由百亿向千亿迈进 “铁骑力士”样本，农业数字化转型 | 长江案例

2024年8月14日，朱阳、王小龙长江商学院 18:37北京

农业企业的数字化应用水平在中国各行业的数字化应用实践中基本“垫底”。

与其他行业相比，农业领域的企业和产业链上下游存在更多的数字化基础薄弱、数据难以收集、产业专业人才缺乏等问题。农业企业应该如何突破“转型难”的局面，实现业绩增长？

铁骑力士集团是一个优秀的农业转型案例。铁骑力士集团成立于1992年，从3.5万元和6名员工开始，已成为年收入超过150亿、员工数万的大型农业和食品工业集团。

铁骑力士集团董事长、长江商学院同学雷文勇作为全国农业产业化重点龙头企业，通过“533”项目，成功实现了从过去运营向数字化运营的转型，为整个行业树立了数字化转型的典范。

今天和大家分享一下长江商学院朱阳教授和王小龙研究员的最新案例。本案以铁骑力士集团“533”项目为样本，详细回顾了其转型的由来、决策、过程中遇到的挑战和具体应对策略，展示了中国企业在面对新时期挑战时的应对方式。

指导教授 | 朱阳 长江商学院经营管理教授

案例作者 | 王小龙 长江案例中心高级研究员

来源 | 长江商学院案例中心

介绍：已知和未知的数字化

以数据元素为驱动，以业务变革为核心，以价值效益为导向，以新能力为主线，“数字化转型”的相关概念已经为企业所熟知。2022年，我国在数字化转型领域出台了第一个国家标准（GB/T 信息与工业融合23011-2022 数字化转型 价值效益参考模型)，国家标准将数字化转型高度概括为“效益创造、价值获取、能力传递”的三维体系，与众多不同维度相比。

图表 1：参考模型数字转型价值效益参考模型

信息化与工业化融合 数字化转型 价值效益参考模型

与极高的归纳相比，简单来说，国家标准体现了更多关于数字化转型的共识，这已经成为当前数字化转型的“已知”部分:

共识一：

数字化转型的价值在管理上“立竿见影”，在管理上“提高效率”，在管理上“激怒方遒”，在“业态转型和生态繁荣”中“润物无声”。

共识二：

数字化转型(digital transformation)首先，过程路径是数字化的。（digitalization）[ 按照“数字能力评价通用指标”的组织标准，（Digitization），数字表示(或表示)原本不是离散数据的数据。具体而言，就是把图像或声音转换成数字码，这样这些信息就可以通过计算机软件进行处理和存储。T/CIIA 001-2022]，即建立信息系统，记录物理世界中在R&D、生产、营销、进销存、人力资源、财务等领域的行为数据。但是这类系统的建设必然有先后顺序，所以一般都是孤立的，导致“烟筒众多”。

然后是信息化，即在数据互联的基础上，可以及时统计和展示企业的宏观和微观数据，挖掘未知规律，将数据转化为信息。要实现信息化，首先要打通数据，即企业通过建立统一的平台，通过一定程度的自动传输和自动处理，将标准化后的数据汇聚在一起。例如，进销存和财务系统自动传输数据并生成文件，并通过大数据屏幕可视化呈现数据。资料平台还可以帮助企业运用统计规律和科学实验，更好地了解商业环境，挖掘规律，进而引导实践。

然后是智能化，在信息化促使企业预测和模拟未来的基础上，通过算法逐渐实现最佳决策的智能化。通过实时高频自动决策，可以更好地满足用户在多变环境中的需求。

数字-信息-智能是一条清晰而确定的数字转型路径。大多数企业都有一定程度的数字化，建立一个统一的信息平台是当前的主流需求和主流阶段。

共识三：

变革外置。也就是说，在数字平台建设之前，企业因历史原因造成的各种“特色”流程，通过科学、主流、检测、符合常识的管理体系进行整理和重构。如果没有这一步，统一平台只会因为个性化而逐渐妥协，最终很难顺利完成转型，因为它太复杂，无法兼顾各方的利益...这涉及到原有系统结构的转型，更重要的是，涉及到企业当前权力和权益的重新部署。所以数字化转型并非IT系统的问题，而是企业管理与经营是否从“特殊化”向“规范化”迈进的问题。

