组织内耗的最大成本来源于商品
在公司的发展过程中，产品研发和团队合作是促进业务增长的双引擎。然而，组织内部的摩擦和内部消耗往往被忽视，这将成为阻碍商品成功的最大障碍。
除了完美的团队，没有完美的个人。
众所周知，产品作为承载业务的主要载体，在客户价值呈现中发挥着重要作用，但产品问世并不容易。需要团队的精心配合和匠心打磨，生产成本自然是多元化的。
最近企业也开始裁员，商品学生更是被迫毕业一半，所以我们也被要求回顾项目，回顾产品的成本结构和投资产品比例。
老实说，相当令人震惊。
没想到，原来有些小商品竟有这么大的成本，而让镜同学惊讶的是，——这些费用很大一部分不是技术投入，而是组织内耗。
比如缺乏有效的市场调研带来的沉没成本，公司部门看到的沟通成本，老板指挥太多，承诺升级的决策成本，需求反复变化带来的发展延迟，比如等等。
在《停止内耗》一书中，我记得有这样一句话：“组织内耗通常来源于目标感太强，协同力太弱。"，这在许多企业中很常见，每一个部门都知道要一起为商品的成功负责，但实际上做起来并不协作，而是互相制约。
昨天有个产品朋友私信我，跟我吐槽:他们是创业公司。基于对垂直行业的研究和洞察，产品团队提出了一个非常有创意的产品概念。 MVP 验证还表明潜力无限。
但在开发过程中，由于市场部门和产品部门在功能优先方面存在争议，一个简单的功能迭代拖了好几个月。
本可抢占市场机会的商品，由于这种内部消耗，最终推向市场时，已被竞争对手捷足先登。
最大的遗憾并非做不到，而是明明能做到却做不到。
实际上，在企业中，组织内耗这一概念就像是一种慢性疾病，这并非一次就能使企业倒闭的致命伤害，而是在不知不觉中侵蚀了企业的活力和竞争力。
然而，目前的逆周期促使最高层倒向“只增长论”。客观来说，促进节奏更容易混乱，组织内耗的慢性病越来越年轻。
对我们的产品经理来说，有太多的地方需要思考。
第一，甩锅文化：组织内耗的罪魁祸首
同学近距离观察公司这么久，可以说是彻底看到了甩锅文化。有一种说法是，在公司里，甩锅文化通常超越了组织基因——不管你是什么组织，或多或少都会突然变成甩锅。
很简单，《自私的基因》一本书清楚地说：底层逻辑是人利己的本性所在。。
以我以前的企业为例(现在我也不敢说公司不是)，一旦业务进展不顺利，一系列相互推诿的戏码就开始了：
业务部门开始向产品研发扔锅，要么是功能不好，要么是开发太慢；R&D说产品设计不好，调研不到位；商品开发时间预测不合理，运营策略跟不上；操作吐槽宣传；品宣骂市场。
看，闭环了。
但是我们从来没有认真研究过市场，只知道在内部打架，互相推诿。
其实这种扔锅文化对产品迭代是一个很大的障碍。我见过很多项目，原来的产品有更好的迭代潜力，但是因为业务开发部门互相扔锅，产品经理夹在中间，根本无法很好的推进工作。
对我来说，这将带来两个致命点：
一方面，怕甩锅就容易畏首畏尾，过多依附冗余流程。，举例来说，我们的小用户需求将要求市场详细报告。 MRD，您看，这是一个适当的组织内耗。
另外一方面，组织精力无法聚焦变化的市场——客观上，公司内部都在互相甩锅，哪里有精力去了解市场情况啊。
事实上，作为产品经理，我们应该是产品发展的领导者，但在这种抛锅文化下，说实话，我们能发挥的空间非常有限。
周璇必须在业务部门和开发部门之间解决各种因扔锅而产生的分歧，而不是专注于产品规划和价值迭代。
镜子同学认为，这类甩锅文化就是组织内耗的罪魁祸首。，这使得公司内部充满了分歧和不信任，消耗了公司的精力和资源，而企业还在原地不动，根本无法向前发展。
二是老板意志与市场脱节：组织内耗推进器
大家可能都见过这样的情况:老板过于自信，甚至有些自负，根本不重视市场调查。他总是凭自己的直觉和过去的经验做决定，觉得自己的观点是对的，不管市场是什么情况。
这样很容易导致组织承诺升级效应——这一效果下，每个人都在工作，以满足老板的想法，而非真正从顾客和市场需求出发。
比如老板想开发一个新的社交软件，他觉得这个软件应该是一个高端复杂的功能组合，但是市场调查显示，现在的客户更喜欢简单易用的社交软件。
但是因为老板不重视这个研究结果，坚持自己的观点，大家只能按照老板的想法去做。产品团队做出来的东西根本不符合市场需求。如果客户不买，市场就无法扩大。
事实上，这种情况对企业发展有很大的不利影响。从短期来看，商品推向市场没有反应，浪费了大量的人力、物力和财力；
从长远来看，企业会逐渐失去市场竞争力，竞争对手会根据市场需求快速迭代商品，而我们仍然满足老板的愿望，会逐渐被市场淘汰。
想一想，每个人都在做无用的工作，做出来的东西不符合市场需求，还要不断修改，不断修改。
因为这个原因，各部门之间也会有矛盾。产品部门责怪市场部门没有很好地传达老板的想法，市场部门责怪产品部门没有做出符合市场的产品。
通过这种方式，整个组织陷入了更多的内耗，资源被广泛浪费，公司的发展也受到了严重的阻碍。
很多时候，胜利是转移矛盾激化、建立组织信心的唯一解决方案。，所以，企业要想发展得好，老板的意志必须与市场同频，必须防止组织内耗。
缺乏战略定力：组织内耗隐藏困境
许多老板并不缺乏战略思维，而是缺乏战略定力。
就我之前的一家互联网公司而言，我们当时的主要业务是做供应链管理的工具。 APP，初期积累了一定的用户基础，市场调查也表明，只要工具特性不断加强，推广力度不断加大，垂直跑道就很有潜力。
但是呢，当有一段时间业绩提升不太理想的时候，老板带领的管理层并没有坚持在这个正确的方向上投入资源。
在《王志纲论战略》一书中反复强调：战略定力是成大事必备的品质。。
在商品工作场所，我们很容易看到组织不断变化，尤其是在主营业务表现不佳的情况下，很容易选择错误的道路，而不是坚持前进的方向投资资源。
这就像一艘原本朝一个方向航行的船。突然，它不得不转向另一个方向。船上的各个部分都要重新调整。这个过程中产生了混乱和内耗。
因此呢，我认为，缺乏战略定力对企业来说是很危险的，很容易造成组织内耗，使企业陷入困境。
在我看来，这就像攻山一样。如果策略是对的，就要攻城突破。即使困难重重，也要专注于组织资源，尽力而为。攻击永远不会绕过它。
以前公司老板很喜欢变化，缺乏韧性，这就像钻井一样，每次都要出水，却换了地方。
看起来也很勤奋，其实是伪装的内耗。
老实说，组织内耗就像公司发展道路上的绊脚石，它不断增加生产成本，使企业负重前行，也使商品学生增长乏力。
不知您的团队是否存在组织内耗？内耗严重吗？是否令人震惊？
如果没有，你是幸运的。
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