斯·昆西称热饮是可口可乐缺全球品牌的领域，Costa能让其进入该市场。Costa从B端到C端、从门店到供应链的业务布局，可让可口可乐快速切入咖啡市场，且当时它是全球第二大咖啡连锁品牌，能助可口可乐在咖啡市场获影响力和份额。

收购后，Costa借助可口可乐的全球分销网络和影响力，开启全球化之旅，红色标志遍布世界各地。

51亿美元的跨界赌注，打水漂了？

2021年收购运动饮料品牌Bodyarmor前，Costa收购是可口可乐史上最大规模品牌收购。

咖啡是饮料赛道高增长领域。2018年，国际咖啡组织数据显示，全球咖啡生产量和消费量接近1000万吨，近八年生产量年复合增长率2.99%，消费量年复合增长率2.29%。

受健康风潮影响的可口可乐对Costa期望很高，还希望借其咖啡产业链实现产品和业务突破。《金融时报》报道，时任亚太区总裁约翰·墨菲称“零售不一定是最具吸引力的部分”。

Costa多元化业务矩阵让可口可乐补齐咖啡业务关键板块。C端线下门店和B端智能咖啡机业务，让可口可乐有全球销售网络和自助咖啡解决方案，还能为B端用户提供咖啡产品。零售渠道的包装咖啡豆和胶囊咖啡，让可口可乐切入家庭消费场景。

理论上，这是完美棋局，可口可乐能助Costa零售产品拓展渠道，Costa能为可口可乐打开全球咖啡市场大门。但理想的协同效应未完全显现。

全球范围内，Costa与星巴克对抗时渐显疲态。消费市场被技术和消费者重塑，Costa步伐迟缓。

星巴克早早开展年轻化营销和数字化转型。海外社交平台上，星巴克隐藏菜单频现，网红和消费者分享饮品，成功打入年轻群体。

同时，星巴克的移动应用、会员计划和移动支付系统形成高效闭环，提升运营效率，沉淀用户数据，为营销和产品创新提供依据。2023年第三季度财报显示，美国市场57%销售额由会员贡献。

相比之下，Costa数字化转型滞后，缺乏竞争力，在争夺年轻消费者心智中处于下风。年轻消费者不仅要一杯好咖啡，还需要便捷、个性和社交化消费体验。

产品创新速度也是Costa短板。星巴克“季节限定”产品策略制造话题和消费热点，快速迭代迎合年轻人心理。而Costa产品线以经典意式咖啡为主，被贴上“传统”“保守”标签，“英伦贵族”定位让人难以亲近。

可口可乐的战略收缩与全球咖啡新战事

如果全球市场挑战是“温水煮青蛙”，中国市场对Costa就是一场激战。中国是Costa除英国外最大市场，也是唯二总部直营市场。刚进入中国时，Costa与星巴克贴身肉搏，开店速度是其2.5倍。

但中国咖啡市场竞争超乎想象。瑞幸等新势力通过互联网运营和高性价比模式改写市场规则，2023年突破万店规模，2024年突破20000家门店，供应链效率和门店扩张速度让传统品牌难以企及。

幸运咖、库迪等新玩家将价格降至10元以下，靠加盟模式在下沉市场扩张。同时，Tim Hortons等国际品牌也加速在中国布局，吸引对咖啡品质要求高的客群。

在这样的围剿下，定位中高端、模式偏重、数字化能力不足的Costa处境尴尬。价格高于瑞幸，品牌势能不及星巴克，产品创新慢，门店体验无独特吸引力，不断闭店，目标客群被分化和蚕食。

Costa的挣扎让可口可乐重新审视投资价值。可口可乐是快消品公司，核心竞争力在品牌建设、渠道分销和规模化生产，而咖啡连锁是“慢生意”，涉及门店选址、人员管理等，接近零售业和本地生活服务。这种基因不匹配导致协同效应落空。

可口可乐强大的分销网络对线下门店精细化运营帮助有限，Costa门店业务消耗其大量管理精力和资本支出。2024财年财报显示，咖啡类产品销售额同比下滑3%，主要因英国Costa表现不佳。增长放缓或下滑的业务，对追求增长的可口可乐战略价值大减。

更深层次看，全球咖啡市场竞争进入新阶段。以瑞幸等为代表的中国玩家将成功模式复制到海外，抢夺消费者。未来全球咖啡市场竞争，不仅是星巴克与Costa对决，更有中国新势力挑战，带来供应链效率、数字化运营和成本控制能力的新考验。

剥离或出售Costa业务，聚焦自身，或许是可口可乐理性的止损和战略聚焦方式，可让其将资源集中于快消品主赛道。快消界速度之王，或许难驾驭咖啡连锁这门“慢艺术”。对于擅长甜蜜故事的可口可乐，咖啡市场竞争激烈、变化快速，这门苦涩生意可能不再适合它。

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