会议的核心发现二：解决企业发展问题的基本法则

06-20 22:05

在过去的八年里，43位创始人发现了52场磨砺会的核心。

协调是一家专注于初期的投资机构，磨砺会是一个独立的投后组织。

当前创新创业浪潮汹涌，创业困难已成为产业、基金、政府甚至全社会的共识。对于创始人如何做好创业企业，各种流派的管理理论、咨询方法论，似乎都没有相对系统、本质的整理和总结。今日，我们以八年多磨砺会的实践为基础，试图总结规则，系统地提炼创业企业的方法论。在三篇文章中，我们将对创始人的认知难度、认知内容和认知方法进行总结。我们在《核心发现一：认知难度》一文中的主要观点如下：

不是资源，也不是技术，而是创始人认知，影响创业效率的最大因素。

创业者认知提高有“五难”，创业者在创业过程中要对认知提高的难度和频率做好充分的心理准备。

创始人可以通过管理课程、进行管理培训、引入咨询机构、不断反思自己来获得一些认知突破，但基本上不可能满足创始人的角色要求。这种方法和场景的实践必须借助特殊的方法和场景。

创始人必须树立“认知群体障碍突破理念”，积极构建认知突破领域，有目的地创造认知突破机会，实现持续、快速的认知突破，从而赢得创业效率和残酷的创业竞争。

本文摘要：

在创业过程和公司发展的不同阶段，创始人无一例外都会遇到各种各样的困难和问题。如果不能正确归因，很难解决或解决问题。

建立全因素分析框架是正确归因问题的前提和基础，也是分析创始人和企业运营管理问题的有效手段。但由于企业发展的资源局限性和复杂性，需要在正确归因后进行深入分析，澄清问题的内容和相关性，从而制定先后顺序、源头治理、长度兼顾解决问题的策略。这也是帮助创始人实现认知突破的关键。

要解决企业问题的观点是“人与事互为外在，人与事辩证统一”，从见天地(客观事)；见众生(多角度团队)；看到自己(自我意识)三个维度的认知突破。

“凡事不能反求自己”是磨砺会议的基本观点，也是创始人突破自我认知的前提。只有保持清醒，回归客观，面对真实的自己，才能突破认知局限。

认识存在盲点，不能正确归因，是创始人难以突破企业发展问题的核心原因。

创业从零到一做生意，肯定会有很多问题。创业者通常有一些优势，包括技术、团队或市场。出发后，为了解决问题，大多数创始人都有学习基本管理框架的意识和能力，有些人会选择系统的商学院课程。很多企业也引入了管理培训和管理咨询，但很多问题并没有得到很好的解决。根本逻辑是公司动态发展过程中出现问题的原因极其多样复杂。商学院课程、管理咨询等知识无法引导创始人看到影响企业发展问题的全景因素，无法有效解决问题。即便如此，基本管理方法小白的创始人还是需要学习基本管理方法的框架，这在知识和信息高度发达的今天是相对容易的。在我们看来，学习静态管理的基础知识并不能解决公司在动态发展中遇到的问题，但如果你不知道管理的基本框架和知识，你就不能成为一家好公司。

多年来，我们支持和协助近百家创业公司解决企业发展过程中遇到的问题。通过提炼和总结规则，我们认为创业公司遇到的问题只有只有看到全景，才能正确归因。只有正确归因，才能梳理出目前最重要、最迫切的核心问题。只有找到正确的关键问题，才能找到正确的方法和工具来解决这个问题，从而逐步推动其他问题的持续处理。。

越是触及实质性的解决问题，越是具有高杠杆解决问题的效果。

为什么我们认为看到问题产生的“全景”是困难的？客观来说，缺乏角度，缺乏层次感，缺乏主观知识，思维能力有限，都会导致全貌看不见，造成问题。然而，创始人的主观认知和客观能力会有一定的局限性。

通过梳理和总结，我们认为有六个因素影响创业企业的发展：

1、产业差异导致企业发展规律的差异。

行业是制约企业长期发展规模的天花板，也会对融资、人才引进、企业经营产生长期而深远的影响。行业下游客户的集中度很大程度上决定了公司的销售方式、直销或代理、线上或线下、毛利水平和支付节奏；行业上游供应商很大程度上决定了公司的质量、生产线的投入、资金的投入等。

