包政：年度战略任务

下面的文章来源于包子堂实体私立学校。 ，作者包政

作者 |包政 管理智慧

来源 | 实质性的包子堂私塾 管理智慧

咨询合作 | 13699120588

本文仅代表作者自己的观点。

企业战略和年度战略任务的确定遵循管理思维，重视选择合适的事情去做，把事情做对。。请注意，是做事而非凑指标。

战略导向是做事，绩效导向是完成指标导向。两者的本质区别在于关注能力还是绩效。管理思维强调，绩效是能力的结果。我们应该按照提高系统能力的要求做事，而不是为了完成绩效指标而做事。

绩效最大化

许多企业都在追求业绩最大化，强调高绩效， 500 大、500 强、500 年。每个人都知道原因，不仅仅是为了赚钱，更是为了担心破产。

只有在赢家通吃的社会， 20％企业可以生存。如果进不了第一梯队，做不了领导，公司就会过得很艰难，或者面临衰退和淘汰。

企业总是希望做一些不同的事，或者说年度战略任务，使年度销售收入的增长速度保持在一定程度。 25％(上述)，迅速成长为大企业。

然而，他们通常在实践中没有关键点，他们在玩金融市场游戏。比如兼并重组，不相关的多元化或多角化运营，美其名曰，资本运营和集团运营与效率、人均效益和创造价值的能力无关。原因是我不明白“最大化绩效”的意思，把肥胖误认为是强大的。只有强者才能长寿，才能有一个理想的未来。

业绩最大化的意义在于，使企业所拥有的资源发挥更大的作用，创造更大的价值，创造更多的财富。

人类社会拥有有限的资源。如何有效利用和合理配置资源，创造更多财富，是每个企业的责任，也是每个公司存在的价值和理由。否则，就是不经济，就是浪费社会资源。

总统必须明确自己的职责是什么，如何充分发挥自己的职位价值。总统是业绩指标的第一责任人，也是价值创造体系的第一责任人。

作为一项工作，公司依靠价值创造体系，体现为分工一体化的关系体系，体现为工作流程、价值创造流程或公司内部价值链。

总统的职位价值在于提高创建价值体系的能力。根据资源开发的有效性，提高创建价值体系的能力，实现绩效最大化。

公司的未来，系统的效率，员工的成就，都是这个过程中需要注意的。这是高绩效和持续高绩效的基本面。背离这个基本面，任何业绩都是无效、不可靠、不可持续甚至有害的，会让公司失去生命力。

很多企业只知道股东大会发布的年度业绩指标一定要落到实处，落到总裁身上，要求以计划和方案的形式做出承诺。我不知道总统应该如何承诺并准备做些什么来履行他的承诺。是用权宜之计或临机对策，还是努力强化系统的能力？是绩效导向还是能力导向？

总统需要通过提高创造价值体系的能力来承诺业绩的最大化，这就是所谓的“能力导向”，也可以称之为“战略导向”；否则，就是“业绩导向”。

这是一种战略导向

许多企业不知道如何与日常业务协商战略。问题在于对战略的理解。他们误以为年度战略任务是从企业战略中分解出来的，或者说是通过战略和路径规划分解出来的。

殊不知，战略是未来的结果和状态，不能规划或设计，只能在不断试错的实践中演绎出来。

谁知道未来会发生什么？现实中没有未来，未来存在于“从现在开始”的变化中，难以预测、不确定或不可控。公司不可能“战略”规划未来，画蓝图或行军路线图。

战略是未来的理想状态，是公司的追求，或者是企图在未来预期的竞争格局中寻求一定的理想状态。这种理想状态涵盖了核心能力和环城河，让企业能够站稳脚跟，拥有不可替代的市场地位。

这一理想状态的构思来源于企业人的想象，来源于企业人对使命和愿景的理想和追求。

虽然我们称之为战略，但尤瓦尔是以色列的前沿历史学者。 · 赫拉利认为这是一个故事，一个逻辑和常识的故事，一个感人的故事。根据德鲁克的说法，这是一个工作理论或逻辑。

人类擅长编故事，愿意生活在故事中。故事让人思考，让现实所做的事情变得有意义，更有创造未来的意义。这可能是一种统一意志的方法。

在巴纳德看来，一个企业能否存在，取决于两个相互因果的条件:共同的目标和协同的想法。。所以，企业需要一个故事来建立这两个因果关系的条件。

换言之，按马克斯来说 · 韦伯的说法，有两种动机可以激发每个人：理想追求和物质利益。没有理想追求的物质利益是无能为力的，没有物质利益的理想追求是空洞的。人们需要一个故事来编织他们共同的理想。

