改革微案例｜基于全生命周期管理，中国中煤促进法人户数减少。

小新说

为推进国有企业改革深化推进行动，聚焦改革重点和难点，整理生动的经验和有益的探索，国有企业小新推出了一系列关于“他山之石”国有企业改革深化推进行动的微案例集报道，供国有企业学习和复制推广。

全级公司法人全生命周期管理的实施是减少工作成果、完善长效机制的重要探索。如何提高减少法人户数的目的性准确性？如何让法人的综合管理健康运行？今天我就和大家分享一下第十七期案例《中国中煤基于全生命周期管理促进法人户数减少》，看看中国中煤如何精准压缩管理水平，使公司法人户数与公司发展同步，适应市场拓展。

深化和推进国有企业改革，

能有效地减少工作的实现

压制存量，调整结构，堵漏，保持稳定。

从提高削减目的性的准确性入手，中国中煤，

建立企业全生命周期管理体系，

让简单的“做减法”思维，

升级为法人综合管理的“加减乘除”。

并且看看中国中煤如何精确压缩管理层次，

使企业法人户数与企业发展同步，

适应市场拓展。

制定计划，前端严格控制新增加的计划

结合减少工作标准，

加强中国中煤全过程控制，

坚持先计划，

力求从前端管理法人数量。

制定公司开业、撤销的管理办法，

在明确规定未纳入开业、撤销公司计划之前，

各个二级企业坚决不能新设法人公司，

严格控制新增法人户数，

让“凭空出现”的问题从源头上消失。

制定新能源产业管理条例，

新能源公司开设标准和条件严格规定，

明确新能源公司的撤销要求，

成立后2年内没有实质性进展。

而且未来三年没有获得项目审批预期的新能源公司将立即暂停，

并且及时启动注销程序。

专注于提高全员劳动生产率，

坚持增人不增资，减人不减资，

在成立初期，鼓励新设公司不增加人员编制，

确保员工总量稳步下降。

加强监控，中端评估预警

中国的中煤不断完善

基本信息系统的组织架构，

实现法人企业数据信息化、标准化、流程化管理，

对于重要板块子企业和存在资产负债率较高，

债务集中期满，资金链紧张，

经营严重亏损等情况下的

重点监控子企业，升级管理，

法人情况“一键可查”。

建立动态预警识别和专项治理机制，

对各企业的经营状况进行分级监测预警，

负净利润的公司被纳入黄色预警，

连续两年为负的纯利润被纳入橙色预警，

连续三年为负的纯利润被纳入红色预警，

法人经营状况“一图可知”。

加强对预警公司的专项治理，

逐户制定整改方案，

对于被列入橙色预警且没有切实可行的减亏措施的公司

以及纳入红色预警的公司，

立即开始撤销工作，

重大损失点“一个不留”。

创新处理，后端资源整合

面临着庞大的法人户数，

减少有困难的企业，

怎样处理？

中国煤炭聚焦主业，

紧密结合系统化整合、亏损企业治理等重点工作，

对症治疗，因时制宜地推进减少工作。

针对区域整合，

依托生产基地为圆心，业务领域，

促进同区域专业化重组整合；

打破法人界限，

通过股权转让、吸收合并、托管运营等方式

实现区域内业务主体综合管理的多种形式，

有效地缩短管理链条。

对并购重组标的企业，

基于全面体检，

同步制定减少计划。

按照“分类、保有压”的原则，

加强对正常运营公司的系统指导，

及时处理无发展前景的公司，

确保并入2年内减少20%以上。

为了获得项目，首先设立了新能源公司，

实行“三不”管理

(不注资，不收费，不招聘人员)，

项目落标后立即清算注销。

通过建立企业全生命周期管理体系，

中国煤炭总结了三个经验：

一是建立公司法人从“生到死”的管理闭环，通过科学判断、即时预警和分类处置，制定和落实公司不同发展阶段的管理要求，实现从“运动”清理向“长效”管理的转变；

第二，密切关注新M&A重组公司、新能源项目企业等特定公司，制定一企一策的削减策略，敢于承担责任，切实避免无序扩张；

第三，下一步可以在现有预警系统的基础上，引入AI模型，提供决策援助、战略分析和质量模拟，有助于减少整个生命周期的信息管理。

原标题：改革微案例｜基于全生命周期管理，中国中煤推动法人户数减少。

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