宗馥莉“隐身”，娃哈哈何去何从？
在娃哈哈内外部冲突激烈之时，宗馥莉“消失”了，很多人都在四处找寻她的踪迹。
8月1日，宗庆后百亿遗产纠纷案在香港有了新动态，再度引发舆论关注。然而，宗馥莉及其同父异母弟妹都未出现在法庭上。
在杭州，多位与娃哈哈关系密切的人士向《中国企业家》证实，宗馥莉至少一个多月没在公司露面了。有人猜测她在美国，也有人说她可能在香港。总之，她很久没在位于杭州市萧山区宏盛路9号的宏胜饮料集团现身。
摄影：胡楠楠
自去年2月娃哈哈创始人宗庆后离世后，宗馥莉成为了这家年营收超700亿元饮料公司的“新掌门”，但如今她正面临内忧外患的困境。
7月底，《中国企业家》记者到杭州娃哈哈采访时发现，一些维权员工和部分经销商对近期的娃哈哈“颇为不满”。
今年3月初离职的娃哈哈销售人员刘冰（化名）对《中国企业家》表示：“宗馥莉对娃哈哈的管理，现在不管是在职员工还是离职员工，都有很多不满。”
记者调查发现，抛开家族财产纷争，这种“不满”部分源于宗馥莉接手后进行的大刀阔斧的改革和减员，还有部分是因为她与父亲宗庆后截然不同的管理风格。
矛盾其实早已公开化。去年8月底起，千余位娃哈哈（在职和离职）员工就2018年职工股权回购不合理一事，起诉宗馥莉和娃哈哈。今年情况更是恶化，6月底，600多名娃哈哈销售人员前往宏胜公司门口，想找宗馥莉讨说法。此前，也有不少各地工厂员工因降薪调岗等问题，到宏胜总部找过她。
如今，部分娃哈哈经销商也开始质疑宗馥莉。一位年销过千万元、做了10多年娃哈哈经销商的李志杰（化名）无奈地说：“她上台这一年，我们这些经销商特别累。她只看重任务，不管我们死活，价格、价差都乱了，定的任务也不切实际，制度和实际脱节，费用还各种克扣，这两个月就扣了我五六万元。每天睁眼闭眼都是任务。”
还有一位从去年11月开始代理娃哈哈的经销商，做了半年已亏了二三十万元。他表示，今年3月起，娃哈哈不给他报销费用，对接的业务员不懂系统操作，费用核销规则又多，他觉得干不下去了，但娃哈哈方面没人能解决这些问题。
这些对宗馥莉不满的员工和经销商，大多是她“铁腕”改革中利益受损的人，他们都在找宗馥莉要说法，但没人知道她在哪里。在娃哈哈及宗氏家族内外部冲突激烈时，宗馥莉“隐身”了。
“风平浪静”
7月11日，彭博新闻报道，自称宗庆后子女的三人在香港起诉宗馥莉，这场遗产争夺战把她卷入了舆论旋涡。
一位知情人士告诉《中国企业家》，舆论最热烈时，宗馥莉最担心的是娃哈哈品牌受影响，从而影响公司销量。
宗馥莉“隐身”的一个多月里，一直通过远程遥控管理公司。所以，虽然娃哈哈外部舆论不断，但内部至少公司仍在正常运营，生产线也正常运转。
7月底，《中国企业家》记者到杭州宏胜饮料集团，这里看起来风平浪静，员工们按部就班地工作。门口保安还问记者：“你是来投标的吗？”
公司的超链智造基地里，产线机器轰鸣。记者看到，橙黄色盖子的营养快线在生产线上自动罐装、贴标、装箱……这是娃哈哈全国最先进的生产线之一。该基地有两条生产线，一条生产营养快线，一条生产冰红茶，当天冰红茶产线未开工。相关负责人表示，产线按订单安排，一切正常生产。
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接班后，宗馥莉动作不断。她更换了娃哈哈核心高管团队，要求员工转签劳动合同至宏胜或旗下公司，整合区域经销商，关停部分小经销商，关闭18家有外部股东合资的工厂，将后勤、安保等部门外包。
今年，她把改革矛头指向了娃哈哈销售队伍。刘冰认为，销售是娃哈哈的先锋部队。“从今年1月开始，销售人员每月3000元左右的销售津贴取消了，1000元左右的车补、房补也取消了，相当于干同样的活，固定薪资少了4000多元，很多员工都承受不了。”刘冰说。
刘冰离职前是娃哈哈销售公司的区块经理，在娃哈哈工作了18年。今年初，他连续两个月被降薪，从月薪2万元左右降到1000元、200元，最终被迫离职并和娃哈哈打官司。
他透露，娃哈哈销售公司最多时有6000多员工，近两年约4000多员工。从去年底，宗馥莉通过调岗降薪等方式，“逼”走了约1000名销售人员。很多销售人员工资降至0元、1元，甚至倒贴公司钱，因为工资不够扣社保、公积金，波及上千人。
多位接近娃哈哈的人士告诉《中国企业家》，宗馥莉非常执着，这点和宗庆后很像。即便她的核心高管团队，也没人能劝住她。
