宏昆酒店集团叶漫青：穿越微利时代，区域酒管公司如何进攻？

作者 / 王丹丹

图源 / 宏昆酒店集团

OTA 酒店盈利了，酒管公司盈利了，最后只留下投资者的碎片化。

许多投资者反馈说：“当初我是躺着赚钱的，现在跪着很难赚钱。”

2024 对于整个行业来说，年是“负重前行”——“三高”时代的结束(高增长、高回报、高回报)，必须降低预期，接受和拥抱“微利时代”的到来。

“从表面上看，每个人都更难赚钱。以前利润很容易翻倍，现在不小心就赔钱了，所以内卷会加重。对于企业来说，需要更清楚自己的战略重点是什么，专注于优质资源的布局，在决定性领域取得胜利。”宏昆酒店集团董事长兼董事长 CEO 叶漫青认为，酒店人需要清醒地认识到自己目前处于经济下行周期。作为一个企业，他们不是无所事事，而是取得了巨大的成就。许多企业在经济萧条阶段成长起来。

盘点 40 2018年发展历史悠久， 2008年，中国酒店业不再是“三高”时代。这时，进入市场的叶漫青面临着一片红海。在红海中，叶漫青将宏昆过去在汤泉等服务业积累的连锁经验复制到酒店行业，也在同质化竞争中找到了新的机会；短短几年时间，他带来了一家年轻的酒管公司，取得了成绩和利润。

因此，对于叶漫青来说，微利不是一个新的挑战，而是一个起点和正常的状态。他已经在穿越微利，为宏昆酒店集团找到了一条“大有作为”的发展道路。

发展壮大，是企业发展的天然使命。

在中国酒店业连锁化的过程中，一批头部酒店集团率先突破区域限制，走向全国乃至全球市场，从“做大”到“做强”。而且在尝试“走出去”之后，更多的中小型或后起之秀最终决定先变成“小而精”“小而强”、成为区域市场的领导者。

战略选择和战略焦点决定了酒管公司的未来发展。迈点观察发现，“精心布局”已经成为微利时代区域酒管公司的一致性选择——避免因市场资源不足、管理半径无法支撑等能力不足而导致的扩张趋势，而是持续投资和收敛聚焦于企业总部所在的大本营市场。

作为一个土生土长的北京人，坚定地看好北京市场，可能是叶漫青的一种感觉，也是一件自然而然的事情；但在感情的背后，他坚定地看好北京市场，更清楚宏昆在北京市场的长板优势——宏昆酒店集团在北京服务业深耕 30 多年，具有一定的品牌知名度、资金、管理竞争力；30 多年的经营积累使得宏昆拥有 2000 一万名会员为发展提供了支持，尤其是在北京积累了大量会员，这也为门店提供了稳定的客户损失；很多集团管理层都是北京人，熟悉北京的城市发展脉络。因此，面对众多城市酒店市场饱和的市场现状，他放弃了撒豆为兵的扩张模式，而是选择了“充分利用北京市场优势，巩固北京各品牌影响力”的战略重点。

2024年迈点研究院 年京津冀酒店投资报告显示，近三年京津冀地区酒店业连锁化表现明显，尤其是北京酒店连锁化率远超全国平均水平。 2023 年达到 52.65%。

从品牌类型来看，京津冀地区的酒店品牌正在逐步发展，地域差异很大——北京高端酒店市场相对成熟，吸引了京津冀地区最多的高端酒店，分布广泛；河北省拥有京津冀地区最经济的酒店，因为京津冀一体化战略迎来了发展机遇。伴随着更多品牌酒店的进入和市场需求的进一步释放，预计京津冀地区的酒店市场将继续向多元化、优质化方向发展。

从品牌连锁来看，京津冀地区目前的市场竞争主要集中在经济型酒店和中端酒店，中高端和高端市场仍有很大的发展空间——微利时代，中高端酒店正在成为当前酒店投资发展的主要跑道，无论是消费取代还是投资回报更加理性。这时候猛击北京市场还是有很大机会走红的。

“对于许多投资者和品牌所有者来说，北京市场是一个容易防守和攻击的地方，这是遥不可及的。除了一些强大的一线头部品牌，二三线品牌基本上很难进入。但是如果你仔细检查一下，你仍然会发现许多强大的地头蛇品牌。”一些酒店投资者表示，北京市场往往依靠当地的资源和经验来经营酒店。如果你想打一张安全牌，不妨考虑一下北京本地品牌，实力和能力都不错。

“首先，我们认为公司的发展应该符合国家发展的大趋势。我们坚定地看好文化旅游产业，同时也坚定地看好北京市场。因此，我们将继续在相应的轨道上投入资源，聚焦。虽然北京酒店市场竞争激烈，但需求依然旺盛，需要“集中力量，各击破”，不断深耕。“叶漫青认为，战略焦点并不意味着放弃规模发展。在这个阶段，宏昆酒店集团应该充分利用各种渠道和手段扩大规模，建立良好的发展生态，快速提升北京各品牌的市场份额，从而辐射全国。

