战略性领导：领导者如何在明确的环境中求解？

下列文章来源于领教工作坊。 ，作者罗伯特 A. 伯格曼

作者| 罗伯特 A. 斯坦福大学商学院管理教授伯格曼

来源 | 领教工坊，管理智慧

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摘自《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导》，机械工程出版社授权发布

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在当今强烈不确定的变革前提下，需要一个战略领导力分析框架，全面揭示公司变革转型和组织动态进化，定义和执行战略领导力的关键任务。

环境是由一系列影响战略领导力的内外力量组成的。环境不会造成事件，但会决定结果。一个形象的例子是，如果你摔倒在温柔的地面上，你可能会伤害你的膝盖或腿，但在一个 100 高大的悬崖边坠落可能导致死亡。

就像美国前国务卿、史学家亨利一样。 · 基辛格说：

"

领导者无法创造他们的环境。他们独特的奉献是在明确的条件下尽可能多地举办活动。一旦超过这些限制，他们可能会崩溃；但是如果他们一直落后于必要的水平，他们的政策就会停滞不前。如果他们做事稳定，他们可能会创造新的关系并长期维持下去，因为他们平息了各方的利益。

"

基辛格的观点相当于强调领导者必须遵守这些明确的环境条件，但实际上这种理解是有限的。领导者应该同时考虑和处理内部和外部环境。一旦领导者通过一些战略行动改变了环境，结果将变得不可预测。

环境的变化会给予 CEO 带来战略挑战:面对积极的影响(如机会)，我们应该采取行动来跟随它，我们需要努力去中和对不良影响(如威胁)的不良影响。

01

发展战略领导体系

战略性领导体系的特点取决于自上而下与自下而上过程的不同组合，主要有四种类型。只有在 CEO 当我们继续鼓励和支持自下而上的战略领导时，这一战略过程将更加强大。并且，企业很少与特定类型完全匹配。

但是，考虑到内部和外部环境的动态性，这种分类有助于 CEO 对战略领导力制度的发展方向进行诊断评价，更好地整合从上到下、从下到上的过程，保持战略领导的有效性。四种类型如图所示 1 所示。

▲图 1 四大领导制度

资料来源：Adapted from Robert A. Burgelman, Strategy is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company's Future, Free Press, 2002; 386.

在自上而下、自下而上的过程中，公司的战略领导体系显示出来，“布朗运动”特点:员工像液体中的颗粒一样随机移动。此时诱导性战略过程缺乏方向，而自主性战略是随机尝试新想法，但没有规模化能力，因此该系统很难有效维持组织的成长过程。

如果从上到下(诱导性战略过程)的过程较弱，但从下到上(自主战略过程)的过程较强，则战略领导体系具有“随波逐流”的特征。在这种情况下，公司面临的复杂性增加是因为很多业务组合和商业模式没有得到验证；或者原本有前途的突破性创新被抹杀在襁褓中，因为各个业务层面的领导通常追求自己单位的短期利益，为了获得更多的公司资源而进行良性竞争。无论哪种情况，缺乏明确的整体战略方向都可能导致公司以相对曲折的方式发展。可以预料，这个系统很难维持公司的可持续增长过程。

战略领导体系的特点是，当从上到下过程较强，但从下到上过程较弱时，“步调一致”。自上而下的诱导战略过程明确了战略方向，但由于没有得到公司的支持，自下而上的自主战略过程逐渐黯淡。矛盾仍然存在或被抑制，每个人都被期望朝着共同的战略方向竭尽全力，此时目标的准确性直接关系到企业的未来。这一制度与战略领导中“伟大领导”的理论有关(我能想到的最近一个例子就是苹果的乔布斯)。这类有魅力的领导人常常是那些经历过公司辉煌阶段的人。有时候，公司股东大会会试图将这种“崇拜”惯例化，即记录和传播这些战略领导的直觉和独特方法，帮助接班人受益。

在从上到下与自下而上的战略过程旗鼓相当的时候，就造就了“建设性矛盾”领导制度。CEO 鼓励下属利用从内部和外部环境信号中获得的专业知识和信息，使企业认识到关键演变阶段的战略状况。该系统可以促进组织更快、更好地应对内部和外部环境，尤其是当自上而下的诱导过程为核心业务提供视角时，它还为自下而上的自主战略提供了空间，扩大了探索性措施的影响力，最终整合到公司战略中。

环境性动态性常常带来战略转折点，表现为“战略矛盾”：企业高管不能就企业当前的战略环境达成共识，也不能对某些重要行动产生分歧。战略矛盾必须在公司转型之前处理。因为现阶段公司不仅要探索可行的路径，还要穿越战略转折点的“死亡之谷”，很难预测最终的转型方式。