图表 2：中国企业数字化演进的过程

正是因为这些已知的原因，未知也由此产生：

未知一：

数字化转型是最高领导项目，但具体来说，是指最高领导应该安排公众讨论，扭转局面，亲力亲为？还是应该抓大放小，识人用人，大胆放权？也就是最高领导应该怎么做？甚至最高领导是指一个人还是一群人？什么样的组织结构可以支持所谓的“最高领导项目”？

未知二：

先僵化再固化再升级是数字化转型的“经典名言”，但真正遇到的问题，比如“僵化后”赚钱的业务直接亏损，应该如何衡量和处理？

未知三：

数字化转型是企业“透明度”的全面提升，会涉及到每个人甚至上下游企业的核心利益。在中国的经营环境中，如何运用“中国式管理”，让整个组织齐心协力，保证数字化转型的顺利进行？

原则清晰、抽象、高度统一。过程复杂、琐碎、不一样。正是因为如此，做好数字化转型的关键是了解企业良好实践的“来龙去脉”。

在中国信息化基础薄弱、产业链数字化土壤贫瘠的农业领域，拥有150多家分子公司，业务集饲料、农牧、食品、生物技术等产业链于一体，年营业收入超过150亿元的铁骑力士集团(以下简称铁骑力士)于2019年开始在“风云会议”下启动艰难的数字化转型项目，验证了上述“三个共识”。而且过程还回答了许多“未知”，值得详细品味。

01

数字化转型的动心起意

1. 什么是“铁骑力士”？

在四川“袍哥”文化的基础上，“好哥们”与“铁骑”联系在一起。来自技术的雷文勇先生于1992年从体制内下海，在绵阳成立了“铁骑力士”公司。35000元，6名员工，主要从事饲料业务，铁骑力士扎根农业，“农民的儿子”希望用土地和兄弟成就一番事业...30多年后，铁骑力士发展成为全国著名的农业和食品产业集团，年收入超过150亿元，员工13000人。

铁骑力士集团分为几个业务集团。农牧业集团(ABG)以“铁骑力士”为主要品牌，其行业包括饲料原料、生猪、蛋鸡等。消费者业务集团(CBG)包括两个主要品牌，尤其是以“圣迪乐”为主要品牌的行业，包括生鲜鸡蛋和鸡蛋制品，以“优食谷”为主要品牌的行业包括预制蔬菜、优质生鲜食品、休闲零食、酱卤食品、腊肉食品等。客户群包括toB和toC，销售渠道包括战略客户、区域销售、经销商或经销商、全渠道电子商务等。

从企业发展的不同阶段，从前到后提炼关键字，可以看到铁骑力士成长的简史：

"一个家庭，一支军队，一所学校"

→科学技术是我们的命根”

→"产品就是性格"

→“品牌 标准 规模”

→“建设开放、品牌化、国际化的铁骑力士”

→“顾客价值第一，奋斗者第一，生态共享第一”

→“以产业链为一体，以技术、人才为核心，以品牌、资本为两翼”

→产业链协作，价值链拉通，经营透明”

时间就像一条长河。随着改革开放和经济发展的浪潮，一群铁骑力士一辈子都在做一件事。核心团队不要忘记你的主动心态，他们的管理和运营模式也在不断沉淀、迭代和发展。

在多年的企业管理中，创始人雷文勇先生的胸怀和领导力，结合铁骑力士名称本身所反映的企业文化，集团行业下聚集了大量的管理人才和技术人才，凝聚了以雷为代表的组织凝聚力、对食品事业发展的内在驱动力、对“美食与世界共存”的企业使命的凝聚力，以及数百亿美元向千亿美元迈进的发展愿望，推动铁骑力士集团走向数字化转型的十字路口。

图表 3：铁骑力士业务领域及发展规划

2. 为什么要开始数字化转型？

一位高管于2018年初加入铁骑力士，负责财务工作。在大型企业管理方面有多年的经验。此时，铁骑力士拥有100多家分子公司，从事各个领域。总公司每天也有大量的业务。经过30年的发展，各行各业甚至各分子公司都采用了不同厂商、不同版本的各种信息系统。这位高管说：“仅从财务角度出发，我就提出了一个课题，希望建立一个集团统一的财务信息平台。”

除了雷文勇董事长、分管人力资源、分管信息化的负责人、总裁、执行总裁等主要领导外，这一建议很快得到了领导团队的积极回应。2019年4月，主要领导坐下来讨论如何选择和推广。

