法律经济学的视角：芯片企业的公司治理

组成公司的利益相关人之间的利益很难一致。比如，普通职工的利益在于保住工作，按时领取薪酬，尽可能涨薪；债权人的利益在于实现债权的本息；普通股东的利益在于按时得到股息，股票价值不断增加，按时分配股息，股息高一些，股价高一些；大股东可能和普通股东想法一样，也可能下大棋，即不在乎当前股息和股价，而图谋长远利益；管理层不仅希望薪酬高，还希望公司做大，因为做大公司的CEO，行业薪酬高，而且更有面子。

公司治理制度的主要目标，是降低这些利益之间的冲突，让利益相关人之间尽可能利益一致，以便降低交易成本，让公司健康运行。

因为管理层掌握公司的经营管理大权，公司治理制度中的核心是规制管理层的行为。其基本做法是让管理层对公司及股东承担信义义务。如果管理层违反信义义务，轻则被撤职，重则承担民事赔偿责任。

信义义务包括两方面。

一方面，管理层应该尽到勤勉义务。即，管理层要像为自己的利益一样，为公司的经营管理投入精力。既不能躺平，做一天和尚撞一天钟；也不能太鲁莽，草率作出商业决策，损害公司的利益。

另一方面，管理处还要尽到忠实义务。即，管理层不能和公司的利益产生冲突。比如，管理层不能把自己供职的公司的商业机会交给亲戚朋友的公司。

如果管理层违反信义义务，公司和股东都有权对其发起诉讼，要求起承担损害赔偿责任。所以，信义义务是约束管理层的一种重要的公司治理制度。

此外，公司治理还包括一系列其他的制度规则。比如，员工持股制度、股息分配制度、期权制度等。

良好的公司治理有助于把股东、管理层、普通职工和债权人的利益冲突降到最低，降低公司运行的交易成本，提升公司的运营效率。正因为如此，很多投资人在投资决策时把目标公司的治理情况放在很重要的位置进行考量。

比如，巴菲特在决定是否投资某家公司时，会对目标公司的治理情况进行考察。有时候，巴菲特甚至会和目标公司的总裁或董事长交朋友，帮助其改善公司治理。

公司治理对芯片公司的健康发展甚至生死存亡都很重要。而且，芯片产业的公司治理也呈现出很多特别的一面。

GCA，曾经的光刻机先驱的升腾与陨落

在芯片制造产业链条中，光刻机占据重要地位。当前，阿斯麦围绕光刻机生产与销售，打造了一个生态系统，牢牢占据全球光刻机市场的龙头地位。

不过，在几十年的光刻机发展史上，阿斯麦属于后来者。上世纪80年代初，占据光刻机市场垄断地位的是GCA（美国地球物理公司）公司。

GCA成立于1958年。在将近二十年的发展过程中，GCA从事过地图相关业务和芯片生产业务，但是，公司产值不高，一直是个小公司。其创始人之一兼总裁叫米尔特·格林伯格。1978年，GCA向市场推出第一台步进式光刻机。这种光刻机比当时流行的扫描式光刻机更精准，符合摩尔定律下芯片更小、更精准的发展趋势，因而备受市场青睐。

公司以技术迭代者的身份杀进光刻机市场，带来丰厚的利润，从一家小公司一跃成为行业巨头。1984年，公司营业额上升到三亿美元。

不过，自从公司取得空前成功后，总裁米尔特·格林伯格就似乎被胜利冲昏头脑，花在经营管理上的心思开始减少，更多地醉心于和政客交往。而且，米尔特·格林伯格还犯了经典公司治理反面教材的典型毛病，即用公司的钱为自己买行头，讲排场。

有关米尔特·格林伯格及其领导下的公司高管的故事很多。比如，一名员工在他的衣橱里发现价值100万美元的精密镜片。公司高管拿公司信用卡买科尔维特超级跑车。至于格林伯格坐头等舱喝高档酒以销售访问之名环游世界，就连公司客户都看不惯。

GCA公司高管不仅奢侈浪费，还以垄断者的傲慢对待自己的客户。与GCA打交道的芯片公司对其评价是“傲慢”且“反应迟钝”。一位分析师回忆认为，GCA对客户的反馈意见很不耐烦，GCA希望客户：“买我们的东西就行了，别烦我们！”

就在GCA沉浸在光刻机市场老大的地位，高管奢侈浪费，公司拿客户不当回事的时候，另一家竞争对手杀了出来。这家公司就是GCA曾经的合作伙伴，而后被GCA抛弃的尼康公司。