2、不同行业竞争格局带来的企业发展路径差异。

从最后开始了解行业竞争格局，将决定企业的发展路径和组织结构；行业集中度高，赢家通吃是一种玩法。行业相对扩散，产品差异化程度高，创业是另一种玩法；在从零到一的过程中，创业公司也集中分散了相应的组织结构、服务和销售。寺庙太多就赢了。创业一定不要抱着看招拆招的想法，踩西瓜皮。

3、产业发展阶段与企业产业地位的差异带来了企业竞争策略的差异。

行业发展初期，公司能否争取领先地位，或者行业已经到了快速增长的时期，公司只能稳定前三、前五，会有不同的玩法。初期看创新，中期看效率，后期看变化。企业目前的行业地位是领先的领导者、追随者和挑战者，决定了企业的竞争策略、产品研发、定价和营销策略。

创业初期一般看创新能力，中期重高效运作，后期企业变革。

4、不同的资源获取能力和机会。

获取资源不仅取决于能力，还取决于机会。现在创业企业进入后，发展窗口期越来越窄，资源很快就会集中在暂时获得优势的企业身上。随着行业的进一步发展，行业会形成初步的格局，这样后来者的竞争难度会急剧增加。创业公司获取资源的能力主要是客户获取、融资、引进关键人才、相关部门政策支持等。

5、商品抛光与商业模式的认知能力与重要节点的突破效果不同。

第一，方式类公司是试错、迭代、逐步完善商业模式。

2)技术公司是R&D进度规划、R&D投资、进度和市场客户需求的匹配，新产品与生产工艺、生产线、供应链的匹配。

6、经营管理能力高低：

适者生存，不是很强，不是最快的，是很匹配的。根据投入产出率，在匹配的前提下。

效率提高：内部运作流程与系统建设与企业发展阶段相匹配。

组织能力建设：团队、组织、文化和企业使命愿景。

7、创始人的自我认知是否到位：

创始人对自己的认知能力。创始人对自己的认知越客观，越接近现实，越有利于认知突破，回归本质，解决问题。

企业发展出了问题，遇到了瓶颈，即使表现相同，上述影响因素不同，解决方案也不同。

首先要建立创始人深入分析影响因素框架被称为“全因分析”框架。只有在全因分析框架下，创始人才能看到他们没有看到的维度和因素。其次，创始人需要仔细分析各种因素。他们的认知越完整、越清晰、越深刻，就越有可能超越原有的盲点，实现认知突破，为下一步正确归因和解决问题奠定良好的基础。

至于上述影响企业发展的因素，1-5项是创始人自己面对或创业的基本能力。磨砺会一般可以帮助澄清1-5个影响因素和瓶颈；创始人在看到盲点和不足后，会帮助自己学习、理解和提高，然后逐步解决问题。主要支持处理6次会议、七是企业1-10阶段工作量最大，主要面临的问题集群，即经营管理问题和创始人自我认知突破。

对于初创企业遇到的经营管理和创始人问题，能否高效、根本地解决，取决于两点：

1、创始人有多维度、多视角的认知，建立全因素分析框架，正确归因:在会议工具和方法的支持下，创始人有意识地形成层次和多视角，同时在此基础上构建全因素分析框架，并能正确归因。

2、创始人具备分析主要矛盾、平衡长短期的分析能力:只有找到主要矛盾，了解资源的局限性，才能规划源头治理路线，既能抓住当前的主要矛盾，又能解决未来的根本因素。

对于企业经营管理和创始人问题，创建全因分析框架。

创业公司，以及其他公司暴露出来的经营管理问题，以及发展中的巨大挑战，事物和人的问题通常交织在一起，互相表面；创业公司的客观资源和能力也有很多局限性。因此，许多管理课程工具等难以解决这一问题的原因。要解决这些问题，首先创始人需要建立一个分析框架，选择框架分析方法来找出原因，而不是胡子和眉毛。