“2012年，我们在这方面做了一次尝试。当时我们想引进一个国内知名软件企业的ERP系统，但是结果并不理想。软件系统本身肯定没有问题，但是在实施过程中，一方面是我们自己的需求无法锁定，另一方面对方企业也处于转型期，人员变化频繁，项目最终没有完成。“一位高管展示了历史上“踩过的坑”:“当然也有成功的例子。2017年左右，我们的饲料业务部在部分地区做了一个轻量化但统一的服务平台，确实取得了效果，这也引起了我们对信息化的思考。如何总结教训？如何吸收经验？与此同时，如何创建全局信息系统？”

因为一方面有历史上“踩雷”的教训，另一方面整个事情的结果和过程基本都是靠“想象”。在这次交流中，每个人都有自己的想法和想法，显然很难达成一致。

2019年4月17日，刚当选四川省科协副主席的雷文勇乘夜班飞往广州，参加长江商学院组织企业访问。在薛云奎教授的带领下，雷文勇和一群企业家在两天内深入参观了一家长江同学企业。该企业从事家电制造，是国内知名品牌和龙头企业(知名企业与案例主题无关，容易形成主观意识，因此省略了企业名称)。

“从粗线来看，这家企业的业务也是R&D-生产-销售，上下游供应链巨大，合作伙伴众多。整体方式和我们差不多。当我参观它数字化转型后的管理系统时，我一眼就知道它是一流的东西。”雷文勇回忆说:“在长江的学习中，我明白数字化是当前的趋势和未来的方向，这是非常明确的，所以这次访问让我觉得自己找到了一个坐标。”

3. 一群人的“一把手工程”

回来后，雷文勇立即安排高管团队集体学习和交流。因此，经过几次协调，包括上述参与讨论的几名高管，他们计划花一天时间与企业沟通(包括往返时间)。雷文勇听后立即“否认”了这个计划。

”“这么短的时间怎么行？带着对口部门的负责人，全部去，认真学习，进行深入交流。“在这样的安排下，双方都做好了深入沟通的精心准备，于是铁骑力士一行几十人(包括高管团队、二级负责人、相关行业骨干员工)在这家同学企业努力学习了三天。商学院搭建的学生平台，非竞争产业，双方一把手的直接指示，让本次调查与访问深入而具体。除了高级管理团队，各对口部门的领导在这次调查中看到了差距，但也明确了目标，数字化转型后的成果和过程不再是“想象”。

回国后，雷总立即与团队开会，讲述了自己的学习经历…“其他企业通过数字化转型，一家工厂的生产能力和产值都增加了几倍。所有这些都是好处。、他说：“人力资源是有运营理念的，能够掌握人力投入与产出的量化关系。”、他说：“别人的退货率可以降低十几个百分点。假如我们也能做到，那就意味着单根线就有上亿的收入”…本来计划一个半小时的会议，持续了五六个小时。

雷文勇说:“每个人都非常活跃和兴奋。除了高级管理团队，每个部门的负责人都通过这次学习和讨论达成了共识。我觉得这次数字化的基本条件是有的。”

达成共识后，负责财务的高管向雷总申请预算。面对“千八百万”的预算，雷文勇问团队:“如果我们是未来10年年收入超过1000亿元的企业，我们将从未来看待现在。所谓‘从月球看地球’，这个项目会选择什么合作伙伴？用什么系统？现在花的钱是成本还是投资？”

最终，铁骑力士在2019年5月建立了数字化转型项目，预算上亿，预算充足。“团队共识”、“想像变成具象”、“从未来看现在”，雷文勇的“一把手工程”已经成为一群人的“一把手工程”...项目开始前，团队确立了三个主要原则:

●一切都是为了转型项目让路，包括雷总找人或者安排业务工作，如果和项目发生矛盾也要改变时间。

●计划完成3年后，雷总要求做事要一鼓作气，2年是一个合适的周期，最好在1.5年内完成。

●首先进行过程改革，然后进行系统实施。首先进行咨询，整理管理和运营流程，然后进行系统的开发和部署。

雷文勇在总结这一阶段时表示:“我们的企业文化最初提倡‘一个家庭、一所学校、一支军队’，所以这种共识的形成是有基础的。但是这一文化也带来了过去以情感为纽带的管理，并未将其提升到以企业价值为纽带的层面。而且企业向下一个目标发展时，要规范，要有系统，要透明。我不认为这是对立的，企业做大了，效率提高了，透明了，反而会少一些摩擦，我们的情感纽带也会更加牢固。”