图片：朗丽兹酒店

从品牌矩阵来看，宏昆酒店集团已经形成了包括高端、中高端、中端、主题酒店在内的多元化酒店类型布局，并在北方市场打造了一个吸引人的品牌——这个品牌矩阵与目前北京市场的分类不谋而合。这个时候重新聚焦北京市场是“合适的时候”。

什么是微利时代？

有些人总结指出，" 微利时代 " 也就是说，在同一个行业，由于竞争激烈、市场饱和等因素，公司的利润率正在逐渐缩小，只能依靠微薄的利润来维持经营的时代——这是一个全球性的局面，而不仅仅是中国。

以酒店业为例，2023 年 ( 第一年疫情爆发 ) 酒店业充满信心，认为两三年后回归原状是正常的，是一个非常赚钱的行业。当时所有的酒店集团和投资者都在膨胀，现在行业已经回归正常状态，甚至有很多陷阱，尤其是一些单体酒店如果承受不了就会亏损。在目前的经济形势下，对于一个成熟的商人来说，5-6 年度能源回报是个不错的项目。

叶漫青认为，酒店业是一个非常悠久的行业，它不会消失；但对于投资回报，每个人都需要有一个清晰的认识。——与银行理财不同，酒店投资每天都有很好的现金流。如果每年能实现两位数的增长，那将是一项非常好的投资。

图片：漫曲酒店

为了满足更加激烈的竞争环境，微利时代要求企业更加注重效率、创新和多元化。迈点观察发现，与创新相比，宏昆更注重效益和品牌，坚持长期主义，将战略目标定为“质量增长”。

第一，面对规模的诱惑，我们始终坚持“开一家成一家”，不会为了规模而盲目扩张。，例如：选择项目一定要优中选优，坚持“开一家成一家”的原则，坚持为投资者创造非凡的盈利感；第二，面对简单粗暴的价格战或者盲目追求租赁率的内卷管理，制定准确的战略定位，以适应企业基因和市场趋势来抵御风险，从而更好地盈利管理。，比如酒店行业是一个微利行业。只有满足每一位客户，公司才能获得发展机遇。宏昆要求酒店每天进行客户评价分析会，尊重每一个用户的反馈和反馈，最终用良好的服务和产品为客户创造非凡的住宿体验。

照片：朗丽兹酒店客房

宏昆酒店集团基于“质量增长”的战略要求，确定了三条业务线:一是不断打造和优化朗丽兹和漫曲，利用客户体验好、投资回报快的品牌抢占市场；二是增加翻牌店，通过运营赋能实现规模有效扩张；第三，积极开拓合作店，携手北京，尤其是单个酒店的合作伙伴，共同发展，共创双赢。

2024 2000年，宏昆酒店集团迎来了艰苦奋斗的关键一年:围绕“降低成本”、“增加收入”、“抓住质量”三大战略要点，各部门、各店坚持务实高效的企业精神，在董事长和 CEO 在叶漫青的带领下，每天都会召开晨会，围绕经营管理布署重点工作，明确方向。一个小细节观察:宏昆酒店集团官方微开通的《晨会语丝》频道原创地摘录了集团晨会的一些观点和建议，以便酒店在日常运营过程中参考——这是一个从上到下、从上到下的具体行动；没有太多的烦躁，只有日复一日的坚持。

“从项目前期调查开始，宏昆就帮助我从头到尾跟进每一个具体的环节。每一步都会充分沟通，达成共识，然后推进下一步，每一步都会很扎实；赋能全过程，支持全过程，检查全过程，整个开盘过程只使用。 4 个月上下。"今年在北京连开 2 何强是一家朗丽兹酒店的投资者，早些时候在迈点采访中分析，酒店开业后可以有高水平。 RevPAR 为什么，我们一直强调“复盘”的重要性——每周一都会包含。 OTA 集团高管和区域运营负责人带着店面对数据进行处理，并给出运营优化建议，为客户提供完美的服务体验，从而提供客户的真实评价。最终可以反馈到收益上。

据报道，以精细化的经营管理精神，在困境中不断保持业绩提升，宏昆酒店集团 2024 每年都有一份令人满意的答案：95% 上述所有在营门店均已盈利，全国门店整体租金率接近 与去年同期相比，80%的营业收入增长近 30%，持续多日全网“零差评”。