主要从三个主要方面对框架性影响因素进行分析：

1、人和财产等资源:设备投入、人员投入、资金投入、供应链能力、业务经验等。，以及需要时间优化和积累的其他资源。

2、组织能力：团队管理能力，管理制度和流程，激励制度，使命，愿景，价值感和文化。

3、创始人：

1)态度。注意，优先。

能力。理解判断，整理分析，用人育人的能力。

特点3)创业初心、格局胸怀、领导力、长期坚持的韧性、个性特征(情绪化、阴谋论、个人偏好)。

看清全景，结合公司自身特点和现状进行分析，求真务实，才能正确归因。只有正确归因，我们才能知道什么可以做，什么不可以做；解决问题的目的性方法有哪些？目的是事半功倍，最大限度提高创业效率。

资源是表面原因，容易分析，达成一致处理；能力是中层原因，需要逐步优化，有目的地改进；创始人是底层原因，通常是最难突破的，容易重复。

全因分析、规划长短期平衡、源头治理等问题解决方案的例子

1、全部因素分析逐步深入

以上全因分析框架，为了便于理解，我们以经典场景为例：

当一位创始人成为主办国时，他提出了困扰他很久的问题。“我的问题是精细化生产做得不好，产品质量、交货时间、成本总是一个接一个的问题”。

整天请创始人介绍企业背景和业务形态，参观企业，采访团队，然后用创始人独特的方法论和工具探索问题的本质，从多个角度进行开放深入的讨论。在悬挂、开放、直爽的领域，通过“探索、澄清、意见、冥想”的方方面面，最终帮助创始人从框架的角度全面分析影响因素。从而引发创始人多方面、多维度的认知突破：

讨论第一层(设备资源)

订单快速增加后，公司的一些高精度、自动化机械投入不到位(需要商品数量)，影响了后续流程的质量；我们的客户订单没有根据生产能力进行匹配和选择，这使得设备变得困难，影响了效益。新招聘人员缺乏技能，导致质量和产量问题。

讨论第二层(团队能力，内部流程)

团队能力:目前的情况是生产总监不能依靠公司高层推广关键项目，团队扩大了管理跟不上。公司内部没有好的培训流程，也没有积极培养合格的中层骨干经理的想法和方法，导致企业发展，团队没有成长，只是原来的几个骨干，能力有限。

内部流程：企业不掌握精益生产的相关理论工具等方法，也不构建适合企业的精益生产体系、机制；

与此同时，KPI评价不够细致；跨部门合作流程与生产相关不畅；

R&D，技术人员转移到生产部门，公司没有事先考虑转换成本和磨合周期。

讨论第三层：创始人主观问题

通过一轮又一轮的分析，发现以上问题的根源是创始人对精细化运营不够重视，没有意识到运营和新产品开发一样，是企业的重要竞争壁垒，导致内部团队跟不上公司的发展要求，人才引进不及时，团队配置不到位，人才储备不前瞻；

讨论第四层：创始人的个人特征和认知

“最后，回到本质(创始人)，从底层看，我(创始人)热爱创新工作，对长期和宏伟感兴趣，更加关注和思考战略。本质上，我不喜欢枯燥繁琐的管理。我是典型的‘战略努力，战术懒惰’的不合格创始人。”

到目前为止，影响问题的因素已经相对完整地揭示出来。创始人通过多角度、多层次的分析和讨论，从相对全景的角度分析判断问题出现的不同层次的原因。澄清问题后，他意识到本质在于自己，完成了认知突破。

时隔多年，提到这次主办国活动，创始人对当时大家的磨砺和分析依然有着深刻的记忆，甚至多次提到这种认知突破对她后来的经营管理变化非常重要，让他“醒悟”。

循序渐进的讨论，回到问题的本质，而不是在简单的层面上解决问题，这是一种分析问题的方法。

2、对问题的各种影响因素进行深入分析，规划源头治理路线。

根据整个问题因分析框架分析不同层次的问题后，需要进一步分析各种影响因素。在开放讨论中，学生和主办国应该一起回答:

造成问题的主要影响因素和次要影响因素？

2)影响因素之间的关系，谁是表，谁是里？

三是明确解决问题的顺序，哪一个先，哪一个后？

四是根据市场拓展和资源现状，如何平衡、取舍，做到长短期兼顾？

最后，主办国需要规划一条源头治理路线，逐步消除问题的不足，逐步提高企业的资源和能力，最终建立一个更有能力的团队。组织系统

磨砺会一直认为，只有问题的本质得到澄清，深层次的原因明显，才能“授之以渔”；不仅仅是对事物和事物给出建议工具等。，而是源头治理，这样才能在复杂的矛盾和有限的资源中兼顾短期和长期，理清线索，系统处理。