02

“势道术”与“天时、地利、人与”

1. 规划先行

在数字化转型中，前人的经验十分重要。由于数字化转型的成功，团队参观学习过的学生企业成立了专门的数字化转型部门和业务，可以对外界进行输出和指导，企业化独立运营。特别是，他们的团队不仅有IT系统的经验，还了解企业的业务流程和实际运营流程，因为他们诞生于制造业的大型企业。虽然一个是制造业，一个是农业，但是大量的经验可以重用。

此外，为了防止未来与现有系统供应商的协同问题，雷文勇还明确提出，整个事件由咨询企业“总承包”，并在顶层架构上建立了负责机构，尽管他们很快就认识了，并没有像其他供应商那样多年的合作关系。

因此，自2019年8月以来，铁骑力士首先通过咨询与团队合作，共同规划了整个数字化转型的“蓝图”，基于双方匹配度和合作方式的确定。

图表 4：产业链示意图

铁骑力士通过蓝图规划发现，要实现数字化转型目标，必须解决以下问题：

不合规的工作流程

例如购买这一复杂的东西，几乎没有建立现代企业的管理体系。过去依靠经验、信任等感性元素来推动，简单的几级签名来完成流程，甚至同一个人同时承担采购和审批。这样的例子很多，在这种情况下，企业的“基础”只能建造目前极高的“建筑”。当业务量增加时，企业发现很难再上一层楼，甚至这座建筑“岌岌可危”。因此，企业发展的所谓“天花板”通常不是来自市场和需求，而是来自管理，即原来的“操作系统”无法运行和处理更多的任务。

数据标准和数据库不统一

例如，工作名称不一致。几十年的企业历史使得N个人的团队在系统中有2N多个工作名称，商品也是如此。有的系统叫别名，有的俗称甚至当地名称。比如各个业务单位的业务数据和集团的计算汇总数据总是有“差异”的，因为销售收入的确认方式不同:有的是按订单计算，有的是按发货计算，有的是按回款计算。

缺乏对系统的支持和决策的支持。

每一个独立系统之间的数据都没有打通，一个简单的财务统计可能需要几天或几周的时间，其中大量的人工操作会降低效率，导致错误，决策自然会不及时甚至不准确。

上述各种事情实际上是很多企业共同面临的问题。铁骑力士认为，这次数字化转型的核心在于“变革”。假如只是简单地将原来的规则转化为计算机上的程序，那就不是数字化转变。采购、生产、库存、销售、供应链、金融、人力资源等。，所有这些都需要先梳理过程。如果修改不完善，就不会有一些成立...就像华为集团一样，花几十亿美元学习现代企业的“标准动作”。

这个所谓的“标准动作”，其实就是如何在企业管理和经营价值链中协同完成每一项任务，也就是所谓的“正确做事”，在此基础上“做正确的事”的概率会更高。虽然这种“标准动作”在不同的行业和派系中有所不同，但它们都来自全球管理领域的研究成果和成功企业良好实践的反复冲击，得到了验证、传播和固化...虽然这反映了不同企业的发展价值观，但它引入的自我定义和拓展了企业自身的价值观。

铁骑力士认为，数字化，相当于修桥修路，但是如果你自己还在开马车，这样的改变就不会有什么效果。马车很快就会发现自己在土路上还是比较舒服的。全部投入的最终结果只能是南辕北辙。因此，变革带来了过程的重塑，导致企业整体经营管理水平的提高。这才是真正的目标...关键是数字化转型是实现这一目标的最佳途径，其明确的目标和具体的效果特别适合启动这一转型。”“相当于指向一辆新车说，有路可以开，投入到这个建设中的热情自然高涨。”

