PUA、YC创始人Paul是无数创始人。 Graham给出药方。
本文来自微信公众号：适道，作者：Rika，编辑：Daisy，题图来自：AI 生成
如果你成立了一家公司，怎样建立自己的管理方法论？
步骤一，阅读大量文章书籍，像海绵一样疯狂地吸收“正规军”的知识；步骤二，按照学到的黄金法则，边练边验证。
随着公司规模的扩大，当你看到堆积如山的事务时，你的脑海里回荡着“雇佣优秀员工，给他们足够的空间”这句名言。没错。这样你就可以腾出时间去见更多的投资者。
不幸的是，你的放手最终增加了你的工作量。 10 倍。
当你百思不得其解的时候，你刷出另一个大老板。—— YC 创始人 Paul Graham 刚刚发布的分享，并祈求上帝，这次要学习真正的知识。
Paul Graham 分享有用吗？不妨往下看。
首先，创始人，你正在被错误的模式所迷惑。 PUA
这两天，Paul Graham 的文章 Founder Mode 硅谷霸屏。
严格来说，Founder Mode 更像是一种“读后感”。 Airbnb 创始人 &CEO Brian Chesky 演讲启发，Paul Graham 发觉，创始模式和 CEO 方法截然不同，前者更注重创始人全面参与管理(即使是大公司)，后者则是“教材中的管理智慧”。
下面是文章编译，适度删除不影响本意。
上周 YC 活动中，Brian Chesky 演讲结束后，与我交谈的大多数创始人都觉得，这是他们听过的最精彩的演讲，精彩到可以听到。 Ron Conway(硅谷传奇投资者)一生中第一次忘记笔记。
Brian 演讲的主题是：传统的管理大公司经验是错误的。
他说，随着 Airbnb 随着发展，很多好心人建议我:要扩大公司规模，管理要切换到“某种方式”。所谓“某种方式”，就是“雇佣优秀的人，给他们足够的发挥空间”。
Brian 这样做之后，我发现结果很糟糕。他不得不探索更好的管理方法，其中一些参考了乔布斯管理苹果的经验。当然，方法很有用。—— Airbnb 在硅谷，自由现金流利润率居前列。
有许多观众是 YC 投资成功的创始人，很多人都说自己对 Brian 深有体会——随着公司的成长，他们也听到了同样的建议，结果不但没有帮助公司，反而伤害了公司。
为什么每个人都提出不好的建议？那是个谜。
想了想，我找到了答案：创始人得到的建议，是针对非创始人自己创建的公司。换言之，这些建议实际上是给专业经理人的，而非给创始人的。
经理人可能做不到创始人能做的事情。但是如果你不允许创始人做一些事情，他们总会觉得不对劲。(也就是说，给 CEO 意见将限制创始人的发挥)。
现在，管理公司有两种完全不同的方式：创始人的方式 & 管理者的方式。即使在硅谷，大多数人都会下意识地认为，要扩大创业公司的规模，就必须转向管理者的方式。
但是结果如你所见。我们应该从创始人“转化失败”的抑郁和“放弃转化”后的成功来推断，其实还有另外一种方式。
据我所知，没有专门讨论创始人方式的书籍，商学院甚至不知道这种模式的存在。到目前为止，我们只能从一些创始人自己的经验教训中找到。
我们可以猜测两者的不同部分。
管理者的方式似乎与模块化相似——组织结构图中的子部门被视为“黑箱”，只需告诉你的直接下属应该做什么，如何完成由员工自己决定。如果你不参与他们的工作细节，那将是一个糟糕的微观管理。
然而，在实践中，“雇佣优秀的人，给他们足够的空间”往往意味着你雇佣了“专业骗子”，等待他们打败公司。有经验的 C 高层管理人员非常善于向上管理，甚至善于隐藏真相。
通过 Brian 在演讲和与创始人的交流中，我发现了一个共性。——创始人觉得自己是被允许的 PUA。
一方面，创始人被“经理方式”的意见绑架；另一方面，当创始人真正像经理一样工作时，他们会再次被 C 级别高管绑架。是的，那些自己从未成为创始人的风险投资者，也不清楚创始人应该如何管理公司。
创始人的具体方式是什么？还没有定义。但是有一点很清楚——创始人的方式被打破了。 CEO 我们只能依靠直接的下属来接触公司的传统。比如“跨级”会议就会成为常态，而不是一个需要特别命名的罕见事物。这种限制一旦放松，创始人就会解锁更多管理公司的概率。