“今年年初，集团加大了对产品和服务质量的努力。通过数字化和标准化，产品和运营将按照高质量和高效率发展，为客户创造非凡的住宿体验。今年，我们实现了高质量的发展，不盲目追求数量和扩张，进而开发了一批高质量的商店。“在过去的两个月里，回顾这一年，叶漫青告诉迈点，随着宏昆在北京的影响力进一步扩大，华北第一的优势进一步巩固。未来，集团将继续聚焦北京市场，为客户提供“有品味、有爱心”的产品和服务。

迈点观察发现，宏昆酒店集团在30年的发展中积累了丰厚的资金，几乎所有的集团门店都有自筹资金投入。这意味着宏昆用自己的资金走出了一条适应北京市场的连锁酒店发展之路——这是酒店行业难能可贵、不可复制的经验。

“品牌成立之初，我们用自己的资金开店。在此期间，我们踩过坑，积累了经验，但我们可以自豪地说，我们没有割投资者的韭菜。目前我们直营店的比例比加盟店大，因为我们不喜欢自己的项目，也不会忽悠投资者进来。“叶漫青说，宏昆将利用数字化等手段规范这种方法，以为投资者创造非凡的利润感受，以便在未来更好地赋能投资者。

这一年，酒店投资圈的震惊事件无疑是宏昆新推出的“同行共赢”加盟政策。根据新政规定，品牌和投资者以投资回报周期为目标进行赌博。如果店铺未能达到既定的最低业绩指标，投资者的管理费将免除，以缓解其业务压力；如果店铺能够提前完成业绩指标，宏昆将按照约定的比例收取品牌管理费，并将超过比例的所有管理费用作为对店长杰出贡献的奖励。

“商业模式创新考验企业家的战略思维和智慧，同样需要组织文化的沃土和经济实力的支撑。”一些酒店同行告诉迈点，宏昆的新政策，就是要真正拿出真金白银来“让价”，落地效果还有待观察。

谈到战略落地，叶漫青一点也不担心。相反，他想出了一个办法:“虽然宏昆作为连锁酒店集团还很年轻，但我们有30年的服务业基因，这是我们积累财富的基础。30年的沉淀为我们提供了足够的资金和高度认可的企业文化高管团队，为我们的战略落地提供了有力的保障。”

照片：朗丽兹酒店前台

在微利时代，公司的可持续发展不仅仅是因为新产品的推出，更是因为组织效率和企业管理的思考，更是因为“小而精”越需要依赖这条路径。“同行共赢”加盟政策，通过“全员开发”激励制度，充分调动资源，形成开发协同努力；在新政的大力推动下，宏昆品牌的增长速度明显加快，朗丽兹、漫曲、康福瑞等主要品牌纷纷迎来多家门店的开业。截至目前，集团旗下近 200 家在营店。

实际上，不但“全员开发”，宏昆还有“全员营销”。例如投资者何强分享的店铺全员直播。——每个店铺合作伙伴都会用手机实时播放酒店顾客的用餐体验、用餐质量、接送顾客的服务等。；没有精心策划，没有具体分工，想做就可以播。

“全体总动员”已成为宏昆的一大特色，从全员开发到全员营销。

“人才短缺，运营成本高。这是酒店行业的一个普遍问题。你去北方市场的越多，这种短缺可能就越严重。事实上，宏昆在经营方面的创新可以很好地支撑北京的战略发展。”一些酒店同行表示，如果所有的总动员都能做到，对于酒管公司来说，就是找一条降低成本的好路(毕竟人工成本在不断挤压酒店的利润率)。；但是问题是如何才能真正实现“全员”的自发性。

迈点研究表明，在走向高质量发展的浪潮中，越来越多的酒店集团为了组织创新，开始改造和发展企业，以支撑市场拓展。“鼓励推动者，让价同行”，宏昆通过软实力的构建，最大限度地发挥“人”的价值，使“人”成为韧性组织的关键王牌。

"我们必须明确，公司所有的经营活动都是唯一代表客户利益的，没有别的。若不符合客户自身的最大利益，不能准确匹配客户认同的价值，企业将付出沉重的代价。公司必须全心全意地满足客户的需求，为客户创造价值，做出贡献。与此同时，旗帜鲜明地向那些能够创造财富、做出贡献的人倾斜所有资源，如鲜花、掌声、声誉、金钱等。“叶漫青强调，宏昆的关键主张是坚持长期主义，创造财富，坚持以推动者为导向，全心全意为客户服务；要实现企业愿景，就要有坚定的目标，不要急功近利，做好长期艰苦奋斗的准备，树立长期主义的思维方式。

有人曾经说过，面对经济周期，整个社会都在经历“转型的痛苦”，即为了向高质量发展转型，痛苦是必然的代价；转型过去了，一切都会好起来，都是为了长远发展和未来的长远发展。但是如何分配转型的痛苦呢？在迈点看来，宏昆酒店集团用一张管理牌治愈了公司转型期疼痛的焦虑症，也为自己找到了可持续发展的机会。

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