2. 执行与保障

到2019年底，铁骑力士对计划蓝图进行了认可和验收，并以“533”命名。也就是：

5大领域

研究、开发、营销、供应链、财务、人力资源

3大变革

产业链协同，价值链开放，经营透明

3个一

一种铁骑力士，一种梦想，一种制度。

在铁骑力士方面，成立了“变革领导小组”和“变革办公室”，数字化转型项目明确为集团“1号项目”。在服务公司方面，铁骑力士是公司目前的“第一大订单”。同时，铁骑力士是一个大规模、完全更新的流程和系统，在整个农业领域甚至行业中都是独一无二的...等等，相关资源正在向项目倾斜。此时疫情的到来也是“变危为机”，相当于一次“封闭开发”，大大减少了各种日常工作。高管、部门领导、执行层面的员工可谓“冷静”。从流程变革开始，“533”项目计划的实施将逐步推进。

铁骑力士遵循服务公司提供的项目实施相关方法论，首先确定企业副董事长、新兴业务部总裁雷博担任整个项目。Sponsor”，配备总裁、执行总裁和几位副总裁的协助，按照方法论明确其职责。然后根据规划蓝图对重点模块进行项目职责分工，确定“客户模块、供应商模块、财务模块”等。Sponsor下一级细分模块“Owner”。(详见下图)

图表 5：有关计划和项目组织(仅示意)

春节过后，2020年初，铁骑力士从业务和各职能部门抽取了100多名业务精英。作为每个项目的owner，他可能会了解PM和“金种子用户”的具体工作流程和操作系统，并根据项目进度聚集在成都双流办公区。

在整个节奏上，项目组首先要全面梳理管理和运营流程——就像房子装修一样，服务公司会拿出相关的一般标准流程，铁骑力士会根据自己业务的具体情况提出自己的看法，服务公司会结合起来，设计和确定另一个模块和一个流程的所有内容。在此阶段结束后，登录系统选择和开发阶段。开发完成后，大规模UAT进行联合调整和集中。（user acceptance testing）检测。最后分批验收和上线。全过程人员跟随进度进入现场，最多有上千人为“533”项目集中办公。

相对来说，经过2012年的教训，铁骑力士对这类集中人员实施工程项目有一定的经验和心理准备。改革领导小组认为:

1、过程提高效率，必然会对相应的岗位进行替代和精简，员工会不会动手设计“革自己命”的过程？如何解决这一矛盾？

2、变革就是“破旧立新”，沟通过程中肯定会产生各种矛盾，团队需要“泄压”和出口。

3、每条线的骨干人员都集中精力实施项目，但不能耽误自己的工作，会导致白天忙于项目，晚上忙于工作，工作量翻倍，这必然需要相应的“物流保障”。

4、这一规模的项目必须是企业与顾问团队共同创造的结果，创意、建议，至关重要，如何激发员工的积极性？

铁骑力士对这些问题给出了解决方案：

针对问题1，明确政策，参与项目实施的人员(如每个“黄金种子用户”)的岗位，如工作表现、突出成绩等，企业在晋升岗位、提高工资时优先考虑。未来系统上线后，要向全集团和产业链合作伙伴宣传。核心员工将成为“教师”，向各级部门讲解和培训如何使用系统，享受荣誉值得尊重。

针对问题2，每周三晚上，所有员工都可以喝酒喝醉。如果喝醉影响第二天的工作，他们可以免受惩罚。(在实际执行过程中，几乎没有因为喝醉而耽误工作的情况。)

对于问题3，除了一日三餐“食品标准翻倍”外，晚上九点宵夜。 “良玉子”粥心蛋供应，专门批准相当数量的项目奖金，定期发放，领导不参与分配，分配给员工。

对于问题4，设置一个系统，所有员工都可以提出一个好的想法或检测问题。PMO办公室做出判断，当天确认，每周公示，根据建议或问题的价值给予奖励，相当于“商鞅立木为信”。每周都会有上百条建议和建议，其中大约20%的建议将获得现金奖励。

类似的例子还有很多...这些措施不会出现在数字化转型的标准、规范、思维框架或文章和教科书中，但它们是真实的，真正保证了数字化转型项目的顺利进行。铁骑力士认为:“一切都是人做的，斗志一定要鼓励，思想一定要坚定，否则人员辞职或消极应对，千里之堤就会溃于蚁穴。”

3. 风险与应对

如果说上述问题是数字化转型中需要注意的一些细节，那么在实际的流程变革和系统开发实施中，风险和困难就会跟随。在这次数字化转型中，铁骑力士在五大领域进行了更新改造，并贯穿了25个子系统，项目数量巨大。铁骑力士说:“在项目过程中，大约有300名顾问和600到700名员工。最多几千人聚集在一个办公室，分析大量问题，整理大量流程，优化测试大量系统。这个过程总是面临挑战。”