最初，尼康为GCA生产的步进式光刻机提供精密镜头。后来，GCA总裁格林伯格放弃尼康，收购了一家镜头制造商。不过，这家公司生产的镜头质量达不到要求。而且，格林伯格的决策激发了尼康，后者转而自己生产步进式光刻机。

尼康起点很低，靠对GCA的光刻机逆向工程起步。与GCA不同的是，尼康善待客户，对客户提出的意见，从善如流。靠着这种励精图治、兢兢业业的精神和对技术进步孜孜以求的严谨态度，到20世纪80年代中期，尼康生产出来的步进式光刻机在质量上已经超过GCA：产品成品率明显提高，故障率更低。

再后来，GCA解雇了他的创始人之一兼总裁格林伯格。不过，为时已晚，GCA市场份额不断缩小，股价和市值不断萎缩。1993年，GCA的母公司通用信号（General Signal）挂牌出售GCA，但是，没有找到买家。GCA出退光刻机市场，关门倒闭了。

曾经叱咤光刻机市场的GCA，短短5年就经历了从顶峰跌到谷底的轮回。其兴也勃焉，其亡也忽焉！究其原因，外部因素当然起到了推波助澜的作用，但是，内因，即糟糕的公司治理，无疑起到了决定性作用。

1993年4月30日，洛杉矶时报上发表了一篇感叹GCA公司倒闭对美国芯片产业的国际地位造成巨大打击的文章。其中有句话发人深省：成功助长了傲慢，质量控制被抛到窗外。（success had bred arrogance,and quality control went out the window.）

格鲁夫们的豪赌vs管理层的尽职义务

英特尔的总裁安迪·格鲁夫是一位传奇式的硅谷英雄。面对日本芯片制造商在DRAM制造上咄咄逼人的竞争气势，格鲁夫以近乎偏执的勇气，冒着巨大的风险，舍弃在DRAM上的传统优势，转向新的领域：为个人电脑制造芯片！

格鲁夫的豪赌面临巨大的风险。其一，英特尔当时在DRAM上仍然盈利，只不过失去了垄断地位。其二，转向新的领域，抛弃正在赚钱的领域。赢了名利双收，输了，轻则面临责难，重则面临违反信义义务之诉！可能要承担损害赔偿责任！

格鲁夫的豪赌取得空前成功。英特尔一直到今天都占据个人电脑芯片制造业的一哥地位，建立了稳固的护城河，稳稳地享受利润。挟商业上的巨大成功，格鲁夫的自传《只有偏执狂才能成功（Only the Paranoids Survive）》在上世纪90年代风靡全球IT界。

格鲁夫的豪赌不只局限于芯片生产。他还在光刻机领域豪赌。在光刻机巨头阿斯麦的成长过程中，格鲁夫领导下的英特尔发挥了重要作用。

1992年，英特尔公司研发部门的领导者约翰·卡拉瑟斯（John Carruthers）向总裁格鲁夫申请一笔两亿美元的巨额研发经费，用来研发新一代光刻机。作为通晓芯片产业发展趋势的科技工作者，卡拉瑟斯明白一个基本道理：根据摩尔定律，芯片必须朝着更小、更精密的方向发展。英特尔作为芯片制造商，必须适应摩尔定律，走在芯片制造的前沿，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

但是，制约芯片朝着摩尔定律方向发展的是光刻机。卡拉瑟斯知道，当时的光刻机很快将无法生产下一代半导体所需的更小的晶体管，必须在光刻机的研发与生产上取得突破。光刻机波长越短，可以制作在芯片上的器件尺寸就越小，卡拉瑟斯想研发波长为13.5纳米的极紫外光。不过，当时业界普遍认为极紫外光不可能大规模产生。也就是说，卡拉瑟斯的设想很美，但是，成功的概率极低，有豪赌的意味。

格鲁夫明白这是豪赌。他这样问卡拉瑟斯：“你想把钱花在我们甚至不知道是否会奏效的事情上？”不过，他还是给卡拉瑟斯拨了两亿美元经费，用于开发EUV光刻技术。英特尔继续在光刻机上投资，在EUV光刻研发上总共花费了数十亿美元，在学习如何使用EUV光刻芯片上又花费了数十亿美元。但最终，英特尔没有能够生产自己的光刻设备。