新掌门与老伙计
宗馥莉想把娃哈哈打造成现代化管理体系的公司，她在管理上更注重制度、规则，看重数据、结果，而过去的娃哈哈并非如此。
宗庆后治下的娃哈哈靠“人治”，重人情，强调家文化。
知情人士形容宗庆后、宗馥莉父女工作方式的不同：宗庆后安排下属做事，会详细说明具体步骤，“他说什么你就做什么”；而宗馥莉安排工作，不做指导，交上去的方案肯定会被打回，要让她做选择题。
两任掌门不同的管理风格，加剧了娃哈哈的动荡。知情人士说：“一个由制度和流程塑造的公司，和一个靠感情、人情维系的公司，氛围肯定不一样。”
刘冰坦言：“以前老宗在时，我们从没想过会离职，好多同事都干到退休，退休时还会办庆功宴欢送。”在他眼中，宗庆后“没架子”，“至少不会让员工没饭吃”。即便宗庆后私生子女等私人问题被曝光，但娃哈哈老员工很少有人觉得他做得不好。
宗馥莉则不同。刘冰说：“她从来不在乎别人的看法，我行我素。”即便快退休的员工，她也会降薪，甚至发0元工资。
没经历过父女二人不同管理风格的人，很难体会人情和制度的区别。常和宗馥莉打交道的娃哈哈员工，用“冰冷”形容她，觉得她的管理方式和宗庆后时期反差太大。
宗馥莉不在乎外界看法，她对娃哈哈有更大的野心，想让品牌更上一层楼。这些年，娃哈哈品牌有些老化，也缺乏爆品。知情人士称，宗馥莉更喜欢用“叛逆者”称呼自己，掌舵娃哈哈后，她试图推翻并重构一切。
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接班以来，宗馥莉在推新品上按下了暂停键。去年至今，娃哈哈没推出新品。今年年初，娃哈哈冰红茶升级，在配方、口味、包装等方面改进，并推出“一元乐享”促销活动提升销量。更大的调整在销售体系。
未知的航向
宗馥莉曾表示喜欢农夫山泉，知情人士称她真的很欣赏农夫山泉。在娃哈哈销售渠道变革上，她也在学农夫山泉。
过去，娃哈哈凭借宗庆后创立的联销体模式，渠道网络遍布全国乡镇。这套经销体系是娃哈哈的竞争力。娃哈哈集团官网显示，有180多家分公司、10多万家批发商、7000多家经销商、300多万销售终端。
但联销体模式下，娃哈哈不直接掌控终端门店，而快消行业都在向精细化管理发展。去年之前，多位终端门店老板表示没见过娃哈哈业务员。
去年3月起，宗馥莉加强终端建设，如投冰柜、招聘业务员等。去年底，娃哈哈整合部分区域经销商，将产品合并给大经销商，取消小经销商资格。今年6月，又出台《销售人员终端等基础工作管理考核制度》，细化工作内容和奖惩制度。
摄影：胡楠楠
变革方向没错，但落地有阻力。李志杰说，娃哈哈为掌控终端数据，要求经销商投给终端门店的费用通过业务员系统下单。比如以前给门店两箱水作陈列费，回头找公司报销就行，现在业务员要先在系统下单证明门店进货，“不做数据就拿不到费用”。他觉得这增加了业务员工作量，还不能增加销量。
一位终端门店老板也说，有娃哈哈业务员在她店里自己操作下单、签收，做了假的下单数据。
经销商和厂家一直是博弈关系，帮助娃哈哈掌控终端对经销商没好处，还可能威胁自身利益。
自去年娃哈哈整合区域经销商后，李志杰任务压力大增。他所在地区两家小经销商被取消资格，几百万元销售任务都加到了他身上。他认为去年娃哈哈业绩大涨是宗庆后去世舆情带来的流量，不是宗馥莉的功劳。
“去年都是主动来要货的，今年就正常了。怎么可能去年卖1200万元，今年还让我卖1200万元？”知情人士也表示今年销量不如去年。
今年以来，娃哈哈部分区域业绩连续几月负增长。知情人士提供的文件显示，6月及累计负增长的218人降级为铺货员，当月业绩负增长的723人被警告，这意味着这些区域市场同比负增长。
刘冰说，娃哈哈今年不再对内公布销售数据，以前每天都有报表。“她可能怕影响大家信心。”
7月23日，《中国企业家》联系娃哈哈，想采访宗馥莉，对方表示近期不方便接受采访。
变革必有阵痛，宗馥莉能带领娃哈哈驶向何方，还需时间给出答案。
本文来自微信公众号 “中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作者：胡楠楠，编辑｜米娜，36氪经授权发布。
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