所以可以说，战略是对美好未来的想象和追求，唤起普遍的良心和良心。战略不是战争中“你死我活”的智慧。市场经济是社会文明的象征，不提倡动物世界或粗暴社会的丛林法则。

市场竞争的作用在于创新，鼓励创新，从而提高资源开发的效率和价值。但是，创新的方式是全方位的。没有一个企业会知道自己的对手是谁，也不会知道谁被打败或者谁被杀，他就能活下来。

没有一家公司是被谁打败的，打败公司的一定是自己，忘记了价值创造和奉献，最终被客户或社会抛弃。

公司真正需要做的是在价值创造体系、产品和服务供应方面，坚持自己的首创精神，提升自己的系统能力，超越竞争对手，让客户满意。

战略定位强调的是公司如何成为具有持续价值创造能力的机构，以及能够凭借自身能力在工业社会中生活的机构。

正如日本优衣库创始人柳井正先生所想，“决定未来命运的是现实中的你，以及你所做的一切”。

年度战略任务

把年度战略任务当作战略分解的任务，这是一个普遍的误解，有点期待文学。

企业没有这样想像中的战略规划、战略蓝图或行军路线图，也无法解决年度战略任务。

战略只是一个导向，通过价值创造和价值贡献，引导企业融入产业社会，获得自己的长期存在价值。因此，引导总统及其团队成员积极思考，选择合适的事情去做，提高年复一年的价值创造能力，获得和释放各方资源和能量，创造更高的业绩。

对大多数企业来说，年度战略任务或“正确事物”就是加强工作流程及其体系，提高价值创造的质量和速度。

具体来说，通过正确的事情不断完善当前的制度，为客户提供价格合理的优质产品和服务；并在这个过程中积累核心能力，包括经理团队的管理能力，然后不断探索前进的方向，拓宽企业未来的道路。

只有凭借系统能力和强大的经理团队，企业才能拥有未来，才能拥有未来的想象空间和发展预期。

任何能够完善或加强现有能力体系的事件都是正确的，可以成为年度战略任务，配置资源和控制资源的权利，安排专人或副总裁实施。

年度战略任务的引入不会与现有的业务系统和业务部门的日常工作相冲突。相反，有利于加强业务系统的能力，消除业务系统的内部障碍或缺陷，使业务系统的日常工作更加顺畅、有序、高效。

需要明确的是，年度战略任务的引入并非为了实现未来的战略状态，而是为了加强当前的价值创造体系和能力。

在选择年度战略任务时，必须考虑现有业务体系的承受能力，包括资源、条件和基本承受能力，以及可能达到的预期效果和检验指标。

类似地，现有的业务系统及其业务部门、团队和人员必须围绕战略任务进行日常工作。

为何人们称之为“年度战略任务”，而非“年度重要工作”？为何要体现“战略”，而非“重要”二字？正是因为“战略”这个词在大多数人的脑海中具有全局性、未来性和根本性的含义，也强调公司要做一些不同的事情，从而加强价值创造体系，保证企业能够生存，长期生存，从小到大生存，同时过上精彩的生活，过上不同的未来。

系统化解决方案

对许多企业而言，价值创造体系往往忽视治理，千疮百孔，千疮百孔，到处都是问题，改进和加强的空间很大。从哪儿开始？怎样治理？这些都是年度战略任务的重要组成部分，也是每一位总统面临的重大问题。据德鲁克说，思考是管理者的主要任务。

总统是交易者。他必须完成系统的思考。他不应该抓住眉毛和胡子，按下葫芦。企业中的问题不是孤立的，也不是成堆的，而是以系统的方式存在的，背后有逻辑关系。他们必须通过理论思维进行深入分析，寻找系统的解决方案。

普利高津提出了“七步研究法”，建立消耗结构理论，获得消耗结构。 1977 年度诺贝尔经济学奖。这一“七步研究法”值得商界人士借鉴，有利于完成系统思考。

(1)分析旧理论，打开突破口。

(2)不断地提问，寻找要害。

(3)兼收并蓄，为自己所用。

(4)反复思考，综合分析，抽象概括。

(5)提出方案，严格论证。

(6)切实求解，提高理论水平。

(7)应用实际，以求验证。

稳定产品质量是一件非常重要的事，能够成为一家公司的年度战略任务。质量问题或质量不稳定会导致一系列问题。

举例来说，客户不满意，口碑不好，销量下降，价格下降，交易条件恶化，销售毛利下降。这样会使生产过程更加困难，产量无法提高，产能无法发挥，生产效率无法提高，使质量问题的解决更加困难。企业陷入两难境地，构成恶性循环。系统化解决方案的关键在于理解恶性循环背后的逻辑，把握要害，走出困境。换言之，就是在相互因果的状态下找到突破口，从而摆脱恶性循环。