返回本主办国案例：

第一步，迅速纠正事实:由于战略失误，生产总监使用不当，没有及时采取行动，准备不足。补救具体行动，反思，及时招聘更有经验的高管。新的生产总监到位后，丰富的经验大大提高了现场管理的速度，大大提高了团队的信心。

第二步，抓紧建设能力机制:全队学习先进企业生产经验，系统培训生产管理方法和工具，跨部门合作建立规章制度，为未来更大规模生产人才储备。

第三步是创始人的内部观点，要求他们主观关注。目前，量化交付是公司上台阶的关键。创始人多想想设备，多看看，改善看待问题的格局，平衡各项工作的紧急程度和优先顺序，反思自己意愿造成的时间和精力分配。

第四步，创始人自我识别。比如承认自己复杂的判断能力不足，框架逻辑思维不足，胸怀不足等。，并进行系统的填充。

创始人回到公司，在系统地提高认知后，采取有效的方法，逐一突破，既能解决当前的问题，又能真正认识到本质的长期影响因素，从而防止微不足道，实现稳定团结。

这里需要特别注意的是，创业企业发展中的很多问题都是由于复杂的原因和各种影响因素造成的。他们不能指望轻松解决问题。相反，他们有短期快速的具体行动，也有长期持续努力的方向和方法，不仅有阶段性的改进，还有系统的持续改进。

事物与人辩证法

“以事为先，以人为本”已经广为人知。我们在开会的时候，经常会有关于“事”和“人”的争论。当我们遇到问题时，我们会解决问题。在这里，一些学生会给出大量工具和先进企业的经验和方法。还是深入探究问题，回到人的层面？

其实回到上面的全因分析框架，问题就解决了。对于大多数企业问题，单方面强调事物或者单方面强调人，不会有最好的效果，必须兼顾事人。我们将坚持三个维度的相互作用和相互促进:看到世界(事物)、见众生(团队)、见到自己(创始人)。

对于不同的问题，很容易理解事物、团队和创始人所占的比例不同。比如讨论 “经营效率” 在这个话题上，“事” 当涉及到跨部门沟通这个话题时，“团队”的情况就显得尤为重要，但是当提到跨部门沟通这个话题时， “领导力” 在这个话题上，对创始人的讨论将占主导地位。

所以应该 “先祖” 还是 “先事”，首先要由提出的问题决定，本质上还是人与事之间的相关性孰高孰低。当两者都可以做出选择时，从事情线开始，更容易得到更执行的解决方案；从人开始，更容易找到更根本的原因。这两点没有高低之分，可以根据情况来决定。无论如何，一个协调事物、团队、创始人的改进方案，一定更有利于源头治理。

在从小到大的发展过程中，创业公司不断建立和完善组织、机制和文化。从企业体系来看，能否优秀，能否从优秀走向优秀，主要是创始人的认知突破到系统的有机运行，能否整合和解决事物、团队和创始人之间的关系。

事情不能反求诸己

磨砺将有三个基本假设：

·创始人是企业成功的“第一因素”(尽管不是唯一的因素)；

·很多企业发展中的问题，都能在创始人身上找到“根源” - 与创始人的性格、心理特征、真实价值观、“本我”高度相关；找到和解决这些“根本原因”是处理企业问题和取得突破的最好方法；

·在特定的环境(开放、支持、理性)下，人们可以自我洞察这些。 “根因” ，并且改变行动，取得突破。

所以，磨砺会有“事不能反求诸己”的“招牌”磨砺方式。

创始人无法正确归因，无法把握当前的主要矛盾和制约公司未来发展的根本因素，这是创业企业发展和创始人经营面临的最大挑战。创始人看到自己太少通常是根本原因。

看看“事情不能反求诸己”的招牌，学生们的输出：

逻辑性思维能力不强，缺乏框架性思维。

看问题不能把握本质，思考不能穿透。

对不同的意见比较感性，很难回到理性的客观分析。