对于员工来说，管理者的“置身事外”是一种幸运

06-20 20:11

理论上，大多数领导都知道把挑战性的任务分配给员工是多么重要，因为它可以帮助他们成长。然而，面对真正的职场需求，可能很难付诸行动。当领导承担了太多的任务，发挥了太多的作用，团队成长的空间就会被压缩。一些策略可以让授权变得更容易。

“你如何证明营销和支出估计的合理性？”CEO问。我结结巴巴地回答不出来，脸红了，心跳加快了，喉咙紧绷了。我看着我的老板瓦莱丽。她看着我，温柔地盯着我，什么也没说。

她本可以通过插嘴来救我于水火，但是她没有。那是因为我要求她给我一个机会向领导小组汇报。会前，她通知银行部门负责人和首席执行官，我将承担这项任务，她将担任观察员。所以，当我面临严重的问题时，她并没有帮助我拯救这个领域，而是让我自己想办法摆脱不适。我的确应付了过去，虽然没有我想象的那么好，但是在某种程度上，我为下一次会议做了更充分的准备。

瓦莱丽是我记忆中的好领导者，因为她经常给我这样的发展机会。一般来说，风险很低，就像那次小型内部会议一样，大家都知道我还是新手，会支持我。瓦莱丽在场，但只是在幕后，她允许我成功或者失败，但是无论如何我都可以从中得到锻炼。会后，她从来没有给过我一长串关于如何改进的意见。相反，她会问一些很棒的问题，促使我思考本可以做得更好的地方。

理论上，大多数领导都知道把挑战性的任务分配给员工有多重要，这不仅可以帮助他们成长，还可以创建一个合作、授权和高效的团队。然而，面对真正的职场需求，可能很难付诸行动。我的很多客户会说“我是唯一能做这份工作的人”或者“如果这个项目进展不顺利，整个团队都会受到影响。”

同理心也会成为障碍。当你看到一个员工在挣扎的时候，你自然会想介入并给予帮助。但另一方面，这更像是一种微观管理，而不是支持。当领导承担了太多的任务，发挥了太多的作用，团队发挥作用的空间就会被压缩。

这里，你可以用一些策略来让授权变得更容易。

由实干家转变为领导者。

从我的公司，我们把最好的实干家提拔为领导者。这源于一个假设，那就是他们会神奇地从一个表现出色、受到奖励的员工变成一个擅长并真正关注发展他人潜力的领导者。心态的改变可能是最难的部分。那么，你应该如何促进自己的这种改变呢？

更加关注收益是什么，而非做什么。成就带来的兴奋会使胆碱迅速分泌。但是你需要抵制这种兴奋，然后通过帮助别人提高来获得更多的满足感。

以明确的价值观展现你的领导地位。问问自己:我希望人们用哪三个词来形容我的领导风格？比如，我想通过控制、危机感和专业知识来领导吗？还是用耐心、好奇心和赋能来领导？

有意识地回应，而非被动回应。当你想介入的时候，问问自己：这是否符合我的价值观，我想成为什么样的领导者？

在学习过程中接受不适？

许多领导人告诉我，在见证员工陷入困境后，收回委派工作似乎是最能给予支持的。同时，我也感觉到了这种紧张。但是瓦莱丽教会了我保留成长空间的力量。是啊，这样会让领导和员工感到不舒服，因为对于每一个人来说，这是一种新的工作模式。但是，正如盖洛普提醒我们的那样，工作投入的关键之一就是有机会挑战。在你努力工作的时候，多方都可以成长。

怎样才能接受而不是抵触学习带来的不适？

苏珊，一位心理学家 · 大卫的说法，给予情感命名能增强韧性，并能使你有意识地回应自己的价值观。

正常化不适感。神经科学家们知道，这一刻可以使人们学会成长，培养毅力。

重构情景。可能性的重新定义是 : “我被赋予了成长的空间，这让我对自己的技能有了深刻的信心。因此，我要给员工同样的时间，让他们自己解决问题。”

区分高风险和低风险任务

领导经常告诉我，他们还是实干家，需要干涉，因为员工犯了太多影响很大的错误。这种情况通常发生在老板自己做工作的时间太长，然后被迫在错误的时间开始工作的时候。因此，关键是在风险低、错误可容忍甚至可预测的情况下，把任务交给别人。

如果你想知道哪些任务适合分配，你可以考虑现在对你来说很容易，但是对于你的团队成员来说，这些任务可以提供很好的锻炼机会。我们还应该考虑那些消耗能量，与你的技能和特点不一致，但可能会让别人兴奋，觉得很合适的工作。

例如，如果员工的目的是培养更好的演讲技巧，他们可以尝试一些低风险的活动，例如，在主持客户大会等高风险活动之前，他们可以主持一个低风险的员工会议。或者，如果他们想更好地影响他人，在要求他们说服整个部门使用一个新的工具或实施一个工作流程之前，先测试他们从一个小团队那里获得支持。

保持好奇心，帮助别人为乐。

从我作为一名培训师的早期职业生涯来看，大家都告诉我，从我领导的课程来看，我似乎很紧张。我向老板解释说，我担心面对参与者的问题，我无法给出答案。她的回答是 : "如果你的角色不是掌握所有问题的答案，而是促进学习呢？"这改变了我的观点。

和培训师一样，我们不能指望领导知道所有问题的答案。但是他们真的需要耐心和好奇心，提出有见地的问题来促进学习。例如:您现在的方法是什么？您是否可以将过去的经验运用到这个问题上？这样的情况教会你什么？

最后，训练你的同理心。这并不意味着容忍不努力或粗心的错误。相反，这意味着当有人做事和你不完全一样时，你应该理解和宽容。

那天和CEO见面的时候，瓦莱丽的回应让我很不舒服。但是如果她介入，我就学不会怎样处理意想不到的问题，也不会反思怎样更好地准备向高管报告。如果她后来提出建议，我就不会发现自己真正的改进方法了。直到今天，我都认为是她帮助我培养了在高风险的前提下保持理性的能力。正因为有了她，我才有勇气把任务分配给同事和团队成员，即使这意味着面对他们的挣扎而置身事外。它是我们所有人-领导和员工-成长的唯一途径。

关键词：领导力

凯莉 · 汤普森（Kelly Thompson ) | 文

凯莉 · 作为一名女性领导教练和演讲者，汤普森。

何婧 | 译周强 | 编校