对话劳模 | 高建春采访了大港石油建设公司经理助理、工程项目管理中心主管

05-29 08:21

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高建春是大港石油建设公司工程项目管理中心的负责人。自2006年入职以来，他扎根一线，参与了20多个项目，带领团队建设了12个优秀项目。

在新时代，他用脚步丈量工程规模，用匠心打磨管理厚度，书写建设者的拼搏答卷。

记者：作为管道局首个综合性大型终端建设项目，乌石项目在此过程中遇到了哪些困难，团队实施了哪些创新措施？

高建春:乌石工程的工期只有11个月，横跨两个雨季。此外，台风的影响给工期带来了很大的挑战。此外，该项目的技术复杂性很高，需要完成430套设备的吊装任务，其中最重的设备达到145吨。此外，由于各种交叉操作，协调起来相当困难。

面临这些挑战，我们的团队在实施和管理方面进行了许多创新尝试。我们将E、P、C三方的资源和力量深度结合。在管理机制方面，项目采用了企业咨询团、项目部、运营单位三级控制体系。为了使沟通更加高效，我们组织EPC总承包项目部、业主单位、设计师、分包商集中工作，及时交换信息，解决问题。

在设计和管理方面，我们也做了很多努力。比如与管道设计院建立正常的沟通机制，选择“一事一议”的方式，逐一处理图纸进度的具体问题。针对施工现场的具体情况，我们将与设计部门一起研究改进方案，尽可能既符合规范，又降低成本，缩短工期。

材料采购也是我们的关键点之一。为了提高效率，我们成立了由项目部、基层子公司和总部组成的“三位一体”联合采购团队。该团队不仅负责材料采购，还负责监督和协作，充分利用总部的资源和经验，促进高效、合规、集约采购，增强规模和成本优势。

针对技术协议签订时间较长的问题，采购部门提前与管道设计院沟通，安排供应商现场沟通，签订技术协议，大大缩短了采购时间。同时，为了保证设备的按时交付，我们成立了监督和建设的交付小组，有效提高了交付效率。

记者:在这样复杂的施工环境下，这个项目可以如期投产，主要得益于哪些突破性的施工组织模式和控制措施？

高建春：没有我们对施工组织和管理方法的不断探索，就无法推进整个项目。第一，提高预制水平。比如工艺管道的焊接量已经达到了25万英寸，大部分都集中在管廊架上。我们引进了两套自动焊接设备，提前做好了工厂预制，大大提高了施工效率和效果。第二，我们尝试了“物资管家式”服务管理。以前现场领料常常容易混乱，这次我们成立了专门的配送机组，对物资进行集中管理。

还有一点很重要。在试压方面，我们采用了系统思维的组织方式，合理安排了人力和设备，完成了“人歇机不歇”的高效运行方式。我们在24小时内抓住施工窗口，成功完成了油、水、气三个系统的试压任务，包括26个区域和68个试压包。我们还同时获得了船级社和湛江特检所的认证，大大缩短了施工周期。

面对极端天气造成的工期滞后问题，我们及时调整施工计划，整合资源，集中力量，先后投入40个机组。施工高峰期，现场人员1582人，设备211套。采用两班倒系统，24小时连续施工，为项目如期生产奠定了基础。此外，我们还建立了“EPC项目部” 该机组的扁平化管理结构，构建了一个“快速反应部队”。

记者：在精益管理方面，乌石项目还有哪些实践经验可以推广借鉴？

高建春:精益管理首先要从仔细阅读合同开始。项目部非常重视对合同条款的理解和应用，尤其是在推进“630”生产目标的过程中，我们发现原有条款的一些内容已经不适合实际执行。因此，我们抓住这个机会，与业主沟通，成功促进了合同的补充说明和优化，为后续工作争取了更多的空间。

在资金管理方面，我们积极推进补充协议的签署，使业主能够直接向大港石油建设公司支付，加快资金流通效率，成功争取调整支付里程碑，将机械完工后的支付比例从70%提高到88%，大大减轻了项目的现金流压力。

对于变更管理，我们采取“积极推进后精算”的策略，建议业主引入第三方咨询机构参与变更审批，既提高了效率，又增强了变更依据的专业性。

记者：为了不断提高项目的质量和效率，你认为还可以从哪些方面发力？

高建春:我认为我们应该从人才建设开始。鼓励团队成员参加更多相关的培训和研讨会，提高他们在管理、技术和业务整合方面的优势。同时，促进不同部门之间的跨境合作，让团队成员更好地了解整体业务链，提高决策的准确性和前瞻性。我们还在考虑引进外部专家和顾问，为团队提供经验支持和专业指导。

就合作机制而言，我们正在建立战略承包商制度。通过签订协议，我们将对当前承包商进行评估，选择具有长期合作潜力的合作伙伴，明确责任分工，建立稳定的合作关系。同时，我们还将组织战略承包商进行定期培训和行业交流，分享最新的行业趋势和管理经验，提高他们的专业能力和服务质量，确保他们符合项目要求。为了保持合作的良好性和安全性，通过建立绩效评估体系，定期对战略承包商的表现进行评估和评估，并对评估结果给予相应的奖励和激励机制。