快消行业：总部与区域管理的矛盾困境

如今，总部似乎除了催表和做PPT，已丧失对区域的指导权，区域和总部的步调总是难以一致。

与某食品饮料公司总裁交流时，他作为行业排名靠前企业的负责人，觉得这几年业务操作愈发简单粗暴，只是一味堆砌。而这表象背后，是总部对区域管理的失控。

某公司总部渠道经理感慨：“以前说话，区域愿意听；现在说话，区域却厌烦。以前是帮区域办事，现在是求区域配合做事。”“把决定权交给‘听到炮火声的人’，结果就是总部的政令难以走出办公楼，做事缺乏有效抓手。”

区域看总部，脱离实际

在快消品行业，总部和区域天然存在对立。从区域负责人到一线执行者，都认为总部是乱指挥、不了解市场、只知催表、看图说话。在区域看来，总部只需做好后勤，保证费用到位和货物供应，甚至区总的KPI由区域负责人自行制定更好。

“把决定权交给听到炮火声的人”“总部无为而治才是最佳管理方式”是区域常挂在嘴边的话，还总强调“我们区域有特殊情况，你不懂”。

“小总部，大区域”“总部只有建议权，没有管理权”成了众多企业的执行模式。一些总部负责人做事的出发点，从“项目对区域业务的帮助”变成“你是否为执行负责，真正决定的是老板”。很多总部项目沦为“向老板表明自己很忙”的形式。

甚至，总部管理者为显示自己的“存在感”，让员工周六去做导购、整理排面和冰柜，而大区办员工却双休。这反映出管理与执行的本末倒置，并非提倡快消公司安排周六上班。

企业执行令的执行情况糟糕，老板的话到总监执行率80%，到区域总40%，到省总不到20%，到办事处基本为0。其他部门负责人的任务更是难以出总部办公楼。

快消企业二代接班困难，创一代即便扶持，最终还是要收回权力，甚至累死在岗位。二代接班后常想换掉大区总，这既有二代的任性，也因为大区总不把小老板的话当回事。

区域认为总部各职能部门是企业发展的枷锁。快速消费品前期，区域负责人年轻有活力，企业可放权。但如今区域负责人多已五六十岁，吸收新事物的能力和心气不如新生代，比总部更“顽固守旧”。

举例来说，一家饮料公司华南大区负责人调到华中大区后，公司计划全国大幅增加冰柜投放，他却认为门店会自行准备，坚持租冰柜而非购买。结果其他区域冰柜增加数千台，他仅投放两百台，业绩落后，该大区也从前列变为落后，两三年后他黯然下课，后续接手者追赶也困难重重。

再如，乳企的分公司总权力极大，阿米巴管理模式执行到位。总部只需安排财务算账，人事、管理等权力都归分公司。乳企辉煌时业绩出色，轻松达成千亿销售目标。但千亿之后，行业两大巨头却难寻经销商，渠道60%以上“崩溃”，窜货现象严重。

总部到区域，半身不遂

区域觉得自己的决定权不足，老板换负责人易如反掌，区总的KPI掌握在总部，销售产品也依赖公司费用。总部通过费用和生产进行宏观调控，区域即便活跃，也受其管控。

有总部管理者比喻，分公司和区域总就像搭建平台和高速公路，总部的政策和新品可在上面运行，跑不赢只能说明自身缺乏竞争力，不能怪区域。

但实际上，区域管理层如同高速收费站，在第一级就可能淘汰总部的政策和产品。新品成功率极低，传统企业推出新品时顾虑重重，要考虑诸多成本。

新消费品牌创始人则不同，他们在总部培养新品，在小红书收集策略，前期少量生产。很多新品第一批仅生产5000箱，即便成本难以收回也会尝试。新消费企业推新品速度快，突破5亿后产品基本稳定。

传统快消企业推新品困难，从0 - 3亿销售相对容易，可产品存活难。表面上产品进入市场，但因“收费站”太多，难以快速发展。

理论和实践存在差异，区域总厌烦总部策略“即要、又要、还要”，但实际上总部可能只是“一个要”，到区域执行就变成“三个要”。企业高速发展时，不应过多约束；进入慢速通道，总部需适当增加权力，因为大区总凭经验做事，难以发现自身问题，接受新事物也困难，此时需要强权策略。

本文来自微信公众号“食品内参”，作者：景行，36氪经授权发布。

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