战略领导体系基于建设性冲突是应对战略冲突的最佳方式，因为它重视不同的意见，鼓励开放式讨论。建设性矛盾充分利用管理层和高管的战略思维能力，即快速感知外部环境变化的能力，决定采取战略行动所需的时间，说服他人一起适应和应用变化。这也促使讨论逐渐达成一致的结果:接受新的战略方向，匹配行动和战略目标。

02

动态互动管理企业战略与文化

企业的成长过程也取决于战略和文化在这个过程中是否能够相互支持。

公司战略

最近一项关于“好”战略和“坏”战略的研究指出，好的战略通常包括三个要素：

● 能简化环境复杂性，识别 CEO 诊断能力面临的关键挑战；

● 能克服障碍，应对挑战的指导政策；

● 执行一套连贯一致的指导策略行动。

这三点对帮助企业预测战略潜在有效性非常有价值，而企业战略则是战略钻石模型的五大方面之一。

然而，为了获得足够大比例的高级主管(如关键领导)的肯定实施，战略必须理性和感性，这样他们才能感受到需要快速实施。这作为第四要素也很重要。例如，在英特尔高管决定从半导体芯片制造商转型为计算机微控制器公司之前，公司 CEO 安迪 · 格鲁夫和我分享了下面的想法。他说：

"

“格鲁夫的领导方法”主要是关于如何说服或向管理团队推销新的战略方法...一段时间后，新的战略驱动了一些管理者，但对另一些管理者无能为力。对后者来说，他们常常做口头上的工作，不会采取任何实际行动。我们可以采取的方法是停止让他们停留在这些职位上...因此，作为一名高级管理者，你必须对策略有更深的理解和远见，并要求下属实施。她们做或不做…并非她们不理解或不同意战略，而是她们对此不感兴趣。

"

格鲁夫成功干涉的关键在于他对战略的清晰理解。换言之，如果战略不清楚或不能与关键领导团队进行准确的沟通，CEO 无法确定战略是否制定，以及效果如何。

▲安迪 · 格鲁夫 , 英特尔公司之前 CEO

从这个角度来看，如果高管能够清晰地表达和交流战略(满足其他三个战略要素)，并且关键下属能够接受这种战略变化，并在理性和情感上坚定地执行，那么现阶段的企业战略可以说是令人信服的。但是，如果高级主管不知道这种战略的目的，也不知道为什么要付诸行动，所以战略就不会那么站稳脚跟。

公司文化

有必要区分企业文化的“两面性”：硬的一面——运营模式(员工理解的“我们公司如何实施战略”)，软的一面——核心价值观(员工理解的“如何对待员工，如何在实施战略时与员工相处”)。这项研究也意味着，伴随着外部环境的动态变化，企业有必要进行战略变革，运营模式与核心价值观之间可能存在矛盾。

另外，对于像惠普这样基业长青的公司来说，如何应对已有文化基础的并购公司，也体现了文化的重要性。比尔 · 布劳内尔称这一现象为“文化积淀”，是员工能够感知和看到的。

例如，惠普实验室、打印机业务部门和一些企业硬件业务部门仍然遵循传统的惠普文化模式； PC 业务和行业标准服务器业务体现了康柏计算机公司更多的商业文化；一些新领域，如软件和云计算，充斥着硅谷的创业文化。这些长期积累的多元文化促使 CEO 要考虑更多的方面(比如符号代表的源头和案例)，如何推动公司前进的问题也变得更加复杂。与此同时，布劳内尔表示，文化积淀也受到创始人的影响，特别是渗透到文化的软性一面，成为一个聚集地。

就这些观点而言，某种观点 CEO 任期内的组织文化可能与当时的公司战略相兼容，即下级主管认为运营模式与核心价值观基本一致；也可能是不兼容的，也就是很多高级主管不再确定在现有的运营模式下实施战略。此外，他们可能会发现当前价值观背后的重大矛盾。

动态互动的管理

本文从两个方面定义了企业战略(站稳脚跟和站不住脚)和企业文化(适应性和非适应性)。 CEO 四种动态互动类型在面对环境变化时可能面临(如图所示) 2)。管理这些相互关系是影响组织成长过程的战略领导能力的第二个核心要素。

▲图 2 文化和战略的动态作用

资料来源：Robert A. Burgelman, Stanford Graduate School of Business, Lecture Materials, 2013.