应对实际问题的策略

1、合作组织(棘手水平A)：

例如：甲方(铁骑力士)、乙方(总承包公司)、C方(各系统企业)，总会有三方认为某件事是其他方的责任或工作，PMO办公室也常常担心驱动力过大。

例如：“总包”和“分包”都是按照自己做项目的方法论来划分责任，这使得“中间地带”无人负责。

例如：合同是“包干项目”，服务公司由于沟通和理解问题，要“加价加人”。

比如人员不成功，就变成了障碍甚至障碍。PMO办公室及时解决问题，以真诚沟通的态度，聚集各种高层会议，找出问题，明确解决方案。“项目管理在激烈和无力之间找到了良好的平衡，在这个过程中不断加强监管，团队会及时看到不合适的人，迅速拉高项目管理的强度。”

"三方高级专家到场，各自向前‘走一步’，讨论如何处理中间区域，两天的会议将把问题全部整理出来。"

"深入沟通之后，对方高层出来决定，需求是合理的，不需要额外的预算."

「要求对方及时换人，不能是‘学徒’，通过换人及时解决问题。」

2、规则适用性(困难程度A) ）：

由于看中了咨询方的经验，不可避免地会引进其完善的项目，但是自己的商业模式不同，照本宣科会出大问题。

例如，成熟的经验是“产销分离”，专注于生产和销售，这需要将企业在实际和系统中分成两个法人主体，并对应税法和财务系统。然而，制造业在几个销售中心可以在全国范围内销售，而饲料有一定的销售半径。

同时，在农业供应链中，或超市要求商品必须来自“原产地”，或者中国对生产基地的农产品营销有税收优惠。

我不知道不同领域的税务问题。我花了一个月的时间按照本宣科的“产销分离”来配置项目实施中的参数，但财务估计发现，仅一个业务领域就会增加3000多万的新税。如何面对书本或案例中反复提到的“先僵化再固化”的行业知识？

铁骑力士看到，通过“产销分离”项目所暴露的问题，先进的管理经验也应考虑到行业和专业领域的独特性。

但是，与此同时，企业和项目本身，也要适应吸收先进的经验，不能一味否认，这体现了企业的智慧和价值观。

以“产销分离”项目为例。最终，虚拟分离的设计不仅实现了产销分离的管理，而且在不影响供应链习惯和税收政策的情况下，大大增加了产销。

这个过程要充分发挥团队的智慧，如果“一意孤行”，整个数字化转型项目最终肯定会因为对业务的巨大阻碍而搁浅。

3、错误的系统选择(棘手的水平A ）：

“资金管理系统”是整合整个集团的所有资金计划，包括融资、清算、应收应付等核心系统。在选择类型时，我们选择了一个现成的系统，由咨询公司自主研发，并有一个成功的案例。

然而，直到每个系统的联合调整阶段，我们才知道系统在设计时与其他系统连接的能力很弱，因为它被称为“系统化”。例如，销售数据无法连接，最终形成支付计划。无法与HR系统连接，形成工资资金安排等。

归根结底，这个系统是在原来的企业中使用的，因为周边与之对接的系统是企业数字化转型后“匹配”的一致性较高的系统，所以可以顺利对接。这自然不适合铁骑力士。因为中后期会暴露系统之间的连接问题，对整个项目的完成带来很大的挑战。

承认错误，及时发现，及时汇报，最后以求真务实的态度和勇气，撤下这个系统，重新选择，最终在几大供应商中选择合适的产品。

原来的供应商也及时意识到了问题，“及时服输”。并且配合重新选择。

在整个项目中，这是唯一一次挑战严重后果。

这些风险和挑战生动具体，也有代表性。在铁骑力士，“533”项目依靠“共同努力”，消除各种风险和问题，有序前进。最后，在严格的大规模高要求测试下，铁骑力士的管理和运营水平有序逐步上线，完全部署到正式环境，大大提高。

在总结具体实施中的成功因素时，“533”项目总指挥感受到了一把手的支持、团队的共识、同学企业的服务公司的力量、员工的努力和共同努力...疫情完成了“封闭开发”、带来了“心无杂念”。

图表 6：项目“533”时间线及总结会议照片

通过盘点，“533”项目通过在R&D、营销、供应链、金融、人力资源五个领域的变革和数字化，基本实现了三个目标:

●产业链协调，以饲料、养殖为产业基础，打破各业务领域之间的壁垒，实现客户、供应商等资源共享，实现产业链上下游之间的产销衔接。

●以OTC拉通价值链，、PTP、IPD、以ICP为核心主干路流程，打通各功能模块荒岛，探索各流程基准点的价值。

●运营透明，构建数据运营驾驶室，即时反映各项业务运营结果，支持运营决策，实时控制运营风险。

这就带来了三个显著的变化：

●一个铁骑力士，从集团总部到业务部门到分子公司，再到各个业务单位，可以一致下滑，以集团利润最大化为目标高效实施。

●一个梦想，每一个工作伙伴都相信企业的愿景，愿意一起承担使命，有共同的价值观，依靠强大的自我驱动力努力实现自己的目标。

●建立高标准的运营管理体系、统一的规则和标准、统一的流程和数据，构建支撑高质量增长的坚实基础。

图表 7：产业链示意图

03

成果与未来

2022年，原合作公司的一位项目经理带着“回访老客户，寻找新的商机”的想法来到铁骑力士，他看到了数字化变革带来的效率和机遇。铁骑力士项目是当时合作公司历史上最大的“一单”，之后全体员工都“升职加薪”，可谓得到了满堂掌声。而且这位回访负责人也受到雷文勇的启发，加入了铁骑力士，并成为其知名品牌“圣迪乐”的运营总裁。

"操作自己亲手构建的系统，感觉特别精彩。“他上任后不久，通过“533”项目带来的数字化优势，将原本在某大渠道的圣迪乐鸡蛋退货率降低了近4倍，同时还有不断改进的空间。退货率的下降推动了渠道合作的深入，一段时间后，圣迪乐在该渠道的销售收入增长了近3倍。通过数字化转型，只有这个渠道的运营改进才能给企业带来显著的效益增长。

"为什么退货率可以压下去？数字化就是这样工作的。”他解释说:“这个渠道的特点是二三线城市有很多网点，SKU也很多，这就需要物流和促销管理。圣迪乐的新鲜鸡蛋严格按照30天的保质期使用，所以物流需要五六天，上架需要两三天，然后放置五六天。正常的营销活动跟上了五六天，已经开始准备退货了...而且在最后阶段，对于整个营销体系和品牌管理都会产生负面因素。”

随着“533”带来的流程变革和数字系统的加持，这一切都得到了加速和提高。另一方面，物流、上架、促销的时间大大缩短，这就留下了更多的销售时间。一方面，随着数据的呈现和推广，渠道方和圣迪乐的管理者可以及时看到销售数据和库存数据，管理动作自然会及时跟上。“数据会追逐，企业会做决定，会采取行动”。同时，在过去，领导签字后可以退货，但现在有完善的退货和减价审批流程(与财务系统相关)、绩效评价流程(与人力资源系统相关)和集团维度的业务指标体系...也就是对于团队来说，管理漏洞‘堵塞’，业务要求‘推开’，理解可以依靠‘拖走’...在这种管理能力下，我们可以想象业绩的大幅增长。”

另一个很大的收获是，铁骑力士的“533”项目贯穿了5条主线，涉及25个子系统。在生产端，数字系统和智能农业的相关技术不断受到祝福，每只鸡的饲料消耗减少，产蛋率增加。圣迪乐拥有1500万羽毛优质蛋鸡，产品继续畅销。单圣迪乐版块每天都增加了大量的产值。

图表 8：铁骑力士禽养殖产业链相关系统(仅示意)

很多企业面临着深挖主业或寻找“第二曲线”的选择，核心是扩大收益，增加利润。而且本质上是管理和经营水平的“配称”。从100亿到1000亿，我们必须在管理和运营上“打通任督二脉”，依靠现代企业管理制度和制度，依靠现代数字系统。基本盘升级后，“首先，我们自己的技能会大幅提升，然后我们可以快速练习任何技能”。创新的商业模式和商业模式自然会打开我们的思路，或者说只有宏伟的新商业理念才能实现。

由于铁骑力士业务规模庞大，涉及业务领域众多，原有的管理机制相对传统，数字化转型项目带来的变化是巨大的。虽然不一样，但是“单项” 铁骑力士的管理与管理，“协力”，给铁骑力士带来了很大的改善。铁骑力士还将原本拼音缩写的英文名称“TQLS”改成“techlex”，解释“一个数字 科技型农牧食品企业，突出现在和未来的数字化。

