6个人管理120 直销店！华为被称为“寿司界”！
来源/专业餐饮网络
发文/怡人
"组织力是公司的灵魂，它带我们13年来，一次又一次地穿越周期和飓风……"
6人管理120家商店？！
对于很多餐饮人来说，这个老板一定是在“吹牛”。
但是今天我们采访的这家公司却让“大话”成真。
它不仅开创了“寿司外卖店”模式，而且依靠自己的“三次”组织革命，在全国给出了120 家庭直营店，还经历了多次专业的“生死劫”，逆风而行，两次被评为全国快餐百强。
这是池田寿司，成立13年，被业界称为“寿司界华为”。
假设餐饮从“0到1”靠运势，那么从1到N的递进式增长，除了天时地利之外，更需要“人与人”。
对我们今天采访的主角来说，这一点特别真实。
但愿以下关于池田寿司创始人邬志国的采访记录，能给其他餐饮同行带来新的思考和启发，打造组织力量。
(下面是采访阐述整理)
01
从0到1
月销售40万的30平效小店，
我们开创了“寿司外卖店”的方式！
"做一个健康、安全、安心的餐饮，多年来一直在驱动着我的初心。"
14岁那年，我离开了家，第一份工作就选择了餐饮，当时在湖北荆州，从打杂开始，这份工作持续了5年，成为了餐厅的厨师。
19岁那年，我又一个人来到北京闯荡，逐渐成为连锁餐饮的经理。
2008年，第一次创业开始和别人合伙做中餐店。
之所以选择“寿司”，是因为2011年发生了一系列“食安”事件。
当时苏丹红事件、地沟油事件、三聚氰胺事件频发。作为一个在餐饮跑道扎根多年的老炮，我觉得我有责任做一个让大家吃得健康安心的品牌。
经过大量的市场调查，发现寿司的品类非常好，日本人的寿命长与他们的饮食文化密切相关。然而，寿司富含轻油和盐，食材丰富，营养丰富，这对中国人来说是必要的。
然而，当时的寿司类别和整个日本料理仍然是很多人的“奢侈品”。一顿新鲜的饭菜要200多元，不是工薪白领一日三餐能接受的价格。
另外，我们已经跑出了当时比较热门的品牌，比如争鲜、禾绿、太无二等。为了找到另一种方式杀出重围，我们选择了不同于它们的差异化游戏:
1、把日本料子平价化，做二三十块寿司，工薪阶层吃得起。
自从我创业以来，日本料理还是高高在上的“舶来品”，很多普通工薪阶层还是比较难消费的。
在健康和质量不变的前提下，我们希望寿司的价格尽可能低。
普通人买得起，普通工薪阶层吃起来没有压力。价格在二三十元的寿司，让寿司成为客户可以选择的午餐、下午茶、晚餐的品类。
又是这样一种定价策略，使我们能够多元化，开辟寿司平价化的先例。
2、制作寿司的快餐模式，为顾客节省时间
因为寿司要保持良好的口感和新鲜度，都是巧妙的现在做不到预制，所以上菜比较慢。
但是如果是午餐和晚餐，顾客的时间非常紧张，想要满足一日三餐的需要，就必须像快餐一样提高效率。
现在，从选钱、取餐到买单，我们控制到三分钟左右就可以完成。
3、第一个30平米左右的寿司外卖店模式，月收入40万
快餐的用餐效率和价格，当然店面模式也不能按照传统的日本料理店、寿司店的“大店”类型走。
我们开创了“寿司外卖站店”的方式，只开了一家商场店，但是店面面积只有30平米。晚餐的部分应该尽可能减少或取消，这样每个人都可以外卖或外卖，这样节省的租金和员工成本可以反馈到价格上，让顾客吃得实惠。
那时候，外卖平台还没有出现，客户都是通过我们的会员电话订购外卖，然后我们骑自行车去送货。
围绕这个“三大多元化游戏”，我们打磨出了新的寿司店模式。2011年5月17日，我们在北京西单大悦城开了第一家店，开业非常火爆，月收入超过40万。
02
从1到10
利用“产品力量”，撬开新阶段的增长大门！
"优秀的创始人都是产品主义者，好的产品是那些能够跨越企业生命周期的终身信念，我们也一直在努力！"
对池田寿司而言，以产品力著称的企业也是如此。
