李志华：这些关于绩效评估的老问题，看看你们公司有没有？

06-20 17:42

下面的文章来源于华夏基石管理评论，作者李志华

作者 |李志华华夏基石集团副总裁

来源 | 评论华夏基石管理，管理智慧

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我先说一个大概的观点。我认为绩效管理的目标是向往自由、平等和仁慈，但另一方面，由于许多不自由、不平等和不仁慈，对绩效管理产生了许多误解和误操作。所以绩效管理往往被“妖魔化”，认为绩效管理没用，认为互联网公司不评价，所以时不时有一股“评价”的风吹来。

三种“隐痛”绩效管理

首先，基础不牢固。一些企业的绩效管理是在企业基础管理不牢固、配套管理不完善的情况下实施的，导致绩效管理在实施过程中发生“变异”。比如目标体系、计划体系、预算体系，当然还有责任体系。如果不完善，在绩效管理的实施过程中，会出现价值取向不明确、指标和目标不明确等问题，绩效管理自然达不到预期效果。所以会怪绩效管理，认为绩效管理有问题，甚至怀疑绩效管理。这是一个奇怪的绩效现象。

其次，人云亦云。我经常听到有人拿索尼、微软等公司来“妖魔化”绩效管理在谈绩效管理时的意义。但“绩效主义毁了索尼”和“绩效管理让微软缓慢发展了十年”都是两种“极端”的情况，说明绩效管理不是万能的，绩效管理不能以一种模式实施。绩效考核是一个方向，绩效考核要考虑公司不同阶段、不同阶段的不同价值取向，索尼和微软的例子不足以处理团队和创新问题。绩效管理并不意味着根据不同的组织特点采用相同的方法。绩效管理很好地解决了价值导向问题，因此企业应该根据不同的特点设置不同的评估机制来达到绩效的目的。

三是不知道该怎么办。近年来，一些以互联网公司为代表的新兴企业已经从“对事物的评价”转变为“对人的评价”，外界认为没有绩效管理。例如小米公司，许多人说小米公司没有评估，没有评估。 KPI，实则不然。小米公司有考核，但是它考核的不是业绩，而是考核人的责任感。“责任感”是小米公司对员工的重要要求之一，也是加薪的重要因素。再比如海底捞，可能不评价业绩目标，但评价客户满意度和员工积极性，对人的评价要求更高。与数字化业绩相比，“责任感”、“顾客满意度”可以说是一种非数字化的评价，是绩效管理的一个更高层次。

通过这三种现象，我想说的是：首先，评价是有前提的。二是评价是不同阶段价值取向的体现，要与时俱进。第三，不同类型的公司有不同的评价机制。我认为这也是绩效管理的三个条件。

绩效考核扮演好这三个角色就好了。

首先是指导角色。绩效评价是一个方向标，它是企业价值导向，价值导向是什么，就去哪里评价，因此它具有很强的指导意义。

二是鼓励角色。评估结果必须激励，无论是正激励还是负激励；无论是物质激励还是非物质激励，都会形成鼓励结果。比如小米企业没有职位晋升，但是会给你加薪，这是鼓励。

三是控制角色。通过绩效考核发现差距，然后根据距离确定改进方法，不断完善组织功能。所以绩效考核一定不能只和工资挂钩，而是和很多非物质因素有关。只是和工资挂钩，不仅没有发挥好绩效管理的作用，反而会引起人们对绩效管理的反感。

所以公司一定要搞清楚绩效考核的三个角色，一是引导，二是激励。无论是正激励还是负激励，都要做到这一点。如果没有激励，评价就没有意义。比如有的公司月薪绩效考核只差几十块钱，大家就不关注了，这是个大问题。。三是控制，通过能力短板找到改进方向和方法。若绩效考核起到这三个作用，绩效考核的作用就会起到作用。

绩效评估的本质是解决这三种关系。

1.绩效评估必须处理个人绩效与组织绩效的关系。

这看起来很简单，但是处理不好会有很大的影响。为何每个人都说微软的绩效管理被推迟了十年？这是因为无论组织绩效的优劣，都是采取的。 271 强制性排序，这会影响员工的积极性，我认为当组织绩效为 A 时间，可以没有后面 10% 强制性分布。在这里插一句，我在很多企业做咨询的时候，经常会被问到，为什么要强制分布，为什么一定是 2、7、1 分布法，这是刚才诸位老师教的，对绩效管理的理解比较僵化。

如何进行组织绩效与个人绩效的互动，是绩效评价中一个很重要的问题，首先要解决。例如，部门组织的绩效就是 A，说明大家都比较努力，部门表现不错，原则上不要强迫员工表现。 C 的 10% 比例。假设一个部门组织的绩效是 C，表明工作存在差距，部门员工绩效 C 应当不少于 10%，这需要每个人的努力，才能实现组织目标，这才是绩效评价的真正目标。如果你做得好，你必须强迫你做坏事。 C 为 10% 分布，必然无法实施。第二要解决的是组织业绩与个人业绩的相关性，不能说是“穷了僧人富了庙”，或“富了僧人穷了庙”。如果组织绩效与个人绩效没有关联，就会导致组织绩效目标与个人绩效目标脱节，无法形成“每个人都要选择一千块钱”的局面。

2.要解决事物评估与人评估的关系。

如今许多企业都把对事的评价和对人的评价混为一谈，导致整个业绩过程非常艰难。对事物的评价和对人的评价应该分开。对事物的评价我觉得很简单就两个字：业绩，对人的评价是基于能力素质模型，员工的能力和态度是否能胜任这一职位。同时也不要轻易强调责任感、合作性或沟通性，这是一般版本的标准，具体的职位衡量“法则”就是能力素质模型。

若将对事物的评价与对人的评价混为一谈，不能清楚地理解，则会造成绩效管理混乱。所以转过头来看，小米公司似乎没有什么意义。 KPI，但是这是对人的责任感，它是对人的评价来判断事物的。事实上，这种评价比什么都严格。事实上，对人的评价要求更高、更严格。你们看，香格里拉大酒店也是如此，它并没有评价各地酒店的业绩，但是它评价的是人的能力和素质，包括海底捞。那就是把对事物的评价和对人的评价分开，有些企业在不同的阶段会更加强调对人的评价。

3.绩效考核要解决的结果与沟通、指导过程的关系？

这儿我老生常谈，还是要强调一下：在做绩效管理的时候，一定不能强调评价，而要谈管理。我做过调查分析，绩效沟通和引导阶段是员工对绩效管理最满意的阶段。如果绩效沟通不够，员工肯定会不满意。因为员工对绩效管理的需求是：在这一过程中，我知道自己的能力不足，并通过绩效得到优化。如果只评估员工一个月得多少分，扣多少钱，员工肯定会不满意。但是很多企业没有意识到这一点。观察一些业绩管理做得好的公司，比如华润，沟通是整个业绩管理过程中最重要的，解决了员工和组织技能提升的问题。

在这里，我们来谈谈评估结果的应用。绩效结果的应用看似简单，但实际上还是有一些问题。比如上次去企业，他们问我公司的绩效工资占工资的比例有多大。为什么有些外资企业的绩效工资只占工资的比例？百分之十，大家还愿意努力？

外资公司的固定工资非常高，对效率起到了激励作用，因为如果我做不好，我可能会离开这个公司，员工的压力会很大。它的绩效工资在正常情况下并没有起到作用，但在年度考核结果的应用上却相对较大，可以直接决定一个人的去留。

事实上，绩效管理的问题必须基于公司的经营方式和发展阶段。也可以说，绩效必须与管理相结合，而非与评价相结合，重点是绩效管理，而非绩效评价。