例如，乔布斯每年都会成为苹果最重要的事情。 100 人们举办研讨会，但他们不一定是职位最高的员工。你能想象在普通公司这样做需要多大的勇气吗？想象一下效果:这可以让大公司重新焕发新公司的活力。
另一方面，如果研讨会失效，乔布斯不会继续举办。但是我几乎没有听说过其他公司做过类似的事情。这是个好主意还是个坏主意？我们还不清楚。这也反映了我们对创始人的不熟悉。
注:如果很多公司开始举办这样的研讨会，甚至一些受办公室政治影响的完善公司也会参与其中。然后，我们可以通过一个指标来分析公司的衰老水平:参与者在公司组织结构中的平均水平。
很明显，你不能用管 20 管理人类的方法 2000 人。创始人必须有授权，但授权的界限和灵活性因公司而异。即使在同一家公司，各种因素也会随着管理者的认可而改变。
总结：与经理人相比，创始人的方式更复杂，但也更有效。在一些创始人的探索中，我们已经看到了这一点。
我对创始人方式的另一个预测:一旦我们真正理解了它的内涵，你会发现一些创始人已经找到了成功的方法——但他们的做法往往会感到非常奇怪甚至更糟。
我还有一个不乐观的预测:一旦“创始人方式”被概念化，就可能被滥用——一些不愿意授权处理必要事务的创始人可能会以“创始人方式”为借口；一些不是创始人的经理可能会效仿创始人的方式。这样做在某种程度上可能是有效的，但是当它无效时，公司就会陷入混乱。从这个角度来看，至少模块化的管理方法可以框住不过关。 CEO 造成的损失。
大胆对比，创始人的方式 & 临战 CEO
文章到此结束。除了在屏幕前鼓掌，你可能会陷入“皇帝新衣”的困惑:说了很久，创始人的方式是什么？有什么具体的吗？ 1、2、3。
不幸的是，作者本人 Paul Graham 在 X 上面的回应:我没有列出很多具体的例子，因为我不想让这篇文章体现为“如何成为创始人”。我写这篇文章只是为了证明“创始人的方式真的存在”。“如何成为创始人”需要一年的研究，写一本书。
但正如文章所说:“一旦我们真正理解了它的内涵，你会发现一些创始人已经找到了成功的方法——但他们的做法往往会感到非常奇怪甚至更糟。”
所以，多看看成功的创始人是怎么做的。
首先问题：创始人如何阅读本文？
“马斯克分享：” Worth reading "。
Brex 联创兼 CEO Pedro Franceschi 分享：“我多年来一直在转变为创始人的方式。 Brex 做最好的事。”
这意味着：
我是每一个发布版本的编辑，为整个公司制定一个单一的路线图；
撤销 People Manager(负责人)，领导者必须像创始人一样，在各级工作；
尽可能严厉地审视所有指标，清除所有主观愿望，突出真正重要的事情；
结果：公司的增长速度比一年前快 2 倍数，年支出减少 自成立以来，70%的公司能量达到顶峰。
Brex 是硅谷初创企业的“金主”。这家公司成立于 2017 2000年，为初期和成长期的公司提供无担保、高额度的商业信用卡服务(但需要每月结算)，并提供一系列帮助公司管理支出、汇款、审计和投资的软件。短短 6 年内，Brex 成长为一个市值 123 公司亿美元。今年 1 月，Brex 计划裁减 20% 员工。
第2个问题：我们可以手工整理出哪些共性？
适道联想起一个“临战”的概念。 CEO "-公司生死存亡时，CEO 最重要、最紧迫的目标必须不惜一切代价实现。
a16z 创始合伙人 Ben Horowitz 说明你在管理上最大的发现就是“和平时期”和“战争时期”需要完全不同的方式。大多数管理书籍教你如何处理“和平时期”。 CEO，但是没有说怎么做“临战” CEO "。
有趣的是，乔布斯，马斯克，黄仁勋，Brian Chesky，包含上述 Brex CEO Pedro Franceschi 他们都深刻地经历了“临战”状态。
所以，当我们强行将看似无关紧要的“创始人方式”与“临战” CEO “排列在一起，同样会激发新的探索。（P.S. “创始人方式”在概念不清楚之前，只能捏一个轮廓)。