回放池田如何从一家店走到现在，很大程度上是因为“好产品”是我们永远无法打破的“铁律”，无论我们处于什么品牌阶段。
坚持使用“好料”，选择4元一斤以上的“东北大米”
大米是寿司的主要原料，大米是寿司的核心。
为了让整个产品的口感更好，池田在购买时选择了市场上4元以上的东北大米。一般快餐店3元左右，我们的大米总量在800-1000吨。虽然差一两块钱，但是成本上升了很多，但是因为我们的毛利抑制，我们可以在成本平衡下给客户最大的利润。
坚持加入“鸡蛋”，保证章鱼的良好口感，每年放弃150万纯利润。
除寿司外，我店年销售额160万份的招牌爆款就是章鱼烧，市场上的做法大多是“少量”章鱼。 水 泡打粉 面粉或者吉士粉。
但是我们坚持用“鸡蛋” 面粉 章鱼“，为了保证章鱼有足够的Q弹烧味，内部讨论曾经计算过，如果去掉鸡蛋，保守估计可以节省120万到150万的净利润。
寿司是一种非常注重新鲜味道的品类，因此它的品尝时间必须在制作完成后4小时内完成，否则味道会大大降低。
与当天购买的其他日期不同，我们对团队要求更高的标准，并按小时计算销售，以确保顾客在4小时内吃到新鲜的生产寿司。
池田的商店坚持早晨做的中午卖，中午做的下午卖，下午做的晚上卖，一天三次“匠心”，按小时计算新鲜度。
当天卖不完就扔，不卖隔夜商品，视频 商店经理双重控制保食安
由于坚持现在做不卖隔夜，现在池田所有门店的整体报损都在10%左右，这对任何一家公司来说都是一个巨大的成本挑战。
除了成本上的挑战，对我们提出考验的是对店铺的严格监管。对于池田来说，其余产品的倾倒和失效，相当于看着好的产品和店铺的利润消失，但这几年卖不出去就“扔掉”也是我们的铁律。
为了保证店内员工不“造假”，我们会有专人负责的“全方位视频控制”和店长控制的双重保障，保证店内不卖隔夜产品。
它也是我们回购率不差、在北京各大商场慢慢扎根的关键因素。
03
从10到N
采用“三制合一”全员合伙模式，
六个人管好百家店
"对外需要客户满意，对内需要组织力驱动团结就是力量."
黑天鹅的突袭，“三文鱼困境”，日本核废水排海事件，日本料类经历了多次行业重挫。
即使是现在，仍然有许多日本公司在实践“转型”和“谋生”的道路上。
生意越做越好，慢慢地我们的店也越开越多，但是随之而来的问题也越来越多。
不仅要面对来自外部的日料品类突发事件，还要面对来自内部的诸如内部组织协调等诸多难题。
每一次对池田来说，我们都面临着许多困难，这是一次生命危险的考验。
所以许多同行和朋友都在问我，为什么池田能穿越飓风，生存13年？
并且能够在坚持直销的前提下，逆势给出120家店铺仍然在全国范围内拓展疆域，保持正增长？
运势？是力量吗？
事实上，这两年我也在深入思考这个问题的答案。
面对环境的变化和业务的下滑，可能是池田的“组织力”革命和“毛利”控制的坚持，让我们在不怕更多风浪的情况下“活着”和“活着”。
1、大家一起发展壮大！
初创组织力-“家的组织力”
第一家商店成功开业后，我们开始逐步给第二家、第三家商店。
但是，个人的精力、资金毕竟是有限的。
最初的拓店可以算是池田第一次组织力变革，我们依靠的是“家的组织力”。
大家都把团队成员看作是一起奋斗的“家庭成员”，大家一起工作，一起多开店，把品牌做得更好，店铺更广。
2、让员工自己做生意！
第二次组织力变革——将雇佣制改为“城市合伙制”
在我们慢慢发展成30多家店铺之后，团队中的一些小伙伴想要自己做生意，自己开店创业。
这是我公司内部发生的第二次组织力变革，将雇佣制改为“城市合作伙伴制”。
我们在各个地方开了一家分公司。2017年8月，团队进入天津，在南开大悦城开了第一家店。2017年12月，我们进入西安，在赛格国际开了第一家店，然后进入长沙、重庆等地，维持了一年的进攻。