芯片产业里的豪赌，不光有英特尔的格鲁夫。2008年金融危机后，在市场的一片恐惧和保守氛围下，台积电的张忠谋决定逆势上行，扩张生产。

不过，台积电当时的首席执行官是张忠谋亲自培养的继任者蔡力行。蔡力行遵循在金融危机中普遍的谨慎做法：裁员和缩减成本。张忠谋认为，削减成本是失败主义行为，台积电需要在芯片制造能力上大量投资，以便满足疫情后的智能手机业务需求。

将近八十高龄的张忠谋解雇了蔡力行，重新获得台积电的经营控制权。因投资者担心张忠谋会启动一个回报不确定的高风险支出计划，台积电股价当天应声下跌。

耐人寻味的是，芯片产业发展史上，也有不豪赌落下遗憾甚至懊悔众生的案例。案例的主角也是英特尔，只不过总裁发生了改变。这个人就是英特尔的总裁保罗·欧德宁（Paul Otellini）。当乔布斯带着为其手机生产芯片的合同来找欧德宁时，欧德宁拒绝了。其主要原因是，欧德宁认为，当时英特尔已经能从个人电脑和服务器芯片业务中获得稳定的丰厚的利润。如果投资进入移动设备领域，会影响当前的财务指标。后来的故事举世皆知：移动设备产业快速增长，消耗了芯片产业三分之一的供给。

确定的当前利益与不确定的长远利益：芯片企业公司治理的悖论

从法律经济学的视角观察，公司的本质就是一束合同（a nexus of contracts）。组成公司的各个利益相关人，依据不同性质的合同，对公司资产及其产生的收益（表现为现金流）主张不同性质的请求权。比如，职工依据雇佣合同主张劳动报酬权（工资及各种福利），债权人依据债权合同主张收回本金和利息，股东依据股权合同主张分得股息。

公司的管理层负责公司的经营决策。管理层的经营决策对各个利益相关人都会产生不同的影响。正如前文所述，为了规范管理层的行为，立法给管理层施加信义义务。如果管理层违反信义义务，给公司及利益相关人带来损失，利益相关人可能对管理层提起损害赔偿诉讼。

这样，管理层的行为就面临一个悖论：管理层应该积极进取，积极作为，为公司发展尽职尽责，还是谨小慎微，明哲保身？

商业活动本来就是伴随风险的。如果管理层的行为给公司带来直接损失，给股东等利益关系人带来间接损失，后者以违反信义义务为由起诉管理层，要求损害赔偿，管理层职业岂不成了高风险职业？

为了解决这个冲突，公司法规定商业判断规则。其基本含义是，只要管理层的行为没有违法违规，其作出的经营决策符合所在行业的基本操作规律，即便其决策给公司或某一类利益关系人带来损失，如果有人起诉管理层，法院也不会追究其损害赔偿责任。

其精髓是：法院尊重管理层作出的商业判断。即便如此，围绕信义义务及商业判断标准，直到今天，仍然没有定论，争议不断。

回到芯片产业，我们不难发现一个更突出的问题：芯片产业的竞争与传统行业的竞争不同，需要超常规思维！比如，在人工智能大模型产业链，英伟达已经建立起自己的生态系统，英伟达的芯片建立了牢固的垄断地位。按照传统的竞争理念和竞争模式，没有任何企业有能力撼动英伟达的垄断地位。为了与英伟达竞争，唯一可行的策略是寄希望于技术迭代，抢先研发下一代芯片技术，超越英伟达。

回顾芯片及光刻机产业的发展历史，不论是GCA的崛起与陨落，还是英特尔舍弃DRAM冒险进军个人电脑产业，都是沿着超越传统行业的常规思路。

这样的竞争带来的问题是，管理层必须在成功概率极低甚至前景不明朗的情况下豪赌未来。这样的豪赌显然与很多利益关系人的当前利益产生冲突：为了豪赌，花掉公司当前的现金，股东得不到分红，股价可能下跌；债权人的清偿可能带来影响；职工的薪酬也可能得不到提高。

在英文里，企业的本义是冒险（adventure）。像芯片产业这种超越传统产业的冒险行业，在鼓励冒险与保护投资者、雇员及公司利益之间，更有必要维护好平衡。

如何完善芯片企业的公司治理，在鼓励企业管理层的冒险精神与保护公司、职工、债权人、股东利益之间找到最优的平衡点，是推动我国芯片产业的健康发展中值得思考的重要问题。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com