根据有关机构通过问卷向112家企业进行的调查结果，数字化转型的过程和结果具有一定的共性：

图表 9：推荐数字化转型为企业带来的最大竞争优势和切入点

共性预设答案的统计还不足以深刻体现数字化转型对企业的真正价值，这在真正的企业家眼中是不够的。对此，雷文勇认为:

首先，数字化转型是铁骑力士从100亿到1000亿发展的里程碑事件。过去我们有180家分子公司，现在有150家分子公司，整体数量有所减少，但质量有所提高，管理效率有所提高，运营效率有所提高。

其次，铁骑力士成为更透明的企业，透明带来开放。以前所有的高管都是自己培养的，是“一群人一辈子一件事”。现在我们让各行各业的精英进入这个行业。

因此，铁骑力士成为了一家真正的社会企业。社会企业可以向外连接，比如推动产业链中的中小企业共同走向未来，从而“再上一层楼”。

这也是铁骑力士未来的发展方式。雷文勇希望通过铁骑力士的平台和能力，将前端和后端产业联系起来，发展品牌生鲜和肉制品业务。通过自建店铺、销售渠道、客户定制、电子商务接触用户，可以实现前端和后端的协同发展...这是一种生态共享的发展模式，铁骑力士称之为“美食谷”。目前，“土门赵鸭子”等区域品牌已经通过这种模式实现了数倍的业务增长。

图表 10：优食谷方式(仅示意)

总的来说，自2015年以来，中国首次在国务院积极推进“互联网” “互联网行动的实施意见”提出了“互联网 “行动计划，并将“数字化转型”作为七大重点项目之一。“数字经济”于2017年写入政府报告……十年来，“数字化转型”及相关概念伴随着“两化融合”、“工业4.0”、“AI”、在中国企业界，“数智化”等概念的渐进与流行，如火如荼。

图表 11：各个行业的数字化程度

其中，与其他行业相比，农业领域存在企业和产业链上下游数字化基础薄弱、数据难以收集、缺乏产业专业人才等问题。因此，农业领域的数字化程度一直远远落后于其他行业。这种情况的突破很可能取决于核心企业和龙头企业成功实施数字化转型项目:

1、降低成本，采用市场机制传递，改变竞争环境，促进其它企业数字化转型。

2、重点企业对上下游的协同要求，将促进产业链数字化发展；

3、通过新的商业模式，龙头企业将分散的中小利益相关者整合起来，将“数字管道”高效地建设到产业生态中。这种商业模式创新可能会在农业领域产生一定程度的后发优势，在农业领域也相对稀缺。

图表 12：推动农业数字化的龙头企业(仅示意)

谈到未来，铁骑力士的数字化转型还将继续，每一根线、每一个系统都在逐步上线或升级迭代，同时企业的商业模式创新也将具有巨大的潜力。比如“优食谷”的方式，比如核心企业推动产业链协同发展的方式...也许很多目前看似困难、不可能的事情，在数字化转型的过程中，都会变得简单，甚至在回头看的时候，也会变成一种理所当然的“轻舟已经过了万重山”。

教授评价

朱 阳

长江商学院经营管理教授

公司应该怎样进行“数字化转型”？作为企业的“一把手工程”，“数字化转型”应该如何引导和赋能团队，完成组织和业务的转型？以“533”项目为代表的铁骑力士集团数字化转型，为我们提供了一个优秀的案例。在信息化基础薄弱、产业链数字化土壤贫瘠的农业领域，铁骑力士花了两年时间实现了一个完整的数字系统，大大提高了管理效率和运营效率，为未来进一步的企业变革和发展奠定了坚实的基础。

研究员说

王小龙

长江商学院案例中心高级研究员

就像铁骑力士案例一样，很少详细地讲述大型数字化项目的前后思考、过程中非常具体的问题和对策。在雷总和高级管理团队的畅所欲言下，在朱教授的角度和指导下，案例有幸见证并记录了这一过程。事实上，我们已经证明了许多关于数字化转型的观点、想法和操作过程，并与我们的其他数字化转型案例进行了证实和比较。我相信它可以为许多学生提供有价值的参考。

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