因为店面生意比较好，当时的城市合作伙伴一年可以拿到两三百万的分红，公司内部和团队都觉得这个城市的合作伙伴模式不错。
3、企业扁平化，6人可管理120家商店！
第三次组织力变革——“三制合一”全面合作伙伴模式
但是在2022年疫情期间，又出现了另一个截点。
当时一方面是受外界疫情影响，大部分餐厅生意下滑；另一方面，我发现我们的组织力有问题，团队战斗力下降。
城市合作伙伴是代理下发制度，优秀的一线员工店长没有股权，这样很难激发一线员工的积极性。
正如那句话所说，一个人或许能走得更快，但是一群人肯定能走得更远。
因此，经过近两年的思考和深入学习，我们对组织力强的公司进行了第三次组织力变革——“全面合作伙伴制”，如南城香、米村拌饭等。
综合合作伙伴制度，即所有员工都可以成为“合作伙伴”，但目标是让优秀的人开一家优秀的店，让一线员工有更多的话语权。
因此，我们对总部进行了“大调整”，将总部管理改为“店长驱动”，提升了总部过多的管理岗位。比如北京60家店之前，需要10个人(一个总经理，四个总监，四个监督，一个产品经理)，但是两个人改变后就可以完成(一个战斗中心总监。 一位发展中心总监)，指挥所建在一线，鼓励店长和一线员工发挥主动性。
而全面合作伙伴也有几个问题:如何解决选拔优秀人才开店的问题？如何批量复制优秀人才，满足扩张需求？如何让优秀人才有信心管理一家店铺？
建立了自己的“三制合一”，用赛马制、师徒制、合伙制来真正完成这种模式的落地。
赛马制度-处理“选择、选择”优秀人才的问题，选择“271”原则，选择20%优秀员工，选择70%合格员工，选择10%淘汰员工，选择绩效考核等优秀人才；
师徒制——处理人才“培养”的问题。如果师傅带出来的弟子能开店，店主也可以投资，获得投资分红和奖励分红，让优秀的人主动培养弟子。
合伙-处理“责任”问题，员工和公司一起开店
然而，在这种“三制合一”的全员合作伙伴模式下，我们的总部更加扁平化，内部人员成为“六边形战士”，六个人可以管理120。 家门店。
虽然去年整体市场表现同比下降15%，但是我们的整体利润与去年持平，预计今年店长每年最多能赚50万。
4、主动控制55%左右的毛利，给顾客带来好处。
现在面临消费降级，也许许多餐饮业主都在加入降价对决。
很多人问我们有没有调整价格带。我们没有做这个动作，但是早在开店的时候，我们就想到主动控制店铺的毛利。
不要贪婪也是长久的原因，一直坚持我们的毛利在55%左右。
为了回馈客户，我们的招牌产品和点击率较高的寿司每天都会参与“产品特价1元”，这也在帮助我们慢慢培养用户喜欢吃寿司的习惯。
当毛利低于我们良好的导向标准时，我们利用组织力来控制成本，提高效率，比如激发店员，尤其是店长的组织力，他会主动控制店铺的报销情况。
比如我们之前的损失是16%甚至更多，但是当店长的责任感变强的时候，她会做很多动作，比如店铺每天都有促销时间。晚上8:00到10:00，产品会打五八折促销，剩下的就丢了。一个好的店长会在打折前尽可能多的卖货，或者控制晚上的商品出货，尽自己最大的努力从成本节流到销售端，让店铺的损失从16%降到10%。
为了保证店铺盈利的稳定，持续采取内部行动，这可能就是为什么市场环境在变化，我们的业务始终保持相对稳定的原因。
专业化餐饮网总结：
任正非说，力出一孔，利出一孔，下一个倒下的就不是华为了。
邬志国说，组织力是公司的灵魂，没有它的公司就像一盘散沙，溃不成军。
餐饮业，不管是今天我们走进的池田寿司，还是南城香、米村拌饭，起势迅猛，稳扎稳打。
“组织力制胜”的身影可以从他们身上看到。
这是一句贴在池田寿司总部墙上的话，“说到做到，承诺兑现”。
也许这句话也是其“三次组织力革命”背后的“自信”和“基础”。
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