创始人的方式——往往意味着管理者为了成功不惜一切代价，使用创造性的解决复杂问题的方案，跨越职责分工，赢得胜利，投入超人的精力；往往意味着管理者需要有一个极其复杂的公司运营路线图，包括整体的业务运营机制、各级员工的相互作用、公司的短期目标和长期目标，以提高业务的一致性；往往意味着，管理者必须充分致力于全局，不断审查公司各级的“努力方向”，避免每个人都做了正确的事情，但最终会出现忙碌的情况。
临战 CEO ——就意味着 CEO 我会做任何事情，目的是确保公司的主要目标得到实施；我只想实现我的目标；有时候我会做一些“过分”的事情来实现我的目标；我希望我的声音和意志在整个公司回荡；有时候会加重分歧(只要对公司有利)；充足专注，清除“无关紧要”功能；思考哪些关键点需要推广；确保每个成员都知道自己想做什么，在目标中扮演什么角色。
假如我们把公司想象成一支古代军队，它包括步兵、骑兵、车兵等，而步兵也包括突击队、弩兵、鸟手等等。
不管是“创始人方式”，还是“临战” CEO “在这种方式下，成功的管理者更像是一个骑马穿梭在每个团队中的将军，他不仅熟悉每个方阵的状态，而且总是指挥士兵改变战斗阵容。然而，在“传统经理方式”下，管理者更像是一个稳坐在营地里的将军，听着前线的信息，分别给每个团队的领导下达命令。
假如你不是孔明“多智而近妖”，想要前者获胜的可能性更大。
拼图碎片：乔布斯的创始人方式
乔布斯：头脑中有严格的“责任制”
根据福布斯 2011 在2008年的一篇文章中，乔布斯的头脑中有一个严格的“责任制”——每个人的名字下都有详细的责任安排，公司的任何事情都需要对人负责。
在苹果内部，负责人被称为 DRI（Direct Responsible Individual）。一般而言，项目开会时，只会收集到每一项相关事务的直接负责人，当某一环节出现问题时，人们也能知道要找谁。苹果内部的每一次高效会议都有一个行动表，每一个行动事项后面都会有一个行动表。 DRI。每个员工都需要学习苹果的技能——寻找正确的技能。 DRI。
黄仁勋：减少公司内部近七级管理。
黄仁勋说，他的直接下属有 60 人。
主持人质疑：这种情况在管理实践中普遍不受尊重。
黄仁勋回答：我完全理解这一点，但是我相信这是最适合我们的方法。第一，我认为公司内部的层次结构对信息传递尤为重要。在我看来，每一个人对公司工作的贡献都不应该基于他们对信息的特权浏览。所以，我防止一对一的会议，而是尽可能地与团队中的每一个人分享所有的信息。我热衷于看到我们的团队像交响乐团一样一起演奏同一首歌。没有信息的特权阶层，但我们一起面对和解决问题。
这种方法极大地激发了团队成员的潜力。我深信，当每个人都能平等地访问信息时，我们会汇聚成一股强大的力量，共同推动公司的发展。这是赋权的关键，也是第一点。第二，如果 CEO 直接下属有 60 人类，这显然降低了公司内部接近七层的管理水平。
马斯克：做蜘蛛网中心蜘蛛
特斯拉的下属早就习惯了混乱，混乱的根源在于马斯克，他们设定了严格的目标，并且经常突然改变方向。
一个独裁的大人物——一群精心挑选的主管——全方位控制公司。这种公司文化通常出现在小公司。这种“宙斯文化”在工业革命时期很常见，但我们可以在马斯克的管理中看到当代版本。“宙斯”是蜘蛛网中最重要的决策者和蜘蛛。马斯克也是集权的领导者，尤其不擅长。 CEO 分享权力。
当然，如果你的能力有限，不了解行业和市场，盲目模仿马斯克可能会导致 Paul Graham 所说的大混乱，管理者在效仿时应三思而后行。
Brian Chesky：始终保持对公司经营的控制权。
2020 年初，新冠疫情席卷全球，Airbnb 估值从 310 亿美金跌到 180 亿美金。
Brian Chesky 进入“战斗”状态。他仔细审查公司的每一笔费用，关闭一些非核心业务，如机票预订、豪华旅游、杂志出版等。，并将公司资源集中在核心住宿业务上；他向乔布斯学习。 100 “人大”，定期集结公司核心人员开会，确保大家对公司的方向和目标达成共识。
Brian Chesky 我认为创始人应该始终保持对公司运营的控制权。不要害怕深入细节。他坚持参与商品审查，对每一个功能细节都了如指掌，甚至亲自体验预订流程。
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