从理论上讲，关键或突破口是向质量要成本，向质量要效率。最简单的方法就是加强流程质量标准，掌握每个流程质量偏差的状态，然后进行系统的管理和整体的控制。

如果是随机误差，那就是随机或不定性误差。我们只需要根据经验加强防范，重点设防和监控容易出错的类别、流程、时间、行为等。

如果是系统误差，那就是一些固定原因造成的误差，具有重复性、单向性和可测性。我们必须找到原因，找到解决办法。“人机料环”有很多完善的方法，充分应用于质量控制中影响产品质量的五个因素。

提高质量和稳定质量是企业价值创造体系的基础。，不能太努力。但是，把握质量就是牛鼻子，可以不断完善和加强企业价值创造体系，让未来有意义，实现实际效益。比如提高一次通过率，减少修复和浪费，提高价值创造过程的通过率等等。

不断推进改进

企业是一个整体，牵一发而动全身，只能逐步改善，逐渐进入良好状态。奇迹不会突然到来，理想不会一步到位。

像宜家一样，我们应该紧紧抓住客户和他们的需求，一步一步上升，一步一步建立商业帝国，分阶段获得商业价值。直到今天，我们才在零售业建立了毫无疑问的市场地位，成为工业社会中有价值的商业机构。

没有人见过它的战略蓝图或行经路线图，也不可能有这样的东西，有些只是管理思想和哲学，也就是说，把握要害，把握成败的关键，选择合适的事情去做，构建一个为客户创造价值的体系，寻求高绩效。然后重复这一过程，不断完善这一价值创造体系，获得更高的业绩。

英格瓦 · 坎普拉德是宜家企业家。一开始，当他从一个商人变成一个商人时，他考虑了一件事。如何在家里招待客人？当然，这取决于能力和吸引力以及存在价值。然而，在开店之初，这一切都无从谈起。我该怎么办？

这个问题需要思考，掌握要害。能不能在没有形成存在价值之前刷刷存在感？英格瓦鼓足勇气，开了第一家店。 4.7 万平方，为了最大限度地吸引顾客前来观察和购买。第一步是成败的关键，第二步是能否赚钱。

步骤二的关键是，提高单位面积的种类数量（SKU），以及畅销产品的百分比，进而增加单客成交量，即客效；提高每平方米的效率，即平效。

接下来的麻烦就来了，规模大，种类多，不赚钱，只挣辛苦。如果你不努力赚钱，你必须建立秩序。

这不是事先能想到的，而是进化过程中遇到的一些麻烦，也不是所有的企业都会遇到这样的麻烦。做这种事的人不到那一天就不会知道，就是知道了，不知道该怎么办。这是基于实际管理。

战略性任务就是基于这种麻烦而产生的。这就是所谓的管理，就是通过解决这些麻烦，提高整个价值创造体系。

据台塑企业老板王永庆介绍，管理是一项艰苦卓绝的工作，是一项自找麻烦的工作。你们今天不去找麻烦，明天麻烦就会来找你们，到那时企业就过不去了。这样就有了第三步，建立秩序，消除麻烦。前两步如何见利见效是明确的。步骤一，吸引顾客，即使不赚钱，也可以扩大现金流。步骤二，不仅可以赚钱，还可以进一步吸引客户，留住回头客户。

第三步的关键是有效运营。通过深化业务结构，在大规模、多品种运营的条件下，消除“多与不足”，类似于精益生产，从而建立秩序，消除混乱、浪费和冗余。日本人喜欢把这叫做“经营”，把经理叫做“经营者”或“经营干部”。

在大多数人的心目中，管理是不赚钱的，管理是赚钱的。管理本身就是花钱的，可以通过管理赚钱。无论是运营还是管理，我们都知道宜家是如何赚钱的。

第三步，宜家增加了一个商业功能模块，即商品目录的设计职责，包括专业的设计功能团队，依靠不断更新的商品目录来加强三件事:供应链采购、商场导购和库存管理，从而消除“多与不足”带来的无序和麻烦。同时，减少消费者在寻找商品时的麻烦，直接节省开支，有利可图。

从此，宜家越来越好，从商品目录设计到商品设计，再到家装设计，不断演变，成为独特的产品销售商和产品制造商。［即 OEM、原设计制造商（original design manufacturer，ODM）与原始品牌制造商合作（original brand manufacturer，OBM）］，以及木材供应商，并且成为产业价值链的组织者。在不受经济波动影响的情况下，复杂的业务结构和能力带来滚滚财源(如图所示 12-1）。

这就是选择年度战略任务的真谛。用普利高津“消耗结构”的思维来形容，即通过年度战略任务，促进系统内部业务结构远离平衡，产生负熵，吸收更多外部能量和资源，从而形成更强的结构和能力。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com