令人信服的战略与兼容的文化相结合将产生承诺，此时让员工实施战略并不难。在建设性矛盾的条件下，这种互动是最匹配的，兼顾了从上到下、从下到上的强大战略过程(如图所示 1）。

另一方面，假如有说服力的战略与不兼容的文化相结合，就会产生冲突。CEO 可能会发现，一些重要员工有完全不同的看法。资历较老的员工局限于过去的文化，消极激进地忽略了他们，而新手则提出了实施各种战略的最佳方法。这种情况最符合“步调一致”的战略领导。在自上而下强大的领导作用下，组织实施新的战略方向，抑制矛盾，但自下而上的领导力较弱(如图所示 1）。

不可信的战略与适应文化的结合可能会带来“争议”。在这种情况下，组织中的小派系可能会追求不同的战略方向，他们都声称自己的方向更符合组织文化。这种类型的互动符合“随波逐流”的战略领导，自上而下的过程较弱，自下而上的过程较强。

最终，不可信的企业战略和不兼容的文化将导致“混乱”。CEO 也许我不知所措，不知道该做什么，怎么做，但变化就出现在这个过程中。这种互动与“布朗运动”相匹配，此时自上而下、自下而上的领导力较弱。

03

适应性和可演变性的平衡"

战略资源配置方式

如上所述，战略领导能够全面协调战略制定过程，主要通过：

①为诱导性战略提供方向(例如定期进行战略规划)，促进与现有产品市场环境的“适应性”；

②选择能应对新兴环境的自主战略措施(计划外的)，激发战略环境的关键作用，保持组织演变能力。

能够定义、保护和重塑企业与外部生态之间的差异，对企业的成功具有重要意义。

在分配“适应性”和“可演变性”资源时，已经有研究识别了战略领导力面临的难题：

① 最大限度地利用现有的机会(通过追求“适应”)；

② 创造一个全新的机会(通过追求“可演变”)；

③ 利用和创造平衡机会，随时间推移(因为资源有限)。

战略性领导资源配置

有限的战略领导力资源决定了某一时间点。 CEO 在“可演变”和“适应”之间追求最佳平衡的可能性。可能性的界限如图所示 3 所示。

▲图 3 在战略分配中，“适应性”和“可演变性”

资料来源：Robert A. Burgelman, Stanford Graduate School of Business, Lecture Materials, 2014.

图 3 中横轴代表分配给“适应性”活动(现有产品市场，最高价值 100%)战略领导资源比例；纵轴代表分配给“可演变”活动的比例(寻求新的产品市场和最高价值 100%)。“适应性”和“可演变性”的资源在概率边界上相互约束和衡量。换言之，如果 CEO 如果决定将某一比例的资源分配给“适应性”，那么可以分配给“可演变性”活动的剩余比例就会确定，反之亦然。

有趣的是，组织感知到的战略领导资源可能低于实际值，例如图表 3 里的 B 和 C 点。在 B 点，分配给“可演变”的战略领导资源低于边界。 A 点(因此，此时可用资源总量低于此时。 100%) C 分配给“适应性”的战略领导资源也低于边界。 A 点，总量也不够 100%。这种差距意味着组织没有充分利用战略领导力资源，可能是因为它没有有效地整合自下而上和自上而下的战略领导力，或者是因为它没有很好地管理文化和战略关系。

这时，CEO 有责任让其他高管知道这种差异的存在，以及他们应该如何填补。

财务资源配置

在实践中，适应性和可演变性之间的平衡也取决于可用于创新的金融资源。这些关键的金融资源主要关注两个方面:

① R&D强度是R&D投资与企业年收入之比，决定了可利用资源的“平方根”(高科技企业的R&D强度通常在 10% 及以上）；

② 在总量明确的情况下，如何分配给“适应性”和“可演变性”是一个需要解决的问题。此外，由于财务资源的限制，分配过程往往通过与“适应性”相关的(诱导性战略过程)或“可演变性”相关的(自主性战略过程)和“相对值”来表征。

在某个时间点，R&D资源在适应性活动和可演变活动之间的分配方式与上述战略领导资源类似。（图 3 里面的概率界限)。任何一个边界都可以被视为 CEO 感觉的最佳平衡代表了“适应性”(与诱导性战略过程有关)和“可演变性”(与自主性战略过程有关)获得的R&D资源的相对值。

有时候，CEO 对进化的重要性的认识不一定体现在财务资源的分配模式中(如图所示) 3 里的 B 和 C 点），并且在任期内，CEO 资源的相对比例也可以根据内外环境的动态变化逐步调整。。此外，每位 CEO 它们之间的资源配置方式